领导者必须奉行“现场管理”原则

丰田公司创办人丰田喜一郎从父亲身上了解了亲自动手和“干中学”的重要性，他坚持丰田所有工程师都必须奉行这种做法。丰田喜一郎的一则知名故事已经变成丰田公司的文化遗产：有一天，丰田喜一郎巡视工厂，看到一名员工搔着头、喃喃自语地抱怨他的研磨机不运转了，丰田喜一郎看了那位员工一眼，然后卷起自己的衣袖，把手伸进油底盘，捞出满满一捧油污，把油污往地板上一丢，说道：“不把手弄脏，如何能把工作做好？”

不知什么缘故，“油底盘”经常出现在丰田的故事里，我造访美国丰田汽车销售公司营运总长吉姆·普瑞斯时，他提到以下这则故事：

我们的经销商见到来自日本高层主管的机会比美国汽车公司经销商见到来自底特律总部高层主管的机会还要多。

我记得自己在70年代中期陪同来访美国的丰田章一郎博士视察，当时，我们刚推出一款四速自动排挡，自动排挡极少有故障情形发生，几乎可说是不败的无敌铁金刚。但是我们造访一家经销商时，这家经销商抱怨刚刚有一辆车自动排挡故障，送了进来。西装笔挺的丰田章一郎走向技术师，和他交谈，然后走向这位技术师刚排掉油的油底盘，丰田章一郎卷起袖子把手伸进油里，捞出一些锉屑，把锉屑放在一块布上擦干，再把它们放进自己衣服口袋里，准备带回日本进行测试。他想查出这些锉屑是否来自故障的零件，抑或机器运转过程中产生的渣屑。

在大多数美国公司，总裁可不是你能随便见到的。在这些美国公司，你可以从一位主管的办公室大小、窗户、办公家具质量、地毯质量、和其约时间会面的难易度、年度红利多少等，判断此人在公司的地位。

我上一次到乔治城丰田工厂拜访其总裁康维斯时，也一样必须经过公关部门及秘书，一位秘书把我领到管理部门的一间豪华会议室，并为我递上饮料。康维斯有事耽搁了，要比我们约定的时间迟些进来，这种情形是很稀松平常的，我借口要去取咖啡，稍微闲逛了一下。

若以身份来看，这个总裁办公室实在是蛮简朴的，不过，更奇怪的是，丰田公司向来标榜的“5S”却在这里看不到，到处都是箱子，他的助理正忙着装箱打包，我好奇地问她在做什么，她有点儿不高兴地答道：“老板想搬到离工厂制造汽车现场比较近的地方，因此，他即将搬到工厂中央的一间办公室，从那间办公室的窗户可以看到组装线的作业情形。”

这位助理似乎因为她将搬离舒适、有好窗景的管理部门办公室而感到些许不悦，不过，她似乎也很能理解地说道：“他是我们历任总裁中最‘喜爱’工作现场的。”历任总裁还包括张富士夫，因此，她这番话可是相当恭维。

在拜访乔治城厂的制造部门副总裁唐·杰克逊时，他花了比原先预定长的时间和我相谈，其间有数通电话进来，他并未接听，后来，有一通电话引起他的关注，这通电话并不是来自他的上司。

杰克逊：（对着电话那头说：“是，我立刻下去，稍等一会儿，好吗？”）很抱歉，有个关于一位团队成员的会议，我必须到场。

莱克：这是你经常处理的事吗？

杰克逊：是，团队领导者或督导可以处理，不过，我想亲自调查一下，我希望他们知道我很看重此事，我希望这位作业员知道我的关切。

莱克：我听过丰田经理人花时间在作业现场的概念，连你这个层次的管理者也要这么做吗？你真的有那么多时间可以花在作业现场吗？

杰克逊：通常，我每天的工作时间是10～12小时，我通常在早上8点左右到生产线上，挑选工厂的某个区域进行视察，评估过去24小时的作业情形，这样，我就能确认各部分作业或整个工厂的年度计划工作进展。

年度计划流程的进展是里程碑，你可以看出将如何达成效率改善或质量改善或供应商改善，因此，我们可以根据年度计划执行这些项目工作。我每星期在作业现场召开部门主管检讨会议，这对团队成员是相当大的激励，因为我实际到场查看他们的改进，并向他们提出一些建议。

莱克：所以，你花很多时间在作业现场，而不是把时间花在差旅上。

杰克逊：嗯，当我在负责质量管理工作时，大约一半的时间是花在造访供应商上，另一半时间则是在工厂，现在大约95%的时间都是在工厂。

莱克：最后一个问题，许多公司自外聘请经理人，丰田工厂会从其他公司延聘经理人吗？

杰克逊：我想不太可能，不久前，我录用了一位原本服务于通用汽车公司的员工，而且是录用他担任部门主管，这是乔治厂第一次这么做。这个人相当特别，他参与过“土星”（Saturn）的研发，也在NUMMI（编者注：新联合汽车制造公司，由丰田和通用汽车公司共同创立的一个合资企业）待过几年，因此已经有一些经验，而不是只从办公室遥控作业。

我想，一些公司的许多工厂经理人是从计算机屏幕上看财务面、人力、效率等，而不是通过亲临作业现场的管理方式，丰田的理念是现场管理，如果你能进行现场管理，团队领导者和助理经理也会采取相同的管理方式，这样，他们就能有所掌控了。我之所以花这么多时间在现场，就是因为想训练与培养部门里的干部。