亏损1.3亿、降薪50%！一代鞋王跌落神坛？网友：中产不穿穷鬼不爱

确实，风声已经起。短促，但刺耳。

据公开资料与企业流传的片段记录，2025年9月，泉州某总部内出现突发的人事与薪酬调整措施，员工薪资在发薪日前被分层削减，直营销售线的收入被压缩至原有的一半，绩效奖金同时取消。

综观全局，这一系列动作并非孤立事件，而是公司流动性与库存压力长期堆积后的集中显现；在我看来，过程中的沟通方式和管理细节更令人关注，这是为什么呢？

需注意的是，企业随即有资产处置与抵押等紧急举措补救，反映出短期现金短缺的现实。

青砖黛瓦之外，厂区的评估报告以及公开报表共同指向了同一问题。

说白了，账面上的几个关键数字很刺眼。

2025年1月至7月，仅内销直营业务就记录了1.3亿元的亏损；卖掉两家盈利分公司并打包转让第三家，三家合计转让价不到8000万元。

应收账款占营收的比例接近35%，经营活动现金流已经连续几季为负。

库存规模高达61.6亿元，按当前销量推算需要约180天方能周转完毕；相比之下，竞争对手的库存周转天数明显更短，差距直接牵动市场反应速度与资金占用。

仔细想想，这样的数字组合会怎样牵动企业做出人事和运营上的极端选择？

难道不是吗？

书香阵阵的会议室里，财务表格像警钟一样敲响。

在我看来，这种后果并非偶然。

讲真的，直营扩张的选址逻辑与会员、数字化体系的缺位共同放大了风险。

若要问原因，关键在于模式复制的节奏与深度未与能力同步。

供应链响应慢。

线上线下库存不同步。

夏冬混仓。

好比把船只拉上岸却不给发动机加油，最终只能抛售配件换取燃料。

细细品味公司的决策轴线，往昔的一次战略转型成为当下困局的起点。

2021年接受近15亿元战略投资后，公司决定大规模推进以直营体验店为核心的DTC路径，投入“态极体验店”连锁扩张；然则门店分布多在地级市或县城步行街，未能与核心商圈形成有效对接，单店坪效与租金负担出现天差地别的问题。

与此同时，数字化建设滞后，会员体系与库存协同不足，电商大促期间曾出现线上下单无法及时履约的情况，消费者体验因而受损。

生产计划与市场需求错位导致季节性商品过度生产，存货积压严重。

由此看来，家族式管理在快速扩张面前的弊端逐步显现：决策集中且缺少足够的外部专业声音，导致在并购、资源配置等关键节点上出现优柔寡断。

说白了，企业在攻坚高毛利赛道的尝试并不系统，技术投入常年偏低，研发经费规模远低于行业头部，致使曾引发抢购潮的产品热度难以持续转化为长期竞争力。

真没想到，曾经的篮球资源与品牌影响力也在这种结构性弱项中慢慢流失。

换个角度思考，员工管理的方式成为外界舆论聚焦的一环。

员工被要求提交“书面检讨”以接受薪酬调整，拒绝者面临停薪，这一做法在社交平台上迅速扩散并引发争议。

不断的摩擦会影响雇主品牌；相比之下，若采用更透明和程序化的沟通，或许可以缓和阵痛。

个人认为，管理方式的人性化与合法性同样是企业能否在转型期保有战力的重要因素。

烈日当空或春雨绵绵的工作现场，大多数前线员工并不关心管理层的标签，他们更在意能否按时拿到薪水和稳定工作；这点，企业应深刻意识到。

结合资金与运营双重压力，短期救急措施包括出售资产、抵押生产基地与缩减人工成本。

抵押评估显示厂房估值约3亿元，但这仅能覆盖部分短期债务；出售优质分公司换取短期现金，等同于削弱未来营收基础。

促销与清库存是释放资金的一条路径，却会侵蚀品牌溢价能力和长期毛利。

假设仅靠频繁促销与压缩成本来渡过此轮危机，企业恢复竞争力的路径将愈加艰难。

仔细想想，结构性问题若不得到并行修复，短期措施反而可能放大长期风险。

综观目前的处置方向，几条必须并行推进的路径变得明显。

客观而言，首要是对直营网络进行重新评估，优化门店选址、缩减低效网点并集中资源于能产生稳定客流的核心商圈；其次，要加速数字化转型，建立线上线下联动的库存与会员系统，以缩短供需响应时间；再者，组织治理需要注入外部专业性与监督机制，减少单一决策带来的偏差；此外，研发投入应制定长期规划，稳步提高技术积累与高端产品占比；最后，在人力资源上应采用更规范、合规且有人文关怀的成本调整方案以保留关键人才。

依我之见，若企业能同时推进这些面向能力建设的措施，则短期补血与长期修复可以形成互补，而不是自相矛盾。

细看竞争态势，同行通过并购高端品牌、持续加大研发投入和构建会员生态，在中高端市场逐步建立起更强的护城河。

相比之下，放弃或延误进入细分高毛利赛道的机会，会让品牌在未来的价值链中处于被动。

好比错过一个潮头，之后即使再起步也很难再抢回最有利的位置。

现在回头看，企业在并购与资源配置上的犹豫，确已失去一些可贵窗口。

换做现在，有些决策若能更果断、更专业，结果或许不同。

最后，反思与想象并行。

若当时在扩张前建立更完善的数据驱动评估体系；若当时在并购与海外扩张上引入更为分散且专业的判断；若当初研发投入能持续增长，或许如今库存与现金的矛盾不会如此尖锐。

站在今天，企业的修复路径需要兼顾现实与未来：既要稳住现金流，又要重建能力；既要短期务实，又要长期投入。

真没想到，昔日的市场位置竟能在几年间被时间与选择一点点侵蚀；震惊了整个行业的，不只是数字，还是决策与执行的连锁反应。