星巴克40亿美元甩卖！卖掉中国8000家门店，被9.9元产品打怕了？

图|小六

从“行业标杆”到如今被解读为“战略退守”，星巴克的中国之路正迎来关键转折。

外界普遍认为，这家曾以高端姿态立足的品牌，终究是因脱离大众消费节奏而失势。

当9.9元咖啡成为日常选择，星巴克的价格壁垒轰然倒塌，市场流失似乎早已注定。

但若深入剖析其最新动向，便会发现这场变革背后隐藏着更为深远的战略意图……

本土化借力而非 “甩卖止损”

2025年11月4日清晨，一则公告震动整个饮品行业——星巴克中国正式宣布重大股权结构调整。

这家运营着8011家门店的连锁巨头，将60%控股权以40亿美元的价格转让给博裕投资，自身保留40%股份及品牌授权权益。

那个曾经凭借“第三空间”理念风靡全国的品牌，如今主动让出主导权，交由本土资本掌舵。

舆论纷纷解读为“败走中国市场”，

实则这一操作并非被动清仓，而是全球化战略中一次精准的本地融合布局。

据官方披露，本次交易整体估值达130亿美元，其中40亿美元为控股权转让对价。

剩余价值包含未出让股权与未来品牌使用费，构成完整商业闭环，并非依靠虚增预期抬高估值。

公开资料显示，博裕资本已通过24亿美元现金完成首期支付，且按2025年市销率计算，星巴克仍高于瑞幸，所谓“贱卖”之说缺乏数据支撑。

不过财务表现确实揭示了增长瓶颈的存在。

在2025财年第四季度，星巴克中国同店交易量同比增长9%，但客单价同比下滑7%。

这说明消费者仍在进店，却更依赖优惠券、折扣活动来降低支出，非必要消费明显收缩。

然而全球总部的战略方向并未转向撤离，反而强调协同进化。

CEO倪睿安主导的“回到星巴克”计划中，中国市场依然位列全球三大核心增长引擎之一。

此次控股权出让，意在借助博裕投资在本土供应链整合、区域扩张网络方面的深厚资源。

目标是在未来三年内新增5000家门店，加速渗透二三线城市乃至县域市场。

此举绝非“甩包袱”，而是通过资本重构实现轻装上阵。

保留40%股权意味着星巴克仍将深度参与中国市场利润分配，利益绑定依旧紧密。

当然，不可否认的是，来自本土品牌的双重夹击已成为现实压力。

本土品牌的竞争挤压而非 “降维打击”

瑞幸咖啡已将“9.9元优惠”常态化，覆盖超过六成门店，形成高频低价心智。

库迪咖啡采用“便利店嵌入式柜台”模式，大幅压缩租金与人力成本。

蜜雪冰城旗下幸运咖则锁定8至12元价格区间，在三四线城市快速铺开网点。

2025年市场数据显示，10-18元价位段占据总市场份额的52%，而4.5-8.8元入门级产品销量增速高达48%。

相比之下，星巴克主力售价25-35元的产品线，受众群体已被显著分流。

本土品牌的竞争力不仅体现在价格优势，更在于敏捷的本土反应机制。

瑞幸在2025年共推出68款新品，其中“茅台联名拿铁”单周销量突破300万杯，引发全网热议。

反观星巴克全年仅上线32款新品，审批流程长达45天，部分跨界合作因文化适配度不足导致市场反响平平。

在供应链效率方面，瑞幸依托云南自有咖啡种植基地，原料成本占比控制在28%。

华东地区配送时效缩短至18小时；而星巴克依赖进口生豆比例达60%，成本占比升至32%，平均配送周期为24小时。

虽差距细微，但在高频运营中累积效应显著。

门店规模上，瑞幸截至2025年门店总数突破2.4万家，库迪达到1.2万家，均远超星巴克当前数量。

尽管如此，星巴克单店营收仍约为瑞幸的1.8倍，显示出其品牌溢价能力尚未完全瓦解。

更重要的是，消费者偏好并未发生根本性转移，更多呈现为场景化分层选择。

调研显示，18至35岁人群中，星巴克作为首选品牌的占比从2020年的58%下降至2025年的39%。

虽然下滑明显，但仍领先于瑞幸同期31%的数据。

越来越多用户开始根据使用情境做出区分：商务会谈倾向选择星巴克，通勤途中则偏好瑞幸或幸运咖。

过去那种“带笔记本办公一整天”的现象依然存在，只是不再具有排他性。

本质上，情感认同正在向实用主义妥协，情怀让位于性价比考量。

真正困扰星巴克的，是其在“高端精品”与“大众日常”之间的定位游移。

定位模糊与数字化滞后拖慢脚步

坚持“第三空间”理念使得门店投入居高不下，单店装修成本约150万元。

选址多集中于核心商圈，租金水平为瑞幸快取店的2至3倍。

2024年尝试推出的50平方米小型“快取店”，因与品牌形象不符，消费者接受度仅为42%。

高端子品牌“臻选”门店全国仅有120家，贡献收入不足整体5%，难以维系高端标签。

主品牌又因频繁开展买一赠一、第二杯半价等活动，逐渐削弱原有的轻奢属性。

最终陷入“高不成低不就”的尴尬境地。

与此同时，数字化建设进度明显落后于本土对手。

星巴克APP月活跃用户约为800万，仅为瑞幸1300万的61.5%。

小程序点单渗透率为38%，“沿街取”服务实际使用率仅6%。

尽管2025年启动“会员私域精细化运营”项目，短期内实现了复购率提升15%。

但由于起步较晚，短期内难以弥补技术与用户习惯上的差距。

员工培训体系仍保持较高标准，平均周期达21天，比瑞幸多出7天。

服务标准化程度较高，质量稳定性优于多数新兴品牌。

但最致命的问题在于早期对下沉市场的忽视，错失了关键的增长窗口期。

由于长期聚焦一二线城市，星巴克在三线及以下城市门店占比仅为12%。

而主打亲民路线的瑞幸和幸运咖，早已构建“商圈+社区+校园”多维布局。

其下沉市场门店占比分别达到45%和68%。

当一线城市咖啡渗透率攀升至每万人拥有5.2家门店，趋于饱和时。

星巴克未能及时响应低线城市的消费升级趋势，导致整体市场份额从2020年的32%一路滑落至2025年的14%。

被本土品牌迅速追赶甚至反超。

因此，当前局面虽严峻，却非不可逆转。

这场看似被动的调整，实则是重新校准航向的机会。

相信接下来星巴克将加快转型步伐，充分激活现有品牌资产，最大化挖掘中国市场潜力。

难怪近期社交媒体频频出现星巴克促销信息，“大促特惠”几乎成为常态。

一个曾象征身份与品位的国际品牌，如今频繁打折揽客，足见市场竞争之激烈。

这也折射出当下消费环境的整体缩影——理性回归，价值优先。

结语

40亿美元的控股权变更，不是溃败后的割肉求生，而是一次深思熟虑的本土化跃迁。

9.9元咖啡带来的冲击固然剧烈，但真正制约星巴克发展的，是内部定位的摇摆与数字化进程的迟缓。

这位昔日“咖啡教父”能否借力本土资本重振旗鼓，取决于其能否建立起快速响应市场需求的能力。

这条路尚需时间验证。

但对于普通消费者而言，能够以更低门槛体验曾经高高在上的品牌服务，无疑是一种时代的馈赠。

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