12s视频，170亿市值蒸发，泡泡玛特无法回避的“青春期”

文 | 新立场Pro

一场常规的直播，因一段12秒未被切断的对话，掀起了一场关于品牌信任的讨论......

“哎嘛，这东西卖79确实有点”“没事会有人买单的”一来一回、短短十几秒的对话，随即在社交平台被反复传播、无限的放大、慢放、解读，演变成一场席卷品牌信任基座的舆论风暴，迅速让泡泡玛特陷入“对品牌价值观讨论”的漩涡中。

资本市场随即作出反应。泡泡玛特股价单日下挫5.88%，单日市值蒸发超过170亿港元。而这一剧烈波动还是发生在公司基本面稳健的背景下：第三季度财报显示其营收实现245%-250%的同比增长，海外市场更是取得365%-370%的爆发式增长。

值得关注的是，海外扩张被视为泡泡玛特未来增长的关键引擎。据三季度数据，亚太地区、美洲、欧洲及其他市场同比增幅分别达170%–175%、1265%–1270%、735%–740%。这一成绩主要源于海外市场的单价优势与门店快速布局。

据伯恩斯坦报告，公司海外客户年营收贡献为420-430元人民币，客单价是国内的1.8倍；门店数量上，海外门店已达到154家。此外，公司还与美国第二大连锁书店Books-A-Million达成合作，自9月起Books-A-Million全国门店及官网将同步上新泡泡玛特产品，加速渗透北美市场。

然而，尽管业绩数字亮眼，现实却显得更加“理性”。自8月股价见顶后，该股一路走低。三季度数据发布当日，其港股大跌8.08%，创下自4月初以来的最大单日跌幅，股价下跌至250.4港元/股，总市值缩水至3300亿港元。

公司做着IP的生意，却在一定程度上运行着爆款的逻辑。其凭借Molly、Labubu等爆款IP实现的脉冲式增长，虽然创造了资本市场的奇迹，却也埋下了波动性的种子。

纵观全球业界，无论是迪士尼的内容驱动，还是三丽鸥的情感连接，真正的IP生意追求的不是陡峭的尖峰，而是长期、平稳、缓慢上行的价值曲线。

如今，泡泡玛特正站在关键转折点上。这12秒的“危机”，迫使公司直面一个根本问题：核心竞争力究竟应建立在不断押注下一个爆款的赌性上，还是应立足于构建能够孕育长寿IP的肥沃生态？

泡泡玛特如何理解这场危机的本质，将决定这家“造梦者”最终是被拉回地面，还是能真正羽化登仙。

01、12秒的“肥尾”：偶然事故与必然风险

泡泡玛特的商业奇迹，本质上是一场关于“叙事”与“共识”的精心构建。

它将潮玩从简单的玩偶，成功转型为情感与身份认同的载体，消费者购买的不仅是MOLLY、LABUBU的实体形态，还是一种参与感、收藏欲和社群归属。

这种深度依赖情感连接的商业模式，必然需要高效的沟通渠道来完成价值转化。直播，以其即时、互动、看似真实的特质，成为强化这种连接的最佳场景。但正因其真实感，系统的脆弱性也随之放大。

在概率论中，有个理论叫”肥尾效应”，意指当一个系统变得越庞大、越成功、越互联时，遭受极端事件冲击的概率反而增加，且后果会因系统体量而被极度放大。

成为行业标杆的泡泡玛特，实际上早已住进了玻璃房。

资本市场对此早有预判，机构间的分歧已然显现：摩根大通和里昂证券相继上调目标价，看好其增长潜力；而摩根士丹利和晨星则持保守态度，认为利好已提前消化。这种分歧背后，是市场对盲盒经济可持续性的深层考量，人民日报等官方媒体对非理性消费的警示，也让政策风险若隐若现。

同时，消费者对泡泡玛特的产品高溢价的也存有争议。据宁波日报消息，有31.57% 的消费者认为潮玩“价格虚高”，消费者愿意为情感价值买单，却不代表接受“高价低质”的收割。据艾媒咨询数据显示，在2025年消费者购买时优先考虑的因素中，“款式和设计”以38.60%的占比高居首位，性价比评价却最为保守。

从这个维度看，12秒的直播事故就不是简单的运营疏忽。它是脱离脚本的“后台真实”被置于高倍显微镜下的必然结果。当资本市场、竞争对手、媒体舆论、内部管理与社会监督形成共振，引发的价值崩塌远比任何外部攻击更具破坏力。

情感既能筑起高墙，也能摧垮城池。员工一句无心的“总会有人买”，瞬间将消费者从“情感共创”的叙事中拉回“流量算计”的现实。这种价值认知的错位，让精心构建的品牌大厦出现了结构性裂缝。

当然在危机应对中，泡泡玛特展现出成长的一面：保留涉事员工体现人文关怀，并迅速抛出三项“救火”方案：直播端升级“双麦+AI语音监测”系统，敏感词实时弹窗阻断失言风险；定价端承诺2026年一季度起对百元以下产品强制公示成本，试图以透明化消解“暴利”质疑；产品端计划新增6个自研IP，通过结构调整将毛利率压至65%以下，力挽市场好感。

从技术防控到成本透明化承诺，再到产品结构调整，对比此前麦当劳联名事件中拖延至315点名才回应的做法，本次反应，大大避免了因过度切割可能引发的二次舆论危机。但却依然回避了核心问题——79元定价的合理性基础何在？

需要明确的是，员工的个人言论不能简单等同于企业意志。法人组织的复杂性决定了个人与机构意志的本质区别。然而，这面有裂缝的镜子，确实映照出企业高速发展下内部管理的滞后与品牌文化的稀释。

02、潮玩终应是时间的朋友

泡泡玛特此次遭遇的风波，《新立场》认为它就像是一个信号，标志着其商业逻辑本身迎来了一个无法回避的盘整期。

回顾其发展路径，从一家潮流杂货集合店到凭借Molly、Labubu等爆款IP迅速崛起，直至登陆港交所成为“潮玩第一股”，它的轨迹完美诠释了一种“爆款驱动”的增长模式。

这种模式的曲线特征鲜明且刺激，即伴随着一个现象级产品的出现，业绩与市值会实现脉冲式的急速拉升，如同Labubu所带来的热度一样。

然而，脉冲的固有特性便是会衰减起伏。资本市场对此心知肚明，因此其股价与创始人身价随之呈现大起大落的过山车态势，从巅峰时刻的“河南首富”到财富的显著缩水，本就是这种商业模式下的常态叙事，而非异常现象。它的核心在于能否持续找到“下一个Labubu”。

但这引出了一个根本性问题，泡泡玛特从事的，究竟是“爆款生意”还是“IP生意”？两者看似一体，但却着截然不同的底层逻辑。我们可以看下全球业界的成功范例，无论是依托深厚内容积淀的迪士尼，还是凭借情感连接而穿越周期的三丽鸥与Hello Kitty，它们所描绘的都是一条“IP价值曲线”。

这条曲线不追求陡峭的尖峰，而是致力于构建一条长期、平稳且缓缓上行的河流。其内核是细水长流的陪伴与信任，是通过数十年如一日的稳定运营，将IP融入一代代消费者的生活记忆，从而构筑起强大的抗风险能力。反观“爆款逻辑”，它更侧重于对市场情绪的精准捕捉与瞬时引爆，追求的是速战速决的市场穿透力。

长期以来，泡泡玛特的躯体里似乎运行着两套并不完全兼容的指令。它毫无疑问地在进行IP的储备与运营，但其惊人的增长速度和市场表现，在某种程度上又是“爆款逻辑”高效执行的结果。

这种“混合双打”的模式在初期创造了奇迹，但也不可避免地带来了后遗症。此前产品出现的错版问题、黑猫投诉平台上积累的数万条关于品控与售后的纠纷，以及供应链为追赶激增需求而疲于奔命的现状，无一不是“爆款逻辑”下，规模扩张与品质管控、高速发展与体系化建设之间失衡的具体表现。

而当企业将过多精力置于寻找下一个引爆点时，便容易忽略支撑IP长期价值的系统工程。

正是在这个语境下，此次由直播事故引发的市值波动与舆论审视，便拥有了超越事件本身的积极含义。从“爆款逻辑”的视角看，这是一次需要尽快弥补的损失；但若从“IP逻辑”的长期主义出发，这更像是一次迟来的价值回归。

Labubu的空前成功，或许在短期内将公司推上了一个价值的高点，而当前的这场风波，恰似一场冷静的秋雨，将其拉回至一条更为真实、也更为健康的基准线上。股价的回落与市场的批评，虽然在账面上造成了缩水，却有效地打压了因过往成功而可能滋生的浮躁心气，为这位习惯于空中造梦的奔跑者提供了一次难得的“接地气”的机会。

因此，在《新立场》看来，这当然不是什么伟大故事戛然而止的终章，反而是其“青春期”必须经历的阵痛。它迫使泡泡玛特管理层及其投资者都必须冷静下来——公司的核心竞争力，究竟应建立在不断押注下一匹黑马的赌性上，还是应立足于构建一个能够孕育和滋养长寿IP的肥沃生态？

答案是显而易见的，潮玩终究是时间的朋友。此次事件强行按下的暂停键，恰恰为公司摒弃对爆款运气的过度依赖，转而沉下心去锤炼产品细节、完善供应链管理、提升客户服务体验、深化品牌文化内涵，留下了宝贵的战略空间。当非理性的喧嚣逐渐散去，真正的价值塑造之路才刚刚开始。

03、写在最后

管理学大师彼得·德鲁克曾言：“企业的首要任务是创造顾客。”而更深一层的理解是，真正伟大的企业创造的不是一次性的交易，而是持续信任的关系。

泡泡玛特凭借其对消费者情感需求的敏锐洞察，成功创造了第一代“潮玩顾客”，但如今，它需要思考的是如何将这些顾客沉淀为品牌真正的资产。

纵观商业史，许多企业都曾在青春期遭遇类似的“身份危机”。它们凭借单一爆款或独特模式迅速崛起，却在规模扩张后陷入迷茫——增长的曲线依然上扬，但价值的根基开始动摇。此时的泡泡玛特，恰如一个天赋异禀的青少年，面临着从依靠天赋到依靠体系的转型。

危机的表现形式虽是信任的动摇，但解决之道却不能靠公关话术或技术补丁。直面核心质疑，将定价逻辑从成本说明升维至价值沟通，守住信任的底线。从直播风控到品控体系，从员工培训到用户服务，每一个环节的加固，都是在为这座曾被视作“玻璃房”的商业大厦浇筑钢筋混凝土。

泡泡玛特曾经证明了它制造爆款的能力，现在，它需要证明的是构建持久价值的能力。

但值得欣慰的是，危机往往也是最好的清醒剂。