段永平2小时对话，真正能让我们抄作业的是什么？

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前几天，雪球创始人方三文跟著名企业家、投资人段永平进行了一场两小时的深度对话，这是段永平在退休二十多年后首次的公开视频专访，稀缺性不言而喻。

在这场两个小时的对话里，段永平聊到了投资、文化、用户思维和企业管理不少的点。

但我反复看了好几遍，我觉得这场对话的真正价值不在这些表面上的点，而是段永平把这些点串联起来的管理哲学，什么呢？

我觉得可以用两个字来概括：本分。

包括他的投资成功，都是这套管理哲学的必然延伸和结果。

那什么是本分？对我们这些企业来说，能不能从中间抄一点作业呢？

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本分可以被归纳为一套以“长期主义”为核心、以“用户导向”为标尺、以“文化筛选”为机制的战略闭环。

它的底层逻辑就是段永平在对话中提到的，来自管理学大师彼得·德鲁克的启发：

“做对的事情”和“把事情做对”。

我相信，很多人一定听说过德鲁克说的这两句话，但段永平把它融入到本分的管理哲学后，它的纬度又不一样了。

虽然段永平没有直接在对话里把它拆解出来，但我斗胆谈谈自己的理解。

一、战略层：什么叫做“做对的事”？

它解决的是“方向”问题，侧重于战略的正确性，而不是“效率”问题，它包括三个纬度。

1、基于用户需求的长期价值。

“做对的事”首先意味着企业要选择具有长期价值的业务，特别是专注去思考用户真正需要什么，聚焦于那些能够经受时间考验，在五年甚至十年后依然正确的决策，而不是短期的投机性收益。

2、有所不为。

段永平在对话里说：“我们能成为今天的我们，一个很大的原因是我们选择不做的事情。”

像步步高可以做OEM代工业务来赚钱，但段永平认为这不适合步步高的核心能力和长期战略，尽管有钱赚，但还是选择不做。

这种通过拒绝来保持专注的战略定力，跟他后来在投资上“不碰不懂的东西”一脉相承，确保自己始终行驶在自己看得懂的道路上。

单仁牛商辅导企业将近20年的时间，我们看过很多企业本身业务做得还不错，但往往是为了一个眼下看上去更赚钱的业务而盲目投资扩张。

虽然他们知道自己的目标是什么，但总觉得现在前进的步伐太慢了，走走捷径也没什么关系，然后把钱砸进像来钱更快的房地产，最后资金链断裂倒下。

所以，我在单仁行曾经讲过，中小企业的成长都是从一个小品类开始，一步步进入到更大的市场，服务更多的人群。

但这种成长的根本，在于沿着每个企业的“能力画布”进行延伸，在企业能力的经纬线也就是企业原点技术能力、市场需求和营销能力所覆盖的范围当中，进行品类的升级和场景的扩展，逐步提升自己的原点能力，而不是选择一个可能更赚钱，但跟自己能力毫不相干的领域。

3、快速纠错的勇气。

“做对的事情”的另一面，就是“不做不对的事情”，当发现方向性错误的时候，就必须立即纠正。

当然，还有一种情况就是当某项业务产出不够，对企业健康已经造成损害的时候，无论沉没成本有多高，也必须马上停止。

像OPPO当年裁撤哲库芯片团队，尽管我们从现在来看，OPPO选择自研芯片的方向并没有错，但这种高投入、低产出的项目迟迟没有进展，损耗了OPPO主体的现金流，也跟OPPO过去整合的路线相冲突，让公司很难保持健康、稳定的增长。

段永平就认为，在这种时刻，改错就要尽快，多大的代价都是最小的代价，不要去幻想着那些无法实现的宏伟理想。

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二、执行层，什么叫“把事做对”？

“把事做对”，其实强调的就是执行的有效性，一旦战略方向被确定，那就必须在执行层面做到极致。

这首先就是体现在产品质量上，因为无论我们的商业模式是什么样的，最终对用户来说，一定是我们的产品质量赢得了市场。

其次就是精细化的运营执行，也就是把事做对要讲方法，要有策略，要去利用更好的工具，不是目标一定，然后大家一哄而上，或者是当个甩手掌柜。

特别是在今天的视播时代和AI时代，怎么借助于短视频直播进行全域矩阵营销，获取更多的展示机会和精准客户；怎么样借助AI工具提升效率，创造新的场景，而且借助AI搜索入口的推荐，让公司获得更多的品牌触达，都是企业持续成长的关键，也是把事做对的核心。

三、文化层，衡量跟驱动战略以及执行的根本。

在对话中，段永平讲到了自己当初离开小霸王的核心原因不是股份制改革的失败，而是当时股东不履行承诺导致的信任问题。特别是对于诚信和契约的失约，让他觉得小霸王的股东不本分，而一个缺乏本分的组织，即使短期业绩再好，也注定无法长久。

所以，1995年，段永平成立步步高的第一件事，就是建立了一套“始终做到言行一致，让每个人都有安全感并相互信任”的文化机制。

这套文化的本质不是灌输，而是筛选。

段永平说企业文化不是写好一份文件让所有人遵循，而是跟创始人密切相关，创始人需要找到认同自己和公司文化的人。

所以，我们看到在2000年，39岁的段永平就宣布退休，他按照自己的承诺把步步高拆分为三家独立的公司，也就是今天的OPPO、vivo和小天才，交给各自负责的人，他自己只保留了每家公司10%左右的股份。

但25年过去，这三家公司依然保持高度一致的价值观和强大的执行力，甚至还诞生了同样以“本分”作为企业文化的拼多多，像负责vivo的沈炜在公司成立30周年的时候，依然在说“阿段开创的以本分为核心的企业文化，是我们企业健康成长到今天的最根本之所在。”

所以，我相信，每一家公司在发展过程中都一定会犯错，甚至是走入歧途，但一个所有人都认同的企业文化能确保我们在犯错、迷失的时候，知道最终应该回归何处。

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最后，我简单做个总结，对我们很多经营者和创业者来说，段永平的管理哲学其实并不深奥，更多都是回归常识，坚守本分，但往往这些常识和本分也最容易被忘记、忽视。

1、能力画布是一个企业对于自身业务和品类升级的能力边界，而本分就是企业的安全边际。

坚守诚信和契约精神，能够最大限度减少组织内部的信任摩擦；以用户为导向去做对的事情，能最大限度地减少战略的错误，用产品质量和精细化运营为核心去把事做对，就是最大限度减少了运营交付的风险。

2、文化是关于选择的科学，而不是说服的艺术，创始人选择和留住的一定是跟自己价值观一致的人，而不是试图改变或者说服所有人。

3、“不做”比“要做”更重要。

在这2小时对话中，我听到最多的两个词就是“不做”和“不懂”。

我想，这不是段永平的自谦，而是他真的认为，今天的企业不缺乏机会，而是缺乏专注力，能够拒绝短期的诱惑，在自己看得懂的道路上本分地前行，才能真正的健康长久。

责任编辑| 罗英凡

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