绩效薪酬咨询机构：智帮咨询，用梁宁的真需求理论，破解薪酬体系

会议室里，创始人老张盯着离职申请，眉头紧锁。

这已经是本月第三份了。走的都是核心骨干。

他想不通。公司给的工资，比大厂高 20%。年终奖也没少发。为什么还是留不住人？

隔壁的老李更郁闷。去年底发了一大笔年终奖，团队士气高涨。结果呢？三个月后，一半的人提了离职。

还有老王。给核心员工做了期权，以为能绑定 5 年。

没想到，员工转身就说了一句话。

"又在画大饼。"

为什么高薪留不住人？为什么奖金也没用？到底哪里出了问题？

答案可能让你意外。

因为你只在"分钱"，而不是在"满足真需求"。

薪酬体系的本质，不是交易，是产品

大多数公司设计薪酬体系时，用的是"交易思维"。

什么意思？

就是把薪酬当成"用钱换劳动"的买卖。你干活，我给钱。钱给够了，你就该好好干。

听起来没毛病。但问题是，这个逻辑建立在一个假设上：员工只要钱。

真的吗？

梁宁在讲产品思维时说过，好产品必须满足用户的真需求。什么是真需求？就是能让用户产生强烈情绪反应的需求。

恐惧，渴望，向往。

把这个逻辑迁移到企业管理上，员工就是企业的内部用户，薪酬体系就是你提供给员工的"产品"

一个失败的薪酬体系，就像一个失败的产品，无法留住用户。

那么，员工的真需求到底是什么？

梁宁给出了一个经典的框架：痛点、爽点、痒点。

痛点，是恐惧和怕。是用户要摆脱的、无法忍受的现状。

爽点，是即时满足。用户有需求，被瞬间满足，这种感觉叫爽。

痒点，是虚拟自我。满足的是用户对"理想自我"的向往。

如果用这个框架重新审视薪酬体系，你会发现，很多公司的设计，只做对了三分之一。

甚至，连三分之一都没做好。

解决痛点：员工的恐惧，你看见了吗？

员工的痛点是什么？

是恐惧。

对生存的恐惧，对不公的愤怒，对未来的不确定。

很多创始人会说，我们工资又不低，怎么会有恐惧呢？

但你真的了解员工的恐惧吗？

一个刚毕业的年轻人，租着合租房，每月房租占工资的三分之一。他的恐惧是什么？

是下个月房租还交得起吗？是万一被裁员怎么办？

一个有家庭的中年员工，上有老下有小。他的恐惧是什么？

是孩子的学费够不够？是父母生病了有没有保障？

如果你的固定工资低于市场水平，如果你的五险一金按最低标准缴纳，这些恐惧就会每天折磨着他们。

除了生存恐惧，还有一种痛点更致命。

不公。

为什么隔壁部门的人，干得没我多，拿得比我多？

为什么晋升的是他，而不是我？

凭什么？

当员工感到内部不公平时，再高的工资也留不住他。

因为这个"痛"，不是钱能解决的。是尊严被践踏的痛。

还有第三种痛点：不确定性。

薪酬制度模糊不清，员工不知道为什么自己拿这么多钱，也不知道怎样才能拿更多钱。

这种不确定性，会让人焦虑。

那么，解决痛点的薪酬设计，应该怎么做？

固定工资要到位。

至少达到市场平均水平，最好超过。这是消除生存恐惧的基础。

光有工资够不够？

不够。还得保证公平。

岗位价值评估要科学。同工同酬，异工异酬。让内部公平看得见、说得清。

还要做什么？

法定福利要足额。五险一金，这是法律底线，也是消除后顾之忧的保障。

最后一点很关键。

制度要透明。员工需要清楚地知道，为什么我拿这么多钱，以及我怎样才能拿更多钱。

如果连员工的痛点都无法解决，那么高流失率、低敬业度就是必然结果。

这就像一款连基本功能都做不好的 APP，注定会被用户卸载。

去年 9 月，某创业公司的办公室。

人事总监看着手里的第 5 份离职申请，叹了口气。

都是核心骨干。走的原因出奇一致：工资太低，社保没保障。

创始人不理解。我给了期权啊，怎么都不看好公司未来呢？

直到有个离职的员工，在走之前找他谈了一次。

"我连房租都快交不起了..."那个员工看着窗外。

停了几秒，他转过头来。

"还谈什么未来？"

解决痛点，是雪中送炭。是生存的基础。

做不好这一层，后面都是空谈。

创造爽点：为什么年终奖没人在乎了？

痛点解决了，员工会留下来。

但留下来，不代表会拼命干。

要让员工有干劲，你得创造爽点。

什么是爽点？

是即时满足。是努力被看见、贡献被奖励、能力被认可的那种感觉。

梁宁说，爽点的本质，是即时反馈。

你有需求，立刻被满足，这种感觉叫爽。

那么，为什么很多公司发了年终奖，员工却没什么反应了呢？

因为反馈太慢了。

你让员工努力一整年，等到 12 月才发奖金。这个反馈周期太长，爽感早就消失了。

更要命的是什么？

很多公司的年终奖还和个人贡献关联不强。大家拿得差不多，干多干少一个样。

这时候，年终奖就不是激励，而是"该发的钱"。

创造爽点的薪酬设计，第一件事是什么？

缩短反馈周期。

把年终奖改成季度奖，甚至月度奖。让员工三个月就能拿到奖励，而不是等一年。

还要做什么？

建立强关联。

把奖金和个人绩效、团队绩效紧密绑定。你这个月完成了关键项目，下个月奖金就到账。

不仅如此。

还要给予即时认可。不仅是钱，还有荣誉。季度之星、优秀员工，公开表彰。让员工感到，我的努力被看见了。

甚至，你还可以提供弹性福利。

不是所有人都需要一样的福利。有人想健身，有人想学习，有人想旅游。给他们选择权，让他们自己组合福利套餐。

这种自主选择权本身，就能带来愉悦。

有家公司做了一个改革。

他们把年终奖拆成季度奖和项目奖。季度奖，每个季度根据绩效发放。项目奖，完成关键项目立刻发放。

改革前，员工总在年底盼着发奖金。改革后呢？

每个季度都有盼头。

销售部的小李说了一句话："以前感觉很远，现在感觉很近。"

什么很近？

努力和回报之间的距离，很近。

创造爽点的薪酬体系，让工作像一场打怪升级的游戏。

每一份努力都能得到及时反馈和奖励，从而持续激发员工的动力和活力。

但是，爽点只能让员工卖力干活。

要让顶尖人才死心塌地跟着你，还得触及第三层需求：痒点。

触及痒点：为什么期权变成了"画大饼"？

很多创业公司给核心员工发期权。

结果呢？

员工说："又在画大饼。"

为什么？

因为你只给了工具，没讲清楚梦。

梁宁说，痒点满足的是虚拟自我。是人们对"理想自我"的向往。

员工的痒点是什么？

是对成为更好自己的向往。

是对财务自由的憧憬。

是对参与伟大事业的渴望。

期权本身，是一个很好的工具。它能让员工从"打工者"变成"事业合伙人"。

但问题是，很多创始人发完期权就完事了。

没有讲清楚这几件事：

公司未来 5 年的规划是什么？

你的期权，在公司成功后能值多少钱？

你在这个过程中，能获得什么样的成长？

没有这些，期权就只是一张纸，勾勒不出任何画面。

触及痒点的薪酬设计，要做到什么呢？

先说长期激励。

股权、期权、分红权。这不仅是金钱，更是身份认同的转变。从员工到合伙人，这个身份的跃迁，本身就是一种强大的激励。

但光有股权还不够。

还要描绘成长路径。

设计清晰的职业发展通道，并将每一个职级的晋升与薪酬的显著提升绑定。让员工看到，只要不断提升能力，就能到达新的高度。

怎么鼓励员工提升能力？

为能力付薪。

员工获取新技能、新认证，公司提供补贴或直接调薪。这向员工表明，公司愿意为你的成长投资，鼓励你成为更好的自己。

还有最后一点。

连接愿景与价值观。

设立"创新贡献奖""客户价值奖"。让员工感到，自己不仅在赚钱，更在参与一项伟大的事业。

触及痒点的薪酬体系，是在为员工造梦。

有家公司的创始人，做了一件事。

他花了 3 个月时间，给每个核心员工开了一次长谈。每次谈话，至少 2 个小时。

谈什么？

谈三件事。

一，公司未来 5 年要做成什么样？我们要服务多少用户，创造多大价值。

二，你手里的期权，按照这个规划，能值多少钱？

他拿出 Excel 表，给每个人算账。按照不同的估值情况，你的期权价值是多少。

三，在这个过程中，你会成长为什么样的人？

不仅仅是财富增长，更是能力的跃迁。5 年后，你将具备什么样的能力，在行业里处于什么位置。

讲完之后，他问每个人一句话。

"你愿意一起干吗？"

结果呢？

没人走了。有人跟他说："这是我第一次，看清楚了自己 5 年后的样子。"

因为员工看到的，不再是一张期权协议，而是一张通往共同未来的船票。

用这个模型，诊断你的薪酬体系

现在，你可以用梁宁的真需求理论，重新审视自己公司的薪酬体系了。

问自己三个问题。

我的薪酬体系，主要在满足员工的哪个层次需求？

如果只在解决痛点，那员工会留下来，但不会拼命干。

如果只在创造爽点，那员工会卖力干活，但留不住顶尖人才。

如果只在触及痒点，那员工听完梦想后会说：先让我活下去再说。

我的薪酬体系，是否严重缺失某一层？

很多公司的问题，就出在这里。

有的公司，固定工资很低，但拼命强调期权。这是跳过了痛点和爽点，直接讲痒点。

员工的反应是什么？

我连房租都交不起，你跟我谈未来？

有的公司呢？

工资很高，奖金也多，但没有长期激励。这只做到了痛点和爽点。

顶尖人才的反应是：我在这里赚够钱就走，没必要长期待着。

我的薪酬体系，顺序对不对？

这个很关键。

顺序不能错。必须先解决痛点，再创造爽点，最后触及痒点。

一个连工资都发不及时、内部严重不公的公司，给再多的期权也是空中楼阁。

就像盖房子，地基没打好，上面建得再漂亮也会塌。

一个优秀的薪酬体系，应该是这样的：

用固定工资和福利，解决员工的痛点，建立安全感和公平感。

用绩效奖金和即时认可，创造员工的爽点，建立激励感和成就感。

用股权期权和职业发展，触及员工的痒点，描绘共同的未来和理想自我。

这三层需求，缺一不可。但顺序不能错。

从梁宁的真需求视角看，薪酬体系设计的最高境界，是什么？

是让它从一项成本支出，转变为一种投资行为。

投资的不仅是员工的劳动，更是员工的安全感、成就感和梦想。

最终为企业赢得的，是员工的忠诚、创造力与共同成长的承诺。

薪酬的终极目标，不是分蛋糕，是造梦。

你可尝试，用产品思维重新设计薪酬，留住最好的人。