向世界最牛特种部队学管理：从“命令控制”到“任务授权”

从严苛的选拔到“勇者必胜”的信念，SAS用实战证明，伟大的组织不是不跌倒，而是跌倒后总能最快站起来。这套在生死之间淬炼出的组织哲学，对于今天面临巨大不确定性的企业和创业者来说，或许正是最需要补上的一课。敢，就赢！

文：宫玉振（北京大学国家发展研究院BiMBA商学院副院长、军事管理专家）

来源：本文为宫玉振为《敏捷制胜》撰写的译者序

近日，湛庐文化推出年度重磅管理类书系“打胜仗系列·第二辑”——含《敏捷制胜》《执行的勇气》两部力作，由北大学国发院管理学教授、军事管理专家宫玉振领衔翻译。源自世界精英部队，这套书旨在打通领导力+执行力+组织力，锻造不确定时代的组织决胜力。

其中，《敏捷制胜》深度剖析了英国特种空勤团（SAS）的极限取胜法则，提炼了“文化、执行、进化、韧性”四支柱组织模型，为当下企业提供了一套极具现实操作性的突围思路。

本文为宫玉振教授为本书撰写的译者序《SAS：一个传奇性的组织》。

第一支现代意义上的特种部队

SAS，即“特种空勤团”（Special Air Service），诞生于1941年北非战场的一次“叛逆式”尝试。其创始人大卫·斯特林（David Stirling）是一名贵族出身的英国军官，面对当时英军正规作战体系的僵化与低效，他提出了一个大胆的新构想：组建一支“非传统”的精锐突击部队，专门深入敌后，破坏轴心国的后方基地，切断轴心国的补给线，从而使轴心国的军队失去作战能力，打败对手。

尽管最初遭到质疑，但斯特林最终还是说服了总部。于是，斯特林开始以非正式的方式招募了一批“不好管教但身怀绝技”的队员。正如他自己所言，这批人不是传统意义上的“听话士兵”，而是“聪明但叛逆、有野心但不服管、有主见但愿意承担责任的人”。这些人天生就对层级森严、按部就班的军队体制不适应，却极其适合进行高风险、高自由度的特种作战。

这支新组建的部队对外称“特种空勤旅L分遣队”（L Detachment，Special Air Service Brigade），这个名字其实是为了虚张声势、误导轴心国军队，使其以为这是一支伞兵部队，而且是一个规模庞大的旅级单位（2000～5000人）。事实上，SAS刚成立时只有60多人。

SAS的第一次作战任务由于天气原因以惨败而告终，本书第8章“缔结牢不可破的同盟”一节讲了这个故事。斯特林随后选择与大卫·劳埃德-欧文（DavidLloyd-Owen）率领的远程沙漠巡逻队（Long Range Desert Group，简称LRDG）合作，改为以越野车地面行动为主，从此连连取得成功，仅1942年夏天便摧毁了250余架轴心国战机。1943年，斯特林在突尼斯被俘，但SAS已建立起了坚实的声誉。在新的指挥官帕迪·梅恩（Paddy Mayne）的率领下，SAS继续在北非以及欧洲战场执行侦察与破坏任务，给轴心国以沉重打击，有效地支持了盟军的作战。

第二次世界大战结束以后，SAS一度被解散。但英国政府很快认识到特种部队在战争冲突中的作用，因此SAS得以重建。1947年，一支被称为“艺术家来复枪团”（Artists Rifles）的部队改编为第21特种空勤团（21 SAS）；1952年，第22特种空勤团（22 SAS）正式纳入陆军编制，并自1960年开始长驻赫里福德（Hereford）；1953年，第三个团即第23特种空勤团（23 SAS）诞生。

在20世纪50年代和60年代，SAS先后参与了包括阿曼、也门、婆罗洲（Borneo）、北爱尔兰等地的行动。20世纪70年代起，随着全球恐怖主义势头上升，SAS转向反恐作战。其中最著名的行动是1980年伊朗驻伦敦大使馆被围期间执行的人质解救行动。在17分钟的行动中，第22特种空勤团的士兵救出了所有剩余的人质，并击毙了6名恐怖分子中的5名，自身却无一阵亡。这场行动通过电视直播，震惊世界，SAS由此声名远播。本书第5章中详细介绍了这一行动的过程。

虽然SAS的行动和任务高度保密，英国政府和国防部也很少公开讨论其信息及行动，但SAS在随后的马岛战争（Falklands War）、海湾战争、伊拉克战争、科索沃战争、阿富汗战争等诸多战事中都发挥着重要作用。其中，1991年海湾战争中最为人所知的，是B20小队的失败事件。虽然行动失败，但该小队成员后来所著的回忆录成为畅销书，反而进一步提升了SAS的知名度。本书在不同的章节中也多次谈到了B20小队。

目前SAS隶属于英国特种部队司令部（UK Special Forces，UKSF），其编制主要包括第22特种空勤团、第21特种空勤团和第23特种空勤团。其中，第22特种空勤团是现役部队，也是SAS的核心作战力量，承担了大多数的海外部署与实战任务。第21和第23特种空勤团是两支预备役部队，成员多为兼职，执行的任务包括国内反恐、侦察与支援任务，同时也作为第22特种空勤团的人才储备库。人们平时所说的SAS，通常是特指第22特种空勤团。

SAS是第一支现代意义上的特种部队，不仅在英国军队中享有盛誉，也在国际上被广泛认可。世界著名的特种部队包括美国的三角洲特种部队（Delta Force）、以色列的总参谋部侦察部队（Sayeret Matkal）等，都是师承SAS的组织模式、战术理念与训练体系而建立的。

人员选拔，潜质重于技能

SAS以其极为严苛的选拔制度著称于世，是全球特种部队中淘汰率最高的部队之一。在选拔过程中，候选人需要面对极端环境与压力测试，其选拔训练不仅考验体能与技能，更是对心理韧性、动机强度、判断能力、协作潜质和团队精神的极限挑战，其目的就是确保能够筛选出真正适合SAS作战任务需要的人才。

SAS主要由常规军队的志愿者组成，参加选拔的士兵通常来自英国陆军中的伞兵团、英国皇家海军陆战队或其他作战部队。报名条件包括：具备一定年限的现役军龄（通常不少于3年）；年龄一般在18～34岁；出色的身体素质与基础战术技能；无严重医疗或心理问题；必须自愿参加，并接受高淘汰率的现实。

SAS的选拔分为三个阶段：山地阶段、丛林阶段、逃脱与反审讯阶段。

第一阶段是山地阶段，以体能与定向能力为核心。这是整个选拔过程中最艰苦的阶段，通常持续约4周，在威尔士布雷肯比肯斯（Brecon Beacons）山区进行，因而又称威尔士阶段。主要考核内容包括：长距离负重越野行军，背负25千克以上装备，每日行进40千米以上；地图与地形导航能力，由单兵使用地图与指南针，独立完成山地定向任务；高强度爬坡与夜行军，主要是测试耐力与抗压能力。

该阶段的终极测试是著名的行军考验，要求在规定时间内独自完成约65千米山地行军，全程负重，其间无教官陪同，只是在检查点打卡。

第二阶段是丛林阶段，以丛林生存与战术适应为核心。第一阶段的合格者会被送往热带丛林地区（如中美洲的伯利兹、东南亚的文莱、马来西亚等），选拔会持续4～6周，着重考察候选人在极端孤立、持续压力下的协同与决策能力，主要内容包括丛林中的小队战术、巡逻、隐蔽行军；在恶劣自然条件下（湿热天气、蚊虫叮咬、疾病）的生存能力；精神压力管理与长时间任务执行能力等。

第三阶段是逃脱与反审讯阶段。其目的是考察候选人在极端情况下保持纪律、不泄密、不崩溃的能力。其中接受逃脱考察的候选人会被迫模拟在敌后被击落或被孤立的状态，他们需徒步穿越封锁线，与战友组成小队完成隐蔽转移任务。接受反审讯考察的候选人会作为“俘虏”，经历长达数小时乃至数日的高强度模拟审讯，包括蒙眼、绑缚、剥夺睡眠、播放噪声、感官剥夺、模拟威胁、心理胁迫等。

SAS选拔并不公开评分系统，最终评估由一组经验丰富的SAS教官完成，综合各项维度来决定候选人是否达标。而选拔的基本原则是潜质重于技能。也就是说，它关注的是候选人是否具备在高风险、不确定、高速度的环境中执行任务应该具备的潜质，而不是当下是否已经具备某项特定技能，比如潜水、跳伞等。

SAS最看重的潜质有以下几项：冷静应对压力，即在死亡、伤病、失败的边缘仍能保持判断与行动能力；高度自律，即无须外部约束，自我驱动，严守规则，自觉训练与准备；团队协作，即强烈的“我们”意识，信任队友、为团队利益牺牲个人；适应力与灵活性，即能在陌生、极端环境下迅速调整，面对混乱做出正确决策；坚忍不拔的意志，即在身体极限、孤立状态或失败的打击下仍不放弃。

评估是否具备潜质的最佳方式是真实的情境。这也是为什么SAS的选拔从来没有专门的心理测试问卷（作者在本书中多次对企业招聘或培训中常用的心理测试模式进行过调侃），而是通过上面的“场景+压力+观察”的方式，通过连续多日的疲劳、孤独、饥饿、压力测试，在长期的高压任务中来自然暴露应选者的真实特质。

如果是军官的话，选拔过程中还要有一个“军官选拔周”（Officer Week），这是针对志愿加入SAS的军官候选人设立的独立阶段，通常安排在山地阶段之后、丛林阶段之前，用于评估军官是否具备在特种部队作战环境中承担指挥与协调职责的能力。成功通过山地阶段的军官候选人，只有再通过这一考核，才有机会与士兵一起继续参加后续的丛林阶段选拔。本书的作者就经历过这个环节。

军官选拔周的考察核心仍是体能与心理抗压能力的延续，但更加强调领导力、判断力、责任感与人际交往技巧。其内容主要有这样几项。一是小队指挥。军官候选人会被指定为小队领导，带领其他士兵完成定向、跨地形行军、夜间导航等任务。教官会全程观察其沟通方式、决策逻辑、团队激励手段与情绪控制能力。二是计划与简报。军官需根据临时给出的任务情景，在短时间内拟订作战方案，并向教官与队员简报。评估的重点包括任务理解、逻辑性、时间管理与表达能力。三是压力下的指挥。军官会被安排在睡眠不足、体力透支、恶劣天气等高压环境下进行任务指挥，模拟实战中的极端状况，而教官则会通过干扰、设障、故意制造混乱等方式，观察候选人能否冷静应对。

在这一过程中，凡是沟通不清、犹豫不决、指挥混乱、缺乏责任感者，都将被劝退。有时候也会有技术与指挥能力强，但“不能服众”的候选人落选，原因是SAS极重视实战中的“非命令式领导”风格。因此，SAS的军官选拔周既是对军官体能和心理素质的进一步验证，更是一个领导力审查环节。它确保了只有能在混乱中保持冷静、赢得信任、善于协作的人，才能在SAS这样“以能力服人的部队”中担任军官。这一周也因此被认为是世界上最难的军官选拔流程之一。

在选拔这个环节，淘汰率一般是90%左右，某些极端年份和班次甚至可能会全员淘汰。不过即使成功通过这三个阶段的选拔后，候选人也只是会被视为“潜在成员”（Trojans）——这个词据说来自“Trojan Horse”（特洛伊木马），意思是他们在部队中看起来像个“外人”，正在被考察能否真正融入核心团队。换言之，他们还要完成3～6个月更为严酷的基础训练，才会被正式编入SAS作战中队。

训练体系，从不停下脚步

SAS的训练体系以系统、严苛、实战导向而著称，其主要训练模块包括武器与射击训练、爆破与破门训练、伞降与空投训练、城市近战训练、战术渗透与侦察训练、水上作战与潜水训练、丛林与极端环境生存训练、逃脱与反审讯训练等。所有的训练都以真实战场情况为标准，鼓励队员在高压下做出决策，并大量模拟实景、临场突发状况训练。

SAS的训练主要分成两个阶段：一是成功通过选拔后的基础训练阶段；二是正式进入中队后的专项训练阶段。

基础训练阶段为期约6个月。但这一阶段并非只是训练，还有全新的筛选机制，不合格者同样会被淘汰。一般来说，这一阶段的淘汰率是10%～30%。

基础训练阶段被淘汰，往往由于如下原因：技能达不到作战标准，如战术动作不熟练、爆破操作危险、跳伞恐惧等；适应能力或稳定性不足，虽能熬过选拔，但长期高压环境下表现出决策迟缓、协作不良等问题；心理问题或纪律问题，如心理崩溃、焦虑障碍或违反训练纪律；受伤或身体不适应节奏。

从参加初次选拔到最终完成基础训练、正式加入SAS作战中队，一般来说，100人中最后可能只剩下3～5人。成功完成基础训练者，会获得那顶标志性的沙色贝雷帽和“带翼匕首”帽徽，象征着正式被编入SAS。

但是，完成基础训练，也只是达到了SAS的最低标准。正式进入作战中队后，训练不仅没有结束，反而会更加深入、持续终生。作为一支高度专业化、任务多变的部队，要始终保持世界顶级作战水平，训练几乎是天天都有、贯穿任务间隙不停歇的常态。

SAS正式队员的训练大概有以下内容。一是常规训练，即保持基本体能、武器操作、战术动作、城市近战技能等；二是专业技能训练，根据队员的专长及所在的小队持续精进，如潜水、跳伞、狙击、爆破、情报侦察、战场医学等；三是任务前集训，轮换中队针对即将执行的任务进行专门的模拟演练，

例如城市突袭、海上登舰、反恐解救等；四是地形环境训练，在丛林、沙漠、山地、寒带等地轮训，以保持全球适应性；五是联合演习，与英国军情六处（MI6）、特种舟艇部队（Special Boat Service，简称SBS）、美国三角洲特种部队、美国中央情报局（CIA）等进行跨单位联合训练；六是技能更新，每隔一段时间就需要“复训+再认证”，不合格者将被停训或调岗。一般来说，队员的训练每16个月就要刷新一次；七是语言与文化课程，某些队员会专门学习特定语言与地区文化，为情报渗透或海外部署做准备。

关于加入SAS后的专项训练，细节可能会更有说服力。在反恐训练中，据说每名SAS士兵都会打出超过100000发手枪子弹。本书的作者在书中便说，在轮换到反恐任务之后，SAS每天要在反恐“杀戮屋”（Killing House）训练3小时，一个上午就要打出400发子弹。顶级的士兵可以用手枪或MP5冲锋枪打出双发点射，而且两个弹孔几乎完美重合。相比之下，即使是受过枪械训练的警察，一年可能最多打出100发子弹。

完成“杀戮屋”训练后，接下来队员们还会戴着SR6防毒面具（Service Respirator No.6），进行两小时的体能循环训练。作者以伊朗大使馆人质事件中的营救行动为例说：“人们很容易以为这样的行动是即兴发挥的天才之作，但事实恰恰相反。它的背后是缜密的计划、反复的演练以及长期的高强度训练。”

对于SAS的成员来说，选拔只是开始，训练才是重生。SAS从来不会停下训练的脚步，训练环节就是要通过近乎残酷的磨炼，塑造出一批能在复杂环境中独立行动、协同作战、沉着应变的“精英中的精英”。

组织结构与运作，必须快速应变

相较于传统控制型管理的常规军队，SAS的组织结构与运作方式是一种高度扁平化、任务导向、授权式的组织范式。常规的军队往往等级森严、层级分明；指令上达下行，强调纪律与服从；执行依赖明确的命令与规范程序。SAS的组织哲学则完成了从“命令—控制—服从”到“任务—授权—自驱”的根本变革，是一种典型的赋能型组织。

SAS总部（Regimental Headquarters，简称RHQ）围绕“最小化官僚化、最大化灵活化”进行设计。其主要成员有指挥官（Regimental Commander，全团最高指挥官，战时可直接向特种部队司令部汇报）、团副官（Regimental Adjutant，负责团部行政、调度、文件管理）、军士长（Regimental Sergeant Major，团内最高士官，负责士兵纪律与训练标准）、作战参谋军官（Operations Officer，统筹各中队作战计划和训练安排）、情报参谋军官（Intelligence Officer，整理和传递情报、支持任务规划）、联络参谋军官（Liaison Officer，处理与其他军种、特种单位，如SBS、MI6等的协作事宜）、后勤参谋军官（Logistics Officer，管理武器、装备、补给、交通等后勤事务）、行政支持小组（Clerks，Techs，Medics，包括行政文书、通信维护、军医等支援人员，人数极少）。所有总部人员加起来一共是30～50人，精简而高效。除此之外，还有隶属于总部的信号中队（Signal Regiment）、训练中队（Training Wing）、情报支援组（Intelligence Support Group）、空降补给组（Air Troop/Mobility Troop）。

SAS总部的定位非常明确，就是作战支持平台。在作战过程中，任务目标一般来自英国特种部队司令部或国家安全部门（如MI6），战术决策由作战中队根据目标自主制定。总部的作用如下：一是提供任务简报和战略意图；二是协调支援单位（如空运、通信）；三是保证后勤、装备和人力支持；四是收尾工作（伤员撤离、情报汇报、行政记录）。总部不干预作战行动的战术细节，各作战中队在任务中有高度的自主权。用作者在本书第2章“有时‘让开’便是最大的帮助”一节中的话来说，“SAS总部的首要任务是让作战中队能够更自由、更高效地运作”。

SAS总部下面是作战中队（Sabre Squadrons）。第22特种空勤团有A、B、D、G4个中队（一说还有高度保密的E中队）。各个中队采取轮换部署制度，一次轮换一般为数月之久。根据任务需要，一次可以轮换一个中队或两三个中队，但一般来说英国本土会保留一个中队。

中队是SAS的核心战术单位，每个中队都具有自主决策与独立执行任务的能力。中队并不依赖总部的实时指挥，而是根据任务意图，自主设计并完成任务。这也是SAS作战体系的核心制度设计。

具体来说，SAS作战中队有如下特点：第一，中队具有自主任务规划能力，即中队会根据高层给出的战略目标，自主设计战术方案；第二，指挥链内扁平灵活，中队指挥官有权直接与总部、联合指挥部或盟军特战单位沟通；第三，战斗支援资源配备齐全，各中队具备自己的侦察、通信、医疗、爆破、狙击等专才，形成自给自足的战术单元；具有远程部署与独立生存能力，中队可以被空投或渗透进战区，不依赖后方补给就能维持作战若干天甚至几周；第四，具有临机变更方案的能力，如果发生突发情况，中队可直接修改原定任务，不必等待总部授权。

这样一种制度设计是为了适应SAS高风险、不确定、高速度的作战环境。特种部队必须快速应变，不能等总部“批准”；决策必须贴近战场，前线最了解情况；小单位作战风险高，必须让团队拥有决策自由和战术空间。

SAS每个作战中队有60～70人，中队指挥官通常为少校或上尉。中队内部进一步划分为若干个小队，包括山地作战小队、空中机动小队、水上渗透小队、车载巡逻小队。每个小队16人上下，小队指挥官一般为上尉或中尉；小队又可以拆分成4人巡逻组（4-manpatrols）进行独立行动，巡逻组组长一般为高级军士。但中队、小队和小组不拘泥于固定编制，随时可以根据任务需要灵活编组。

中队、小队、4人巡逻组构成了SAS的三级作战体系。其指挥关系同样体现出一线授权的原则。具体来说，中队的职能是：设定任务目标与战略方向；协调多个小队的部署与支援；负责后勤、情报整合、跨军种协作；向总部汇报或请求资源。小队的职能是：拆解中队任务，制订具体行动计划；分配任务给巡逻组；协调本小队内部资源；在一线提供战术指挥与应急决策。巡逻组的职能是：具体执行侦察、渗透、袭击、监视等任务；独立完成战术判断（如隐蔽、转移、终止任务）；向小队回传情报或请求支援。

以“渗透敌区，摧毁敌人指挥部”这样一项任务为例，其分工及流程是：首先，中队指挥官确定任务目标、作战时间窗口、空投点与撤离路线，然后交由某小队执行。其次，小队指挥官组织三个巡逻组，一个侦察，一个渗透破坏，一个作为支援预备队。最后，每个巡逻组独立进入目标区，按自己的任务判断掩蔽路线、火力布置、是否继续推进。若遇突发敌情，小组长第一时间联系小队，由小队决定是否调整任务或请求中队支援。

这种分工与流程背后的组织哲学是：一是任务型指挥，中队定任务目标、小队组织战术、小组灵活执行；二是高度授权，小队与小组层面都可做临机战术决断；三是高效协同，信息、支援、任务流清晰流转，不会出现指挥的混乱；四是去中心化，使SAS能够适应各种复杂、非对称的战场环境。整个体系结构清晰、信息畅通、指挥灵活，既赋予前线最大的行动自由，又不失整体协调与资源整合能力。

在SAS作战体系的三级结构中，4人巡逻组构成的是SAS最小作战单元。4人小组的常规成员分别是巡逻组组长（Patrol Commander）、副组长（2IC，Second-in-Command）、侦察与狙击手（Recon/Marksman）、爆破与重武器手（Demolitions/Heavy Weapons）。其分工是：组长负责小组指挥与战术决策，负责通信、定位及向小队请示汇报，负责保持任务与撤离的节奏。副组长负责协助指挥、备份通信，负责后勤补给协调与医疗应急，负责组长失能时接管指挥。侦察与狙击手担任远距离观察、狙击，主要负责隐蔽前进、情报搜集、目标识别，有时兼任摄影和目标记录。爆破与重武器手操作火箭筒、轻机枪、炸药等，负责摧毁目标、火力掩护，兼安置监控装置等技术任务。

以上分工只是就常规而言，根据任务不同，小组的人员与装备配置也会有所不同。比如执行纯粹的侦察与潜伏任务，4人可能会全部轻装，无爆破手，副组长兼通信或侦察。执行渗透袭击任务，会配备更多的火力，组长和副组长会背负爆破装备。执行高价值目标捕获任务，则会有一人专门负责震撼弹、催泪弹等非致命武器与拘束设备。

最关键的是，小组的所有成员都经过全能训练，都要掌握通信设备操作、医疗救护、武器拆解与维修、爆破与排雷、隐蔽行动技巧等。分工只是战术定位，而不是技能限制。在任务过程中任何一人失能，其他人必须能立即顶上。这种“职责定位+能力冗余”的结构，是SAS生存力的保障。4人巡逻组由此成为一个战术功能完整的最小作战单元，每人分工明确又技能互补，组内成员之间无声协作、默契如一，小组组长则通过专用加密无线电链路接受小队的指挥。

小组既能执行独立渗透侦察任务，也能灵活切换为快速打击单元。同时根据任务需要，两个甚至多个巡逻组也可以灵活编组、临时组合成8人、12人甚至更大的战术小队。比如在人质营救行动中，需要的话会有一个小组负责外围警戒，一个小组从正门强突，一个小组从屋顶绳降。这三个小组原本属于不同巡逻小组，但此刻会临时组成任务导向型的新作战单元，实现协同突击、分区包围、同步渗透等复杂战术目标，从而保证了其战术的灵活性。

总而言之，SAS不是一支靠“命令与制度”维系的军队，而是一种高授权、强信任、自组织、任务导向的动态系统。它重构了军事组织范式的底层逻辑。

当然，SAS这种“任务—授权—自驱”的组织范式，对作战部队成员的素质，包括自主决策的能力与主动担当的意识，提出了极高的要求，因而SAS在领导力方面的一个基本理念就是“人人都是领导者”。关于这一点，在下面的“领导力理念”部分会专门介绍。

战术思想，速度、攻击性与出其不意

自诞生之日起，SAS便承担着与常规部队截然不同的作战任务——以少量精干兵力，深入敌后，在高风险、复杂环境中独立完成高难度、关键性的目标任务。这一使命定位决定了其战术风格的高度独特性。

因此，SAS与传统部队的差异，不仅体现在组织编制与选人标准上，更体现在战术思维与作战方法的根本区别上。传统部队强调“火力压制加兵团推进”，而SAS则依赖“精确渗透加小组打击”；传统作战节奏缓慢、阶段分明，SAS却追求快节奏与强目标导向；传统胜利标准在于控制战场、压制敌军，SAS则始终以“完成特定任务”为唯一评判依据。

正因如此，SAS逐步形成了独具特色的战术思想。正如本书第6章所介绍的，SAS战术理念建立在三大核心支柱之上：速度（Speed）、攻击性（Aggression）、出其不意（Surprise）。三者协同配合——速度制造出其不意，攻击性确保行动迅猛果断、压制敌人意志，出其不意保障打击成功。除此之外，SAS还高度重视精准、节制、自主与灵活等战术原则。

1.速度

快速渗透、快速打击、快速撤离是SAS行动的生命线。他们用速度弥补规模劣势，力求在敌人尚未反应前达成目标。实战中，突入、清除、撤离往往以分秒为单位完成。如在人质营救行动中，SAS通过极限时间控制，实现“秒级突袭”，以降低任务风险与人员伤亡。

2.攻击性

SAS强调在任务中面对极端未知、极端风险时抓住机会，以迅猛、果断、持续的打击，不给敌人喘息与反应空间，从而通过局部突然爆发压制敌方的行动与意志，以心理与战术的双重打击让对手陷入混乱，牢牢掌控冲突的节奏与主导权。SAS的座右铭“勇者必胜”（who dares wins），就是这种攻击性最好的体现。

3.出其不意

SAS坚持以隐蔽、突然、非对称手段打乱敌方部署，使每次出击都出乎敌人预料。他们擅长以夜间突袭、无人侦察、隐蔽接近、敌后渗透等方式，以战术的突然性瓦解对手心理防线。在伊朗大使馆人质事件的营救行动中，SAS的突然破窗而入，有效地打乱了对手节奏，成为“出其不意”的经典案例。

4.精准

SAS极度强调火力的任务导向性。每一次射击与爆破都服务于明确目标，拒绝无谓火力展示与附带伤害。在高风险环境中执行“点杀式”目标清除，体现出极高的火力控制力与战术素养。

5.节制

SAS秉持“任务优先而非交火优先”原则。无论是破坏目标设施还是营救人质，始终以完成任务为界限，避免陷入不必要的对抗与纠缠。他们不以歼灭敌人为目标，而是通过节制火力、控制交战范围，体现出清晰的“任务边界感”。

6.自主

SAS采取小组化、模块化编制，常以4人巡逻组为基本单位分散渗透，动态组合。前线队员拥有高度战术自主权，即便与上级失去联系，也能独立完成任务，其“任务型指挥”机制确保了战术灵活性与决策弹性。

7.灵活

SAS以灵活应变著称，面对敌情不明、情报不全、环境复杂的战场条件，能迅速做出战术调整，如更换突入路线、变更攻击顺序，甚至果断撤出重组，其战术弹性使其在极端不确定中仍具备强大的执行力与生存能力。

以上7项原则相互支撑，构成了SAS作战哲学的战术根基：以小博大，以快制敌，以精取胜。正是依靠这一套高度适应现代战争的不对称作战体系，SAS得以在最复杂、最危险的战场条件下，始终保持高效、隐蔽、致命的打击能力。

领导力理念

关于领导力，SAS的一个核心理念是“人人都是领导者”。这一理念的背景并不是因为SAS的成员作为精英中的精英，在加入SAS之前，大部分都已经是其他部队的军士乃至军官，都是原来军队中的领导者。然而，自加入SAS的那一天开始，军士们就已经失去了原来的领导职务。正如本书中所说的那样，不管你在原部队是下士还是中士，所有军士在加入SAS后就都成了“战斗兵”（Trooper），一夜之间大家都站在了同一条起跑线上。

这一理念的真正含义是：SAS的每位成员都可能在关键时刻担任领导角色，每位成员都必须具备领导者的能力与意识，都必须像领导者一样行动。

SAS面对的典型作战环境有几个根本性的特点：一是任务目标极具挑战，而时间窗口极其短暂，往往是在几十分钟内完成斩首、营救、破坏等高价值任务，容不得犹豫或反复；二是地理位置往往比较偏远乃至位于敌后，通信链条不稳定甚至完全中断，前线小组无法依赖上级实时指令，说得更直白一些，他们经常面对的是“命令失效”的战场环境，只能独立判断、自主执行；三是情报往往不完整，战场态势随时可能发生剧烈变化，如目标位置变动、敌人增援出现或地形异常复杂，需要在任务中动态应对；四是部队规模极其精干，常以4人巡逻组为最小作战单元，彼此高度依赖，但也意味着任何一人的“掉线”，都可能影响全局。

在这种条件下，传统的“集中指挥、层级控制”模式根本不适用，必须依赖部队自主决策、一线灵活应变。这就是为什么组织要扁平，决策要下沉，执行要去中心化。不过，单纯的扁平化与授权本身并不能完全解决问题，它只是放弃了原有指挥链。真正让它运作起来的，是SAS形成的“人人都是领导者”的文化。原因非常简单，在极其复杂的环境下，往往最前线的队员才是最佳的判断者。人人都是领导者，就是鼓励每位成员都具备临机决策与情境领导的能力。

因此，所谓的“人人都是领导者”，并不是鼓励每个人都去抢着发号施令，而是强调SAS的每位成员都不是单纯的执行者。每位成员都能在迅速呼应他人指令的同时，还必须具备随时担当起领导角色与职责的能力与意识，无论军衔，无论职位。在任务中，最合适者自然而然成为“情境领导者”。

正如本书中所说的那样，“SAS中的任何一员都可以在需要的时候临时接管指挥权，只要他最适合做出决策——无论是基于技能，还是现场的局势。比如在安放炸药时，爆破专家会负责指挥；在混乱的反恐现场，如果一名年轻的战斗兵比其他人更清楚敌人的动向，那他就可以对其他人发号施令”。这种执行者与领导者角色的随时切换，在SAS的一句名言中得到了淋漓尽致的体现：“要么带头，要么跟上，要么让开！”在SAS中，领导不是角色，而是行动。

因此，这句看似理想化的口号，实际上是深深嵌入SAS组织机制与战术环境中的核心生存逻辑。而要想随时完成执行者与领导者的角色切换，每位SAS的成员都要具备以下三个层面的素质。

首先是临危决断的勇气。在SAS中，每个人都是信息节点和决策单元。SAS成员必须具备在混乱中迅速做出判断并果断行动的心理素质与战术能力。在敌后失联、情报不全、计划突变等极端环境下，没有人可以一味消极等待命令，每个人都需要在无命令的状态下独立行动。他要在几秒内评估形势，独立判断，迅速决策，果断行动。因此，他们就不可能是等待命令的执行者，而必须是主动决断的领导者。临危决断的勇气也就成为每位成员必须具备的素质。

其次是扛起责任的担当。SAS是“无闲人的组织”，没有人可以旁观。没有人可以说“这是别人的任务”而相互推诿。任务的成败、队友的生死、执行的对错，每个人都有责任，每个人也必须做好随时在混乱中扛起担子、在关键时刻挺身而出接过指挥权力的准备。责任比角色重要，担当比听话重要，关键时刻人人都要担当起领导的责任，也就成为每位成员的基本共识。

最后是带领团队的能力。在传统部队，纪律与服从是压倒一切的，而SAS文化却让“民主”和“能者上”大行其道。士兵们称军官为“老板”（Boss）而不是“长官”（Sir），穿着随性，想喝茶的话就随时随地泡茶喝，司令部人员毫无架子。在这样相对非正式的人际关系中，虽然存在军衔，但等级并不重要。领导力的体现就是谁真正具备带领团队的能力。激发同伴信心，引导团队节奏，带动团队前行，只有这样才能随时担当起领导的职责。

SAS的领导力理念，本质上是一种情境式、共享式、分布式的领导力，它意味着组织不再依赖少数人的智慧决策，而是依赖大多数人的快速判断。它与SAS的作战环境、运作方式、战术体系高度耦合。正因为如此，SAS才得以在最极端的条件下，在最危险、最不可预测的战场上，用最少的人，完成最极限的任务。

管理哲学，雄鹰列队而飞

SAS最惊人的成就是解决了管理上的一个最大难题，即如何把一群极富个性、极度独立、极具主见的人，打造成一个极其自律、协同一致、配合默契的战斗整体。

个性与团队往往是矛盾的，有个性的人往往会成为孤狼，而组织往往会以团队的名义抹杀成员的个性。追求自由的人往往只看重自我个性的释放，注重自律的人也往往会压抑自我的个性，但SAS非常好地解决了个性与团队、自由与自律这些管理上的悖论，造就了所谓的“雄鹰列队而飞”的奇迹，让一批极其有个性的人，形成了一个极其有个性的团队。

SAS能够做到这一条，是由于以下因素共同作用的结果。

第一，SAS的制度设计天然就偏爱“有个性的强者”。SAS选拔机制的重点不是找“听话的好人”，而是有着更强烈的自我实现需求、渴望充分发挥自身潜力的人，那些不愿满足于在“卡其色人潮”中随波逐流的人。具体来说，他们是富有冒险精神的人，追求挑战性目标的人，不为常规所束缚的人，能自己做决定的人，能在没有明确命令时依然前进的人，能承认错误、承担责任并坚持完成任务的人。SAS筛选出来的是强大且自律的个体。他们是孤鹰，但是愿意为目标列队飞翔。也只有这样与众不同的人，才能构成建立起一支与众不同的部队的基本材料。

第二，SAS的文化不压制个性，而是鼓励个性、引导个性、激发个性，让有个性的个体充分发挥其独行的潜力。在SAS中，你的个性不是被要求收敛，而是被要求作用于团队的成功。团队不是牢笼，而是归属。你越有能力、越有想法、越与众不同，就越要把这些为团队所用。这不是压抑，而是个性的社会化。可以说，SAS的成功就在于把一批极有个性的人组织起来，让他们可以真正充分发挥出自己的个性，从而成就了一个极有个性的组织。

第三，在组织结构上，SAS赋予个体决策权，避免“命令压制”。如上所述，SAS的结构是高度分布式的：中队不给下属下战术命令，只给目标与时间；小队自主规划行动；巡逻组临场自我判断、战术自主。没人强迫你“必须怎么做”，但大家知道目标是什么、任务为何重要。这就消除了“被强迫”的反感，让个体自愿协作。

第四，文化上用“信任”代替“服从”。传统部队的团队建立在“服从”的基础上，而SAS的团队是建立在“信任”的基础上。没人会认为“上级说了算”，而是“我相信你能搞定”；每个人都知道，如果我不做好，别人会失败；每个人也知道，彼此都是把生命交付给了对方。这种“强信任文化”不是压迫，而是深度绑定。这也让“协作”变成了一种责任，而非命令。

第五，SAS强烈的组织身份感将个体凝聚为情谊深厚的团队。SAS内部有极强的身份认同感，加入SAS是人生的最高荣誉，成为“我们”的一员是队员一生最自豪的事情，脱下臂章后，他们依然是空勤团家庭（Regimental family）的一员。这种深度的“心理契约”，让个体自愿抛弃部分自我，为集体成就而努力。在这种情况下，协作已经成为荣誉，而不是义务。

SAS成员对“自我”的理解，因此也就不再是桀骜不驯的个性释放，而是一种经过锤炼、自我约束，并能为团队与使命服务的“强大自我”。正如作者在英文版初版中所说的：“他们寻找的是一整套以‘self-’开头的品质：自律（self-discipline）、自知（self-knowledge）、自我克制（self-containment）、自我牺牲（self-sacrifice）、自我谦逊（self-effacement）、自我批评（self-criticism）、自信（self-belief），以及最关键的责任感（accountability）。”

这是一种“框架中的个性”——不是消灭个性，而是锻造可依赖的个性。SAS非常尊重个性，也充满奇人异士。但他们信奉的是，自由的个性必须与责任和自律相结合。因此，他们不是用规章压制个性，而是用文化、训练和使命感，将“未经训练的个性”打磨成团队可信赖的力量。

你可以有个性，可以有棱角，但你必须永远“值得托付”。SAS成员真正的个性是在强烈的自我驱动下，愿意服从集体使命、承担共同责任的那种“战士人格”。

正因如此，SAS建立了一种“框架下的自由”。所谓框架下的自由，就是在明确目标、信任体系与责任边界构成的框架内，个体拥有最大的战术自主权和决策自由。它不是“无政府状态”的自由，也不是“机械服从”的框架，而是一种高度有边界感、有信任感、有使命驱动的自由操作空间。

具体来说，这种框架下的自由，在作战与行动中具有五种基本的内涵：一是清晰的目标导向。你必须知道“我们为什么而战”，所以在行动中是中队明确任务目标，而小队与小组围绕目标自由展开。二是明确的责任边界。自由不是随意，而是必须对结果负责，自主决策的另一面是自己承担后果，没有人替你“背锅”。三是基于信任的分权。你被授权，不是因为命令无效，而是因为组织相信你。中队不干预4人巡逻组的细节，就是信任的具体表现。四是统一的价值共识。决策自由的前提是价值观一致。所有人都认同“任务第一，团队至上”。五是高度的个人自律。支撑自由的是自律，同时也只有极度的自律，才能承担极大的自由。

那么，SAS是如何建立这个“框架”的？回顾我们前面讲的内容，从选拔到训练、到执行，SAS其实一直在灌输这样一种意识。第一是在选拔阶段，SAS就会筛掉那些滥用自由的人。如果你自我但不能自律，你根本撑不过选拔阶段。他们找的是那种“我给你一寸自由，你回报我一里结果”的人。第二是用训练塑造成员“在规则中自我调节”的能力。训练中不会有人时刻指导你怎么做，你必须自己想清楚、做判断、担后果。训练的目标就是打磨出能自己制定高标准的人。第三是入队之后在行动中强化“对他人负责”的意识。在执行任务的过程中，一个小小的失误就会产生不可预测的结果，因而自由的结果不是“我乐意就好”，而是队友的生死与任务的成败。自由的上限是对自己、队友以及完成任务的责任感。第四是用使命、身份与荣誉提供“方向感”。自由必须有锚点：我是谁？我为什么在这里？SAS的身份认同、座右铭以及与之相关的荣誉系统，都为此提供了清晰的方向感。

因此，SAS所建立的“框架下的自由”，本质上就是在目标清晰、责任明确、信任充分、价值一致的系统中，让最优秀的个体拥有最大限度的战术空间与判断自由。它既放手让你飞，又设好航向不让你偏离；它给了个性极大的空间，却又让整个系统高度协调，最终打造出了这样一个有着一批最有个性的个体，却以最强大的团队精神而闻名的组织。

组织之魂，勇者必胜

SAS的座右铭“勇者必胜”，英文直译为“谁敢，谁赢”。作者在本书中也专门列了一章探讨“勇者必胜，不敢一试，何以取胜”。这不是一句表面上的“鸡汤式口号”，也不仅仅是宣传用语，它是整个SAS的灵魂。勇者必胜这个短语的真正含义是：“只有那些敢于承担最大风险、面对最深不确定的人，才有资格掌控胜利。”

温斯顿·丘吉尔曾经讲过一句著名的话——作者在本书中也专门引用了这句话：“勇气被公认为最高贵的人类品质，是因为它是保障其他一切品德的前提。”通过这句话来理解勇气在SAS这一组织中的地位，非常贴切。那么，究竟为什么SAS要把勇者必胜作为座右铭？

第一，SAS本身就是勇气的产物。1941年，大卫·斯特林突破军队层层官僚，直接闯入英军总部毛遂自荐，要求成立一支新型部队，以小队渗透替代正面人海进攻。他的理念就是敢于尝试别人认为不可能的战术，敢于将失败当作常态，敢于把生死交给一群“自律的疯子”。SAS从一诞生，其基因就是敢于挑战权威、敢于打破常规的产物。没有勇气，就不可能有SAS。勇者必胜从一开始就是这支部队诞生方式的真实写照。

第二，勇气是SAS在作战中的核心能力。SAS的作战行动，每一次都面临高风险、高压力、高不确定性。就像城市突袭作战中，当突击队员面对一扇门的时候，你无法判断门后是平民、恐怖分子，还是爆炸物。你无法判断你破门的那一刻你会生还是死。不确定是常态，风险永远存在，失败的代价是死亡。但无论有多大的压力，无论多么恐惧，SAS成员都要用勇气调动自己的内在力量。你必须敢于在混乱中大胆决定，而不是等局势清楚后再行动。可以说，没有勇气，就没有行动；没有行动，就没有胜利；没有胜利，也就没有SAS。这也是作者为什么在书中讲过这样一句话：你需要“将勇气作为核心能力”。

第三，勇气也是SAS组织管理文化的隐性总纲。从人才选拔到指挥决策，再到团队打造，勇气可以说也是SAS组织管理文化的一条主线。在人才选拔上，SAS最看重的就是勇气，即那些敢于担当、敢于打破常规的人，敢于带着恐惧继续前进的人，敢于放下自我、服务团队的人，那些平静、坚韧、可靠而又敢于在关键时刻挺身而出的人。在指挥体系上，SAS采取的是“任务-授权”模式，这就意味着在关键时刻，上级必须敢于信任下属，即使无法掌控每一个细节；而对下属而言，则意味着必须敢于担当、敢于行动。SAS的作战靠的是团队，团队成员之间必须敢于信任、敢于托付，因为只有在你敢于信任他人时，团队协作才可能发生。这就意味着你必须敢于把后背交给队友；与此同时，你也必须在生死之间替别人挡住子弹。SAS强调的是“人人都是领导者”，这意味着每个人都必须在关键时刻展现出勇气，敢于挺身而出担当责任、做出决策。你不敢担当，就不可能担任领导。就个人而言，勇气则意味着当出现错误时，你必须敢于承担责任，当遭遇失败时，你必须敢于站起来继续战斗。

关于勇气，作者在书中有一段非常精彩的表述，我们不妨引用到这里，作为本节的结束：“所谓‘勇气’，并不只是穿上飞鼠装（squirrelsuit）在酋长岩（ElCapitan）跳伞这么简单。它更是在‘黑天鹅’成群结队飞来时，依然能调动起自己内在的力量，去应对一切不确定性。而要做到这一点，需要坚忍不拔的意志、持久的精力、勤奋的态度以及强大的抗压能力。真正的勇气体现在敢于承担艰难的责任、以身作则，同时也敢于与他人分担重担——在关键时刻，领导者必须信任团队，即使无法掌控每一个细节。为此，我们需要的是——有勇气相信他人的善意，有勇气聘用有潜质的人才，有勇气用创新的方式来组织团队，有勇气设想大胆的行动方案，并最终在执行中不被对失败的恐惧所困住。正如丘吉尔所说，这就是‘终极保障’（The Big Guarantee）。”

我敢，故我在。

启示：学会在困境中反弹和突围

作者在书中曾说，这本书的目标读者有两类：创业者与企业内部创新者。我非常同意。创业与作战极其相似：面对巨大不确定性、资源匮乏、极快的节奏、强大的对手，成败往往在毫厘之间。SAS的诸多机制几乎就是为创业情境而生的：包括从0到1的创造——如同斯特林当年“擅自”创立SAS一样，优秀创业者往往会先打破规则再定义未来；以小博大——用极少资源制造极大冲击，是SAS与创业者共同的逻辑；人才即战略——SAS不允许自己招进不合适的人，创业公司更承受不起“招错人”的代价；组织即战斗单元——像SAS小队一样，创业团队也必须少而精、多能互补、心理契合；试错即学习——SAS每次任务都要带回复盘、改进与重构，创业更是要快速失败、快速迭代；目标即信仰——SAS战士因信念而战，创业者也必须让团队看到意义与价值。

SAS的创建本身就是一个创业的传奇，创业本质上就是高风险、高压力、高不确定性的作战。愿每位创业者都能像斯特林一样，创造出属于自己的传奇。

不过在我看来，SAS对于中国企业来说，更大的价值在于让面临困境的管理者学到反弹与突围的能力。

本书中最令人动容的章节是第10章“别无选择，唯有反击”。这里面讲了大量关于失败、受伤、阵亡、孤立无援之后如何“重整旗鼓”的故事，包括作者本人的亲身经历。最强大的个体不是不会跌倒的个体，而是跌倒后依然能站起来的个体；最强大的组织不是不会失败的组织，而是失败后能迅速反弹的组织。SAS的重整旗鼓，教会我们的是如何从失败中快速恢复“赢的能力”。

SAS成员往往面对的是生死考验与极限打击，然而他们之所以能“再站起来”，不仅是由于良好的身体素质，更是由于强大的心理韧性。这也就是为什么书中要多次提到“韧性”与“反弹”。而且，这种韧性与反弹不仅体现于个体层面，也反映于组织层面：SAS具备快速重整旗鼓的机制，能从失败中提取教训，能从挫败中迅速恢复。

今天的企业面临着严峻的现实：地缘政治的冲击，经济下行的压力，以及由此带来的竞争的加剧、增长的乏力、信心的不足。此刻比任何时候都更需要领导者的勇气、韧性与重塑组织的反弹力。

SAS的经验提供了一套极具现实操作性的突围思路：组织反弹力，如何构建能在失败与压力下迅速修复的机制，是企业抗风险的核心；重新定义“胜利”，在没有立刻胜利可能的情境中，如何设定阶段性目标与信念，保持团队士气；打造“无闲人”的团队，像SAS一样构建高协同、无冗员的作战单元，提升组织战斗力；文化重塑而非激励口号，SAS靠文化维系纪律与自由的平衡，企业同样需要在文化层面构建使命、规范与归属感；强大的领导力，在“黑天鹅”成群结队飞来时，依然能调动起自己内在的力量，去应对一切的不确定。

因此，“勇者必胜”这个SAS的座右铭，不只是一次口号性的宣示，更是一种在长期的血与火中锻造出来的信仰。它既是SAS选拔人才、组织行动、制定战术的原理，也是本书试图传递给企业界的终极信息：在这个复杂、多变、极度不确定的时代，唯有勇气，才能带领企业在困境中找到突破的方向，在迷茫中寻求清晰的意义，在混乱中构建新的秩序。

勇气不是莽撞，而是在责任之下的果断。勇气不是天赋，而是可以被训练出来的心智模式。勇气不是一个人的英雄主义，而是一群人的共同信仰。

在今天这样一个充满逆境的时代，企业最需要的是如何重塑组织的生存意志，激发团队敢战的斗志。企业从来没有像今天这样需要这种精神——“明知困难重重，仍敢举旗而行”“虽然敌我悬殊，仍能以小博大”“哪怕身陷绝境，依然相信可以反弹”。而这就是SAS的精神。

对中国的创业者与管理者来说，这份精神或许正是穿越当下所有动荡与不确定性的力量源泉。在这样一个时代里，勇气才是个人与组织最核心的能力。越是在艰难的时候，越是领导者展现出勇气的时刻。愿所有中国企业家、管理者与实干者，都能从这本书中汲取那份只属于“勇敢者”的力量与智慧。

谁敢，谁赢。勇者，必胜。

SAS背后的哲学，是高度授权，极致敏捷

我跟《敏捷制胜》这本书的缘分可以追溯到至少5年前。当时北京大学出版社的孙晔社长和贾米娜编辑约我翻译这本书的第一版。我那时刚刚完成了《善战者说》的定稿，暂时还没有新的写作计划，此前也曾应孙社和米娜之约，为北京大学出版社翻译过《美国陆军领导力手册》（最新版本更名为《领导的品格》，即将出版）。我们的合作非常愉快，加上疫情期间也无法出门，所以就答应了下来。

我大概是从2020年3月开始翻译的。不过我很快就发现一个问题，就是这本书主要是写给英美读者的，书中提到大量的人名、地名、事件，中国读者恐怕并不熟悉。同时，书中还有大量涉及装备、编制、作战、军队管理等方面的军语，尤其是大量的缩略语，这对于非军事专业的朋友来说，经常会觉得不知所云。

还有，书中有大量的英式幽默与调侃，英美读者读到这些地方马上就会心一笑，但对于不了解相关文化背景的中国人来说，大概率会感到莫名其妙，不知道笑点在哪里。就像中国人之间说“邯郸学步”“破釜沉舟”，就是小学生也知道你在说什么。但对中国文化了解不多的外国朋友，大概率会问你什么是“邯郸”，为什么非要“砸锅”的。

因此，在翻译的过程中，我随手做了大量的脚注，以帮助读者更好地阅读。虽然这增加了翻译的工作量，但我还是很开心，因为我也从中学到了很多东西。

翻译进展得很顺利，不到两个月的时间，我就译出了差不多一半。然而就在这个时候，我的笔记本电脑出现了故障，无法启动。电脑修好以后，我却发现出了问题：经过修复过程的格式化，电脑硬盘中的文件只剩下了2/3；《敏捷制胜》的整个文件夹恰恰在丢失的那1/3之中，而我也竟然没有在任何其他地方保存过这些文件。

我相信有过类似经历的朋友可能会更理解我当时那种心痛的感觉。我跟米娜说我不译了。米娜非常善解人意，表示完全理解。直到今天，我都觉得对不起孙社和米娜，也对不起北京大学出版社，让北京大学出版社白白浪费了一笔购买版权的钱。

不过对这本书我还是一直念念不忘。一个重要原因是，SAS的案例实在是太经典了。尤其是我这20年来从事的是从军事看管理的教学与研究，在与企业高管交流过程中经常会发现一个现象：有人会把军队的管理简单地理解成军事化管理，甚至认为军事化管理就是绝对的服从、无条件的执行，就是令行禁止、整齐划一。其实这远非军队管理的全部。现代军队强调的是任务式指挥，强调的是分布式决策，强调的是敏捷与灵活，等等。而SAS背后的哲学，就是这种高度授权、极致敏捷、快速反应、自主决策的现代军事组织范式。

就在我认为跟这本书再也没有关系的时候，今年上半年，湛庐的韩焱女士和董寰女士告诉我，《敏捷制胜》出了第二版，而且她们已经拿到了中文版权。她们了解了我之前的经历，所以还是希望由我来翻译这本书。我当时真的有一种“兜兜转转还是你”的感觉，所以感慨之余，几乎没有犹豫就答应了下来。

拿到书以后我发现，新版的《敏捷制胜》与第一版相比，结构更为合理，观点更为精练，尤其是加上了疫情以后的新案例，对企业来说更有现实意义。但是也有一些小小的遗憾，就是我非常喜欢的一些细节在新版中被删掉了。

比如，第一版书中有这样一个细节：作者在讲到自己加入SAS的选拔过程时说，在选拔的最后阶段，SAS的第二指挥官和军士长两人邀请他到军官餐厅喝杯威士忌。作者讲，这两人邀请他喝这杯酒的目的极为明确：他们需要判断是否喜欢他，是否愿意与他在同一个军官餐厅用餐、一起在“杀戮屋”里训练，甚至一同奔赴伊拉克沙漠战区作战。他说，在这个动辄用结构化面试、猎头评估和心理测评来选人的时代，SAS就凭一杯酒的对话，就能判断：眼前的人是不是“我们的人”。

这个细节给我留下了非常深刻的印象，SAS选人最看重的特质之一是文化适配性，也就是“你能融入我们吗”。再优秀的人才，如果文化不适配，SAS也是不会要你的。

不过这个细节还不是最令我印象深刻的。在第一版中，作者接下来讲了这样一段话：“我并不是第一个被这样评估的人。1943年，杰里科伯爵少校（Major the Earl Jellicoe）正在特拉维夫一家酒吧喝酒，和一个粗犷的丹麦人安德斯·拉森聊了起来。那时候丹麦早已被纳粹占领，杰里科很可能随口说了句丹麦人的坏话，结果下一秒，拉森就一拳把他打倒在地。他当即就决定招募拉森。”

这个故事太精彩了，我跟很多朋友都讲过这个故事。你看，像安德斯·拉森这样的传奇人物，却是在这种非传统的“面试”中被发掘出来的。一名年轻的军官，就因为被打了一拳，却凭着直觉与胆识，在酒吧里招来了SAS历史上最具传奇性的人物之一。这个故事极其贴合本书的一大主旨：真正的选人之道往往源自经验与本能，而非制度与打分。我想这个对企业管理者来说，一定会深有共鸣的。

这是我翻译第一版的过程中印象最深的一个故事，至今想起来都不禁莞尔。作者在新版中删掉了这个故事，不知是因为篇幅，还是可能觉得这个故事有些暴力，反正肯定有自己的考虑，但这也让我觉得很是可惜。一个好故事胜过一堆好道理，所以我还是忍不住在这里又讲了出来。

不管如何，一切都是最好的安排。虽然已经过去了5年多，但总还算是又能把这本书介绍给朋友们了，我对此非常开心。特别感谢北京大学出版社的孙晔社长和贾米娜编辑，感谢他们对我多年的信任，也感谢他们对我半途而废的宽容。也特别感谢湛庐的韩焱总、董寰老师等各位女士，感谢她们给了我重续前缘的机会，并感谢她们在翻译过程中的大力支持。也感谢读者朋友们，希望朋友们能够喜欢这本书。

SAS是一支高度保密的部队，有关SAS的信息极为有限，因此很多读者对SAS的基本情况并不熟悉。为了帮助朋友们更好地阅读本书，我在完成翻译之后，特地写了这个译者前言，详细地介绍了SAS的历史演变、人员选拔、训练体系、组织架构、战术特点、领导理念等内容，希望朋友们借此对SAS有一个大致的了解，避免在阅读的时候对相关内容丈二和尚摸不着头脑。同时在翻译的过程中，我还是习惯性地在我认为必要的地方加了译者注，以供朋友们阅读的时候参考。相信对早已熟悉相关背景的朋友来讲，这样的译者前言和注解其实是画蛇添足。因此不需要或不感兴趣的朋友，请对这些地方直接无视即可。这一点也是需要跟朋友们专门说明的。