分拆、合资、放权...入华二十多年的洋快餐为何都要“独立”？

似乎正在跑步进入跨国企业中国业务的分拆时期，尤其是餐饮行业。

时隔六天，星巴克宣布与博裕成立合资企业后，汉堡王中国的“新东家”也官宣落地。11月10日，CPE源峰宣布，与汉堡王母公司RBI集团（Restaurant Brands International）成立合资企业“汉堡王中国”，交易完成后，CPE源峰将持有约83%的控股权，RBI则保留约17%的股权。

图片来源：汉堡王中国官网

而星巴克则在同月4日，宣布将中国业务至多60%的股权出售给博裕投资，交易估值40亿美元（约合284.84亿元人民币）。更早之前的2017年，麦当劳将中国大陆和香港业务80%的股权出售给中信与凯雷组成的财团，并成立新公司运营。而肯德基更是在2016年，就完成了“易帜”，百胜集团将百胜中国分拆，春华资本和蚂蚁金服分别向百胜中国投资4.10亿美元和5000万美元。

而这些横跨了近10年的商业动作的背后，都指向了同一个问题——增长与本土化。

星巴克希望借助博裕的本地经验，加速布局中小城市和新兴区域，目标从8000店扩至2万店；汉堡王在源峰的赋能下，计划将门店从1250家扩至4000家以上，并同步升级产品、品牌和数字化体系[1]；麦当劳在引入中信和凯雷后提出“愿景2022”，计划五年内从2500家开到4500家，并抓住外送和数字化趋势[2]；百胜中国则依托春华资本的本地洞察和蚂蚁金服的数字化能力，继续扩大品牌版图。

图片来源：星巴克中国

中国是一个足够规模的市场。麦当劳在中国官网将中国内地称为“麦当劳全球第二大市场、全球发展最快的市场”。中国也是星巴克的全球第二大市场，贡献了约8%的营收。[3]RBI在2025年6月发布的年度报告显示，汉堡王中国大陆市场的2024年系统销售额，在汉堡王10大国际市场排名第八。[4]

今年以来，曾透露出寻找中国业务合作伙伴意向的，不止星巴克、汉堡王。哈根达斯今年6月被传出可能出售中国门店，迪卡侬也在4月被曝光考虑出售中国业务部分股份，但两者回应媒体时都表示“不予置评”。

“我不认为现在有人在重新思考商业模式，更多的是在思考‘怎么在中国做生意’。”Ventech China（银钛资本中国）管理合伙人Curt Ferguson（中文名冯广晟）告诉FBIF。

确实，在找到本土合作伙伴前，这些餐饮巨头在中国市场都表现出类似的增长压力。《金融时报》统计，星巴克在中国市场的份额，已从2017年42%的峰值，下滑至2024年的14%。截至2024年12月，汉堡王中国门店数量约为法国市场的2.5倍，但单店收入约为后者的十分之一。2016年3月，麦当劳决定为中国区业务引入战略投资者时，其在中国内地的餐厅数量，不足肯德基门店的一半。

2024年汉堡王中国单店收入远低于法国；图片来源：RBI

与此同时，市场“排位”也在发生变化，西式快餐与咖啡的本土玩家迅速崛起。咖啡赛道被瑞幸、库迪的9.9元重塑心智，瑞幸门店在今年7月突破2.6万家；炸鸡汉堡品牌中，走性价比路线的华莱士、主打中式汉堡的塔斯汀，门店数占据前列。

冯广晟曾是可口可乐大中华区的首席执行官，拥有国际视野和实战经历的他，在长期观察中，对这次全球餐饮巨头们接连的动作，有自己的思考。他认为，中国的特许经营体系一直发展得很好，“看看瑞幸、喜茶这些品牌，瑞幸在引入加盟模式后实现了快速增长，奈雪、霸王茶姬等也是如此。”

增长成为这轮并购潮中，最核心的目标。

一、集体“放手”，要增长

汉堡王或将中国业务易主的消息，在市场盛传已久。

至于，为何易主，未来战略方向等推测，也在这次“官宣”中明确。据CPE源峰官方公众号：CPE源峰将向汉堡王中国注入3.5亿美元的初始资金，用于支持其餐厅门店扩张、市场营销、菜单创新以及运营能力提升，把握中国这一全球增长最快的消费市场机遇。

同时，CPE源峰还特意强调了这次合作的“权利”，“在本次交易中，汉堡王中国旗下全资关联企业将签署一份为期20年的主开发协议，该协议将授予其在中国独家开发汉堡王品牌的权利。”[5]

这意味着亲手掌管了汉堡王中国业务9个月的RBI，再次把其汉堡王品牌的开发和运营权力，交给了新的合作伙伴。

星巴克与博裕投资的合作，也有着相似的特点。

11月4日，星巴克宣布与博裕投资成立合资公司。交易达成后，博裕将持有合资企业最多60%的股权，星巴克将保留40%。星巴克作为品牌和知识产权的所有者和授权方，向新成立的合资企业进行授权，新成立的合资公司，则接过了门店数从8000家提升至20000家的任务。

这样的合作，在餐饮行业并不少见。

2017年1月，麦当劳就将中国大陆和中国香港业务80%的股权，出售给了中信集团和凯雷投资集团组成的联合财团，并共同成立新公司运营。

这家新公司，则获得麦当劳在中国地区的菜单创新、餐厅升级等方面的运营决策权。其结果便是麦当劳迎来进入中国市场以来的最快增长期，在此期间，麦当劳还创造了“麦门文学”的出圈名梗、“1+1随心配”的热门套餐等。

图片来源：麦当劳

赛百味也有类似动作。2023年6月，赛百味与本土企业上海富瑞食企业发展有限公司（以下简称“富瑞食”）签订新的总特许经营协议，富瑞食独家获得中国大陆地区管理和开发所有赛百味门店的资格。

其后两年，赛百味在中国共开出超500家店，品牌将加盟模式全部转为直营，并做出统一改造品牌形象、签约年轻明星代言等动作。[6]

综合来看，各品牌中国业务实现独立的方式各有不同，麦当劳、星巴克、汉堡王选择通过成立合资公司，将更多决策权交给更懂本土市场的“中国合伙人”，百胜中国选择从母公司分拆，实现完全独立，赛百味的独立则没有涉及到股权的变化，而是总特许经营权的转移。

但相似的，是进入中国市场的20年到30年，成为外资品牌脱离全球总部的“高发期”。业务独立后，几家企业也都在声明中明确提出未来的拓店目标，或是高层在接受采访时透露出门店加速扩张的雄心。

发生的时间段不同、合作的细节不同、出售的股权比例不同，从麦当劳到汉堡王，众多不同中，放权、本土化、增长、扩张成为共同指向的目标。

二、引入“中国合伙人”，从麦当劳到金拱门

麦当劳是一个相对完整的观察样本。

1990年，麦当劳在深圳开了中国内地的第一家店铺，比肯德基晚了三年。与1999年在中国市场开放特许加盟的肯德基不同，麦当劳以直营模式为主。直到2010年，麦当劳才计划在中国扩大特许经营的试点规模，目标是在2013年将门店数量翻倍到2000家。[7]

也是在2010年，麦当劳计划对华投资增加25%。[8]除了看好中国市场，麦当劳此时加快节奏，也可能因为竞争对手跑得更快。当年12月，肯德基已经开出了约3200家门店，时任麦当劳中国公司首席执行长的曾启山对媒体表示，麦当劳过去在中国开1000家门店花了19年时间，现在他们要开始加快脚步了。[9]

2016年3月，当麦当劳决定为中国区业务引入战略投资者时，它在中国内地的餐厅数量为2400家，同期肯德基门店已经超过5000家。[10]

2017年1月初，根据中信股份发布在港交所的公告，中信股份、中信资本和凯雷与麦当劳达成战略合作，通过成立的新公司以最高20.8亿美元收购麦当劳在中国内地和香港的业务，并在交割后获得两份为期20年的主特许经营权。[11]2017年8月初，麦当劳在官网发布公告称，与中信股份、中信资本以及凯雷集团的交易在7月31日完成交割。[12]

图片来源：麦当劳中国

至此，一场围绕特许经营权的谈判落下帷幕。

“这确实是比较艰难的环节。要知道麦当劳在全球一向都是说一不二的品牌，想成为它的被特许人，就得接受它的条件，它的特许经营合同都有200多页，在全球其他市场，基本上被特许人拿来就签，是没有什么修改空间的。”中信资本董事长兼首席执行官、麦当劳中国董事会主席张懿宸在接受媒体采访时回忆。

从张懿宸的只言片语，能感受到要拿到麦当劳的特许，其条件十分严苛，博弈空间也有限。

这种特许，并不是单纯的撤退或者卖店。麦当劳（中国）及麦当劳（各省）虽由中资公司所控，但门店运营体系与标准却是由它输出，它仍是中国区的实控领主。20年后，各中资公司合约到期，它依然掌控麦当劳在华的品牌经营权。[13]

一场顶尖高手之间的交易合作，自然是双方都能获益。

在张懿宸看来，中国的市场规模非常大，国情也不一样，很多时候，跨国公司把其他市场的经验拿到这里，初期是可行的，但当本土的竞争对手成长起来之后，决策更快，打法又更接地气，管理层也更加勤奋——很多跨国企业的优势就越来越小了，除非有非常强的技术壁垒，否则在华经营会越来越难。

中国消费市场太特殊了，当时的麦当劳，在全球还是快餐第一品牌，但在中国市场已经成了“第二品牌”，“问题就在于本土化的决策效率跟不上，我们进来之后首先要调整的也正是这一核心问题。”张懿宸回忆。[14]

张懿宸还详细解释这种因“大脑”出问题，而导致的“跟不上”。

麦当劳与美团外卖联动；图片来源：微博@麦当劳

2015到2017年，中国外卖行业经历了激烈的补贴大战。美团率先大量砸钱抢市场，饿了么随即反击，百度外卖也加入竞争。此后行业洗牌，美团合并大众点评并走向上市；饿了么收购百度外卖，随后被阿里收购。[15]

这种情况下，大部分人不难感受到外卖这个大趋势。

“但你让一个坐在芝加哥的人能主动产生这个想法，还是很难的，即便他听到了这种建议，也可能将信将疑，还要花很长的时间去研究。对于他们来说，更为习惯的模式是得来速。”张懿宸解释，这就会牵扯到内部资源分配的问题，在这样的情况下，外卖是很难发展起来的。

而这种“慢”并非个例。

2023年，GeoQ Data品牌数据显示，咖啡品牌在县域市场咖啡门店总计约5454家，而其中有3700家诞生于过去一年时间之中。也是在这个时期，瑞幸、库迪打响了9.9元价格战。[16]

截至2023年年末，瑞幸咖啡国内门店数量突破1.6万家。[17]2023年，库迪咖啡新开门店6518家。[18]相比之下，星巴克2024年Q1财报显示，截至2023年年末，星巴克中国门店达到6975家。

虽然星巴克的门店依然在增加，但星巴克的市场份额却逐年下降。

上海啡越投资管理有限公司董事长王振东告诉FBIF：“前几年，中国的咖啡消费市场增速非常快，星巴克在过去几年的门店扩张速度也并不慢，但它主要的问题在于，比不上总体的增量，所以份额相对来说减少了。”

图片来源：微博@luckincoffee瑞幸咖啡

2005年入华的汉堡王，扩张节奏始终相对缓慢——前7年仅开出52家门店，直到2012年土耳其TFI集团获得独家特许经营权后才明显提速，用6年时间新增900多家，但到2024年底全国门店也只有1474家。然而，此时的中国西式快餐赛道，“万店规模”已经并不少见。截至2024年11月，华莱士的全国门店数超过了2万家，塔斯汀门店数约8800家。[19]

冯广晟分析，对大多数跨国品牌来说，中国市场确实是一个复杂的难题，它们要触达超过十亿的消费者，需要投入巨额的资金和资源，“这也是为什么很多品牌一开始进入中国时声势浩大，但很快就难以维持增长。它们往往陷入价格下行的恶性循环，利润不断被压缩。要在这样的环境中建立可持续的业务，需要极强的平衡能力，几乎像变魔术一样。”

引入“中国合伙人”的麦当劳，也确实取得了不错的成绩。

与中信、凯雷完成交割的3个月后，也就是2017年10月，麦当劳（中国）有限公司更名为金拱门（中国）有限公司。同年8月，麦当劳中国宣布了中国内地“愿景2022”加速发展计划，提出了未来5年销售额年均增长率保持在两位数、2022年底门店增至4500家的目标。[2]

2023年8月，麦当劳中国首席执行官张家茵在接受媒体采访时表示：“第一个五年目标基本都完成了，店数是超越的，销售额因为疫情没有达成，但现在基本已经全部补回来了。”[20]

截至2025年9月，麦当劳全国门店数已从2017年时的2500家，增长至超7200家，其中，约50%的麦当劳餐厅分布在三至五线城市。

三、品牌全球化、业务本地化，用特许经营得“两全”

在信奉“天下武功，唯快不破”的中国市场中，效率是非常重要的商业竞争方式。

冯广晟告诉FBIF，在中国，品牌通常只有两条路可走。第一条路，走高价值的细分路线，比如路易威登这样的奢侈品牌。第二条路，走“可口可乐模式”，把产品做到足够便宜，比如定价在3到4元人民币，通过供应链效率来满足市场需求。

“消费者对三四块钱的产品不会有太多异议，但当价格上升到10元左右时，问题就出现了——竞争会变得激烈，品牌也更容易被比价。”冯广晟解释。

规模足够的中国市场，对企业而言天然有着吸引力。但也因为文化、地理等众多因素影响下，中国市场成了品牌的试炼场。

“中国市场确实很难做。正如我之前说的，这里可能是全球最容易推出新产品的地方，但却是最难建立持久品牌的地方。几乎所有品牌都会在这个阶段遇到瓶颈，因为竞争太激烈了，最终往往陷入价格战，导致股东价值被不断稀释。”冯广晟告诉FBIF。

“星巴克这次引入本土资本的核心原因，我认为还是因为，星巴克既有的这个模式，和它的整个治理体系，客观上已经无法适应，中国消费市场的整个变化和竞争的格局。”王振东表示。

面对格局变化，星巴克没有选择退出，而是借助本土伙伴的力量突破瓶颈。在宣布与博裕投资的战略合作后，星巴克也表示“将继续作为星巴克品牌与知识产权的所有者和授权方”，并提到“将与博裕携手共同提升星巴克在中国市场的顾客体验”。

1999年1月，开出中国内地第一家门店的星巴克，最初采取的是合资和授予代理权的方式，而后逐步回购合作伙伴的股份，2017年全面直营中国内地市场所有门店。转向直营的过程中，星巴克也在加快门店的扩张，不仅是加密一二线城市，也计划向三四线城市拓展。2018年，星巴克在宣布“2022财年门店翻倍计划”时提出，要在中国开出6000家门店，并首次提到“从核心城市扩展至更多新兴城市”。[21]

而这样的速度，并不意味着慢或者不快，而是和竞争对手相比，不够快。

咨询公司安永在一项针对轻资产的战略研究时发现，资产轻量化正在成为推动增长和加强伙伴关系生态系统的重要工具。该研究报告还提到，资产轻量化可以帮助公司获得更高的股东总回报（TSR）以及其他的财务利益，公司将固定成本转化为可变成本结构，增强了业务的敏捷性，促进了资源的转移，从而专注于核心能力。据安永的数据，2015年至2020年，轻资产量级公司的股东回报率平均比重资产公司高出4个百分点。[22]

特许经营模式，就是一种典型的轻资产模式。这一模式，让擅长品牌运营的，继续站在全球化视角，实现品牌增值；让懂本土市场的当地合伙人，开疆拓土。

冯广晟用可口可乐和百事的案例，来解释这种分工：

“装瓶商负责开拓本地市场，拥有工厂，并处理生产、供应链和配送等事务；而品牌方则专注于品牌建设，本地的合作伙伴则负责具体的执行工作。这种分工在中国非常有效。可口可乐最不想做的事情，就是自己在中国去运输、经营，那是熟悉当地市场和法规的本地合作伙伴的强项。”

据了解，2013年，可口可乐公司确立特许经营的方向，装瓶业务由自身运营，转向由一群多元化、能力强，且了解社区和客户的当地企业共同运营，从而形成一个特许经营的生态系统。2017年，全美近70家独立的可口可乐装瓶商转化进入特许经营的系统。可口可乐中国于2016年与中粮集团和太古股份有限公司签署了“双装瓶商”战略协议，加速推进自有装瓶业务特许经营权的重组。[23]

国内市场不乏外资企业特许经营模式的探索案例。

如2000年，肯德基就在常州溧阳开出中国首家“不从零开始”的特许经营加盟店，2025年Q3，肯德基净增402家门店，其中加盟店占比达41%[24]；7-11便利店、罗森便利店则主要采用区域特许经营模式，2024年，国内门店数量分别达到4639家和6652家[25]。

且在特许经营模式下，外资便利店也发展出了“中国特色”，如罗森就在全国多地开放类似夫妻店的“罗森小站”，并以较低的加盟费吸引当地小型加盟商。

图片来源：小红书@罗森小站

除了跨国企业，国内的餐饮企业，也在“万店”的目标中，引入了这种模式。

近两年，借助特许经营模式，瑞幸、古茗等品牌突破万店，蜜雪冰城则继续保持门店年增近1万家的表现，除此之外，茶百道等品牌也依靠此模式向万店发起冲击。

根据有哥餐链数据显示，2025年上半年餐饮门店总数Top10的品牌，全部采用特许加盟或“直营+特许加盟混合”模式。

特许经营模式下，大部分开店成本和运营成本由加盟商承担，这使得品牌方可以以“轻资本”的方式在全国范围内快速开店。

如蜜雪冰城2008年左右引入特许经营模式，结合“极致性价比+快速下沉”的策略，将一套高度标准化的系统复制到三四线城市以及乡镇市场。2020至2021年间，蜜雪冰城的扩张速度达到高峰，其门店数一年时间内从1万家增长至2万家。

四、让“星巴克”变成另一个“瑞幸”，并不是一种胜利

引入“中国合伙人”只是第一步。

星巴克与博裕的合作官宣后，如何本土化的猜测声一直存在。甚至，近期因部分门店内音乐播放起了千禧年中文歌曲，而被误解为“本土化”的动作之一。

11月11日，星巴克官方回应了这一情况：因经典季节限定饮品太妃榛果拿铁诞生于千禧年，品牌希望借由音乐与顾客重温回忆。该活动将于11月17日结束。

本土化，不意味着丢掉原先的优势和价值，all in 竞争之中。

图片来源：微博@麦当劳

肯德基、麦当劳和罗森，都是外资品牌本土化的典型代表。

肯德基从2000年起就把皮蛋瘦肉粥、豆浆油条等地方餐食做进菜单，近年的“疯狂星期四”更成为现象级本土营销；麦当劳推出“麦麦夜市”切入夜宵场景，并用“麦门”文化与接地气的社媒营销，和年轻人建立情感连接；罗森推动冰皮月亮蛋糕、冰麻薯等成为网红爆品，并通过国风、二次元、游戏IP等高频联名深度融入年轻人的生活方式。

张懿宸直言：“我们这个生意不是单纯考验眼光的生意，更多的功夫是在运营上，重要的是一个机构能做什么来真正提升企业的价值，而不是说相信一个故事——我们是不会轻易相信故事的。”

“他们必须确保自己的产品和服务能真正给消费者带来相应的价值，”冯广晟也表达了类似的观点，“只要经营者不过度投入、不过度扩张，始终专注于产品质量和合理利润，在中国市场是有生存空间的。中国的餐饮消费者眼光很挑剔，但也很懂得欣赏优质产品。”

参考来源：

[1] CPE源峰与汉堡王母公司RBI达成战略合作，为汉堡王中国增长注入全新动能，2025年11月，汉堡王官网

[2] McDonald's Announces Growth Plan for China Following Completion of Strategic Partnership with CITIC and Carlyle，2017.8，麦当劳官网

[3] 星巴克出售中国业务60%股权，2025.11，纽约时报中文网

[4] Closer Look at our International Segment，2025.6，RBI

[5] CPE源峰与汉堡王母公司RBI达成战略合作，为汉堡王中国增长注入全新动能，2025年11月，CPE源峰

[6] 两年新增门店500家，赛百味靠什么赢回中国？｜对话赛百味中国首席市场官，2025年10月，胖鲸头条

[7] McDonald's aims to expands franchise trial in China，2010.5，Reuters

[8] McDonald's says to lift 2010 China investment by 25 percent，2010.1，Reuters

[9] 麦当劳计划最大手笔在华扩张 追赶肯德基脚步，2010年12月，中国经济网

[10] 麦当劳汉化 | 封面故事 ，2018年4月，中国企业家

[11] 收购麦当劳中国内地及中国香港业务的控股权，2017年1月，中国中信股份有限公司

[12] McDonald's Announces Growth Plan for China Following Completion of Strategic Partnership with CITIC and Carlyle，2018.8，麦当劳官网

[13] 杨霄，告别鸡肋感，麦当劳中国“换主”后更需体系化改造，2018年4月，《中外管理》期刊

[14] 独家｜对话中信资本张懿宸：我们用八年改造麦当劳中国，2025年9月，中国企业家

[15] “疯狂的外卖”背后的故事，2025年7月，新华报业网

[16] 星巴克就差开到村里了，2024年2月，三亿世代

[17] 瑞幸咖啡公布财报：2023年总净收入超249亿元 门店数突破1.6万家，2024年2月，证券时报网

[18] 库迪咖啡开便利店 和罗森、全家抢生意，2025年2月，中国食品安全网

[19] 《西式快餐趋势洞察报告2024》发布：市场规模直指3,000亿元，产品创新维度升级，2024年12月，红餐智库

[20] 麦当劳中国要冲击10000店，这些事情都是关键！我们一起和CEO聊了聊，2023年8月，小食代

[21] 星巴克中国卖掉了60%股权，选中蜜雪冰城投资者，目标2万店，2025年11月，FBIF食品饮料创新

[22] How asset-light strategies and models can boost business growth，2021.3，EY Parthenon

[23] 《可口可乐：136年“抗衰退”的秘密》，商学院杂志，钱丽娜 石丹

[24] 百胜中国(09987.HK)2025年第三季度财务业绩报告点评：Q3开店提速 同店延续正增长，2025年11月，东吴证券

[25] 2024年中国便利店Top100企业门店数量共19.6万家，2025年4月，央广网

本文为FBIF食品饮料创新原创，作者：橙子、Pride，编辑：Panda，转载请联系授权。