校长培养中层干部的六个核心维度

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在学校管理体系中，中层干部是连接决策层与执行层的“中枢神经”，其素养与能力直接决定学校行政效能的高低，更是推动学校高品质发展的核心力量。

从教育管理学视角来看，中层干部扮演着“政策转化者”“资源协调者”“团队引领者”三重角色：他们需将校长的办学思想与教育理念转化为可落地的具体举措，在各部门间统筹资源、化解协作壁垒，同时引领教师队伍践行教风、营造积极的教育生态。正如彼得・德鲁克在《管理的实践》中所言，“组织的效能取决于中间层将顶层意图转化为基层行动的能力”，中层干部正是学校组织效能实现的关键载体。

然而，中层岗位也是学校管理中的“矛盾交汇点”：既要承接校级管理层的战略部署，承受目标达成的压力；又要直面一线教师的需求与困惑，协调解决教学、科研等实际问题。在部分学校出现的“管理者与教师关系紧张”现象中，中层干部常面临“立场选择”的灵魂拷问——这种身份认同的尴尬，本质上是“管理职责”与“服务角色”未能平衡的体现。若中层干部仅强调管理权威，易引发教师抵触；若过度迁就个体需求，又可能导致学校整体政策执行不力，陷入“两难困境”。

除身份认同的挑战外，中层干部队伍还面临“素养能力适配”与“队伍稳定性” 的双重考验。受教师流动、岗位调整、职业发展选择等因素影响，部分学校中层队伍存在人员变动频繁的问题，导致工作衔接断层、政策执行连贯性不足。从人力资本理论来看，中层干部是学校重要的“人力资本”，其成长需要长期投入与系统培养。因此，如何通过科学的培养机制稳定队伍，通过搭建成长通道与发展平台提升干部的职业获得感、幸福感，成为学校管理中亟待破解的重要课题。

回顾过去三年的办学实践，我对此深有体会。彼时学校初建，中层干部队伍以刚入职的新教师为主，缺乏管理经验与实践积累。但我们并未因“经验不足”而放缓培养步伐，反而构建了“靶向式”培养体系——从岗位认知、能力提升到情感认同，全方位助力干部成长。最终，这支年轻的中层队伍不仅快速适应岗位需求，成长为独当一面的管理骨干，且职业认同感强，队伍始终保持稳定，为学校初创期的快速发展提供了坚实支撑。

在中层干部队伍建设中，常有管理者提出“选对人比培养人更重要”的观点。不可否认，选拔具备潜力的干部是基础，但在学校发展的特定阶段——如初创期教师人数少、工作需快速启动时，“选择空间有限”成为现实困境。此时，“以培养补短板”远比“等待合适人选”更具可行性。正如苏霍姆林斯基所言，“教育的本质是唤醒与塑造”，中层干部的培养亦是如此——通过系统指导与实践历练，唤醒干部的管理意识与责任担当，塑造其胜任岗位的能力素养，往往能实现“人岗适配”的良好效果。

结合实践经验，我认为中层干部的培养需聚焦六个核心维度，形成“全方位、递进式”的培养体系：

1. 引导干部做好“成长规划”，明确发展方向

无论是职业生涯规划中的 “短期岗位目标”“长期能力愿景”，还是生活规划中的“工作—生活平衡”，清晰的目标能为干部提供行动指引。依据埃德加・施恩的“职业锚理论”，帮助干部找到“管理型”“专业型”等职业锚点，使其成长努力与个人价值追求相契合，避免 “盲目忙碌”导致的职业倦怠。

2. 提升干部“认知水平”，强化教育情怀与大局观

教育管理的本质是“以教育为内核的管理”，而非单纯的“事务执行”。通过政策学习、教育案例研讨等方式，引导干部深刻理解“立德树人”的根本任务，强化“以师生发展为中心”的教育情怀；通过参与学校发展规划制定、跨部门协作等实践，培养干部的全局思维，使其在决策时既能立足本部门工作，又能兼顾学校整体利益。

3. 帮助干部找寻“工作价值”，理解教育原理与办学规律

中层干部开展每一项工作、组织每一场活动，都需跳出“为做而做”的机械思维，从教育学、心理学原理出发思考其意义——例如组织师徒结对，不仅是“经验传承”，更是基于“社会学习理论”中“观察学习”“榜样示范”的规律，助力新教师快速适应岗位；开展班级文化建设，是为了依据“生态系统理论”构建有利于学生成长的微观环境。唯有理解工作背后的教育逻辑，才能让举措真正服务于师生发展，避免“形式化”“表面化”问题。

4. 教授干部“具体方法与技能”，以“零起点”指导助力实践突破

面对干部初次组织大型活动、撰写重要方案等“第一次”挑战，校长需以“教练式”指导替代空洞说教：从策划思路的梳理（如明确活动目标、拆解流程节点），到具体方案的撰写（如细化分工、预判风险），再到组织实施中的现场协调、事后复盘的经验提炼，手把手带教、全过程参与。这种“沉浸式”指导，能帮助干部快速掌握管理实操技能，积累成功经验，建立工作信心。

5. 给予干部“信任与支持”，成为其坚强后盾

中层干部在工作中难免出现差错、遭遇非议，此时校长的态度至关重要。依据“心理安全”理论，当干部感受到“犯错会被包容、困难会被支持”时，才会敢于尝试、勇于担当。因此，在干部工作出现失误时，应先帮助分析问题原因、制定改进方案，而非一味指责；在干部遭受误解时，需主动澄清、维护其工作权威，让干部感受到“有依靠、有底气”。

6. 营造“良好团队氛围”，促进干部间的相互滋养与协作

好的团队氛围能激发个体潜能，减少内耗。一方面，通过定期的“亮点分享会”，挖掘干部工作中的创新做法与突出成效，在“看见”与“肯定”中强化彼此的价值认同；另一方面，组织多样化的团建活动——如工作难题研讨会、户外素质拓展等，让干部在交流中加深了解、增进信任，形成 “相互支持、协同共进” 的团队文化。

我校每周的行政例会，正是落实上述培养维度的重要载体。例会采用“素养培训+ 工作复盘+ 任务铺排”的三段式结构：在素养培训环节，通过读书分享（如共读《忠告中层》）、校长专题讲座（如“行政沟通的艺术”）、外请专家指导（如教育政策解读）、兄弟学校交流等多样形式，持续提升干部的理论水平与综合素养；在工作复盘与铺排环节，各部门汇报前期工作进展、存在问题，共同商议解决方案，同时明确下周工作重点与协作事项。这种“学思用结合”的例会模式，不仅能高效推进工作，更能让干部在交流中深化教育情怀、明晰成长路径，实现“工作推进”与“个人成长”的双重目标。

中层干部的“执行力”，是学校管理效能的最终落脚点，也是学校口碑的重要支撑。尤其在师生学习生活保障领域——如教学设备维修、后勤服务响应、家校沟通协调等，中层干部若能做到“快速反应、有效解决”，将直接提升师生的校园幸福感，增强家长对学校的信任。而执行力的强弱，与干部的思想认知（是否重视师生需求）、品德修养（是否有责任担当）、能力素养（是否具备解决问题的方法）密不可分。因此，将中层干部队伍的培养与使用摆在学校工作的重要位置，既是提升管理效能的必然要求，也是推动学校可持续发展的战略选择。

当然，中层干部的发展过程中，还会遇到诸多具体困境——如工作负荷过重导致的精力不足、跨部门协作中的利益协调难题、个人成长与岗位需求的适配差距等。作为校长，需始终保持对这些问题的关注，通过定期谈心谈话、建立问题反馈机制、动态调整培养策略等方式，为干部提供针对性支持，助力其在管理岗位上持续成长，进而推动学校在高品质发展的道路上稳步前行。

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来源｜小杨自语

编辑｜智库君

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