布莱尔的优秀领导力手册

英国首相府唐宁街10号在布莱尔的领导下都做了哪些改变。英国首相府和美国白宫，也就是美国总统府一样，有自己的一套工作班子。打一个并不特别贴切的比喻，他们是首相或者总统的幕府，也就是私人顾问。比如美国总统的国家安全事务助理，听起来是很小的角色，但权力很大，与美国国务卿，也就是外交部长，几乎是平行负责外交事务，有时候甚至权力更大。但国家安全事务助理只向总统负责，算是总统的私人幕僚。领导者怎么组织自己的幕僚班底，大有学问。
布莱尔在唐宁街10号就设置了四个幕僚小组，分别是政策、战略、沟通、执行，他觉得这四个方面是一个领导者最需要掌握的，也需要有专门的专家和外脑参与。
首先是政策。布莱尔认为，政策讨论需要换位思考，换句话商场里经常使用的话就是需要有客户思维，客户第一，而政府的客户就是普通老百姓。所以政策讨论的重点是站在普通老百姓的视角理解他们的需求和痛点。布莱尔对政策小组的要求是：讨论教育问题，请想象自己是一位家长；如果话题是医疗保健，也请想象自己是一位病人。
其次是战略。战略小组的首要目的是帮助管理者能够思考长期问题。布莱尔强调要关注长期思考，因为这会带来新的想法和看待世界的方式。
第三个小组是沟通。沟通可以想象为企业的媒体关系或者公关部门。但布莱尔强调有效沟通是技术官僚和有使命有愿景的官员的区别，如果我们把官僚换成管理者，这句话也特别适用。
布莱尔强调，对于一个好的领导者而言，优秀的沟通就是能够非常明确地把目标描述清楚，就好像要率领一群人踏上征程，你一定要将目的地描绘清楚，让人们能够看到这段旅程是什么样的，让他们意识到为了达到美好的目的地，路上所有的挑战都是值得的。
布莱尔认为沙特王储默罕默德-本-萨拉曼（MBS）就是一个优秀的年轻领导者，因为他把沙特的未来转型讲清楚了。这种转型的愿景和目标很清晰，集中在两方面，一方面是经济现代化的远景，摆脱对石油的依赖，努力创新；一方面是社会世俗化的愿景，敌人是极端主义，盟友是宽容。
最后一个小组是执行。执行有很多议题，布莱尔第一任执行小组的负责人Michael Barber还专门写了一本书，叫做执行学（Deliverology）。后续英国政府对执行都不断研究。行为经济学的著作《助推》中总结了不少政府利用行为学来推广对普罗大众有帮助的政策的案例。
比如怎么鼓励老百姓尽早投资个人的养老金？一个简单的做法就是将投资个人养老金作为工资单上的默认选项。除非用户自己不想投资个人养老金，不然拿到工资之后就自动扣除个人养老金的投资。
第二个方面，布莱尔列出了优秀领导者的4P原则，分别是Priority次序和重点、Policy政策、Personnel团队，以及Performance Management绩效。着重讲两点：次序和重点，以及团队。
什么是次序和重点，也就是优先顺序，做事情的先后，按照重要点排序。之所以布莱尔认为次序最重要，因为领导者的带宽有限，也就是关注力很有限。一个希望推动改变的领导者上台的时候可能有各种各样改变的想法，但真正能够推动的最多不超过五个，很多时候就两三项。次序和重点搞错了，要么是胡子眉毛一把抓，什么也干不成，要么是捡了芝麻，丢了西瓜，没能完成最重要的事情。
关于团队，布莱尔也有非常好的建议。主要集中在三方面很值得领导者借鉴。
第一方面有关领导者自身面对团队的修养，主要有三点。

第一点，千万不要把团队搞成一言堂，要能让团队里有不同的声音，领导者要听得进去不同的声音。千万不要认为内部辩论，团队内有不同想法，会带来破坏性。不同想法是非常有益的，领导者需要接受挑战。
第二点，尊重领导者至关重要。一个没有权威的领导者很难成事，在团队里不能容忍挑战领导者权威的行为。但千万不要把团队对领导者的尊重与阿谀奉承等同起来。
第三点，永远不要害怕身边有比你更聪明的人。更进一步，对于领导者而言，绝对不要做团队里最聪明的那个，很多时候你也绝对不是最聪明的那个。能够聚拢比自己更聪明的人才，才能彰显领导力。
讲完第一方面，梳理团队管理的第二方面：如何用人，核心是没有人是不可替代的。这里又有两种情况很值得领导者去深刻体会。
第一种有点像我们所说的尾大不掉，一个人跟着领导者久了，有了自己的根基，领导者反而有点调动不动了。这时候，出于对做事的担心，担心如果开掉这个人对全局会有影响，所以领导者会不断妥协。布莱尔的建议是，一个人再有能耐，如果无法充分调动，也应该被及时替换。
第二种情况则恰恰相反，团队里的一位重要成员到了这段工作的保质期，对继续工作已经没有太多兴趣，或者希望改变，但领导者自己却不清楚，成员碍于对领导者的尊重也不太愿意明说，结果对双方而言都是耽误。
什么是一个职位的保质期？也就是一个人在某个职位上能够充分发挥作用的时间。当他的能力已经没有太多施展空间的时候，其实就到了该替换的时候了。有时候一个人为了一段工作会在生活上做妥协，比如推迟结婚、推迟生孩子，或者两地分居单身赴任，这种妥协也有一个保质期，领导者需要清楚保质期到了，就该放人走，或者帮助下属恢复工作和生活的平衡，或者放手让他闯荡更广阔的天空。
此外，提到人才，还有一种大多数领导者都可能遇到的情况也需要果断处理。一般而言，人才分两种，一种是你想选择的，另一种则是你必须选择的。布莱尔的建议是前者要重用，后者则可以给一个虚衔高高挂起。
办公室政治中经常会出现这种情况，你想选择的人是你觉得有能力，对你尊重，值得栽培的人，这些人需要重用。另一类则是你的竞争对手，或者高层的亲信，背景很深但能力一般的人。自己要成事，就要懂得为这些人创造“吉祥物”的岗位，外表光鲜，没啥实质工作。
这里又不得不提一点：哪里都有政治，不是说只有政客玩政治。布莱尔为了成事，当然需要玩政治。英文有句关于玩政治的俗语：Keep your friends close, keep your enemies closer，亲近你的朋友，更要亲近你的敌人，就是这个意思。在布莱尔执政生涯中，他需要带来改变的部门，一定会重用自己信赖的有能力的人，但对于那些强大的竞争对手，对自己的位置构成威胁的人，他更需要纳入内阁之中，也会给予重要的岗位，但一定会是那些不大可能大有建树，也不大可能对自己执政方略有太多影响的岗位。放在内阁里，在自己眼皮底下，想要组织起有效的反对就要难不少。
团队管理的第三方面是善用外脑。布莱尔可能是第一位强调科技会给政府带来哪些冲击和颠覆的政客。所有组织，在不断加速的科技变革面前，都需要善用专家。用布莱尔的原话说就是，世界变化太快，需要专家支持。因为世界变化如此之快，领导者很难跟上新的步伐，面对复杂的系统变革，需要找到各种专家来指导。
政府和企业都需要开放延揽人才，向学界和其他领域的专家学习。学术专家进入企业的案例很多，比如李飞飞就曾经从斯坦福休了18个月的学术假，加入谷歌担任谷歌云首席科学家；《助推》的作者之一，哈佛大学教授桑斯坦也曾在2009年至2012年之间担任奥巴马政府的白宫资讯及管制事务办公室主任。
布莱尔特别强调这一波AI浪潮会给各种公共服务带来颠覆性的改变。以教育为例，随着AI变得越来越强大，AI助教可以为每个学生提供定制化的学习辅导，课程、学生在学校里学习什么、班级规模的概念、教师的角色，都可能因为技术进步而发生根本性的变化。面对这样的改变，内部人很难做出创造性的改变，需要及时引入外部专家参与政策的讨论和制定。
简单总结一下布莱尔所给出的特别实操的领导力手册。首先要搭建一个全面兼顾眼前和长远的幕僚班子，涵盖政策、战略、沟通和执行。我们可以把政策视为中短期问题的思考，战略视为中长期规划，而沟通则是向最终用户解释清楚自己在做什么，为什么要这么做，最终目的是什么。这些做法在政治和商业领域内都是共通的，尤其是用户第一的视角。其次，他给出了4P原则，分别是次序和重点、政策、团队和绩效。我特别强调了次序的重要性，因为领导者的关注力有限，先做什么，后做什么，往往决定事情的成败。而在如何管理团队方面，布莱尔有非常深入的思考。事在人为，找对人，用对人，用好人，就更容易成事了。
讲完领导力，最后还要落脚到领导者本身。离开政坛17年之后，布莱尔对领导者修身术的理解，特别值得我们思考。布莱尔44岁到54岁担任首相，卸任的时候还非常年轻，过去17年也有足够的跨度让他重新思考自己在位时的作为。而且按照他自己的说法，在任的时候，年轻的自我其实并没有多少经验，很多时候做领导都是干中学，学中干。卸任多年后，自己要比之前睿智得多，也希望对未来的领导者分享这一睿智。