2025，消失的经销商年会？

眼下已经进入11月，2025年年底就在眼前，往年的这个时候，各大品牌商就已经开始摩拳擦掌，准备精心策划一场场盛大的年度聚会。

然而目前的状况却是，摆在许多品牌管理者面前一个重要难题：在经销商普遍高喊“干不下去”的当下，今年的年会还有必要开吗？或者说，究竟应该如何召开？

《2025年中国快消品经销商经营状况调查报告》显示，今年1-6月经销商在利润变化方面，仅有26%的经销商，同比上一年度利润是在增长，20.5%持平，而高达53.6%的经销商利润呈现下降趋势。

越来越多的经销商开始在私下交流中流露出疲惫与焦虑：“今年年会还能不能开得起来？”“客户都没几个赚钱的，谁还有心情去开会？”“厂家政策越来越严，市场越做越薄，连维持基本运营都吃力，哪还有心思搞庆典？”

诸如此类的声音此起彼伏，仿佛为这场本应热烈的年度大戏蒙上了一层阴霾。

利润下滑、渠道变革、成本上升......

经销商的2025年有多难

要理解2025年经销商年会的特殊意义，首先需要深入剖析当前经销商面临的真实困境。表面上看，利润下滑、渠道变革、成本上升构成了经销商“干不下去”的三大直接原因，但在这表象之下，其实隐藏着零售业结构性变革的深层逻辑。

在整个消费品市场的发展史中，经销商始终扮演着举足轻重的角色。他们是产品触达千家万户的最后一公里执行者，是区域市场的“信息雷达”，能够第一时间感知消费趋势的变化与终端动销的真实反馈，更是无数中小零售商赖以生存的供货源头，构成了庞大而复杂的流通渠道根基。

然而，近几年，外部环境发生了深刻变化。电商平台的持续渗透改变了消费者的购买习惯，社区团购与即时零售的爆发式增长打破了传统分销层级，新兴折扣连锁如雨后春笋般涌现，直接绕过中间商进行源头采购。与此同时，部分头部企业甚至尝试自建城市仓配网络，对传统经销商形成了明显的分流效应。

区域性商超的深度调整则从另一个维度挤压着经销商的生存空间。面对电商和折扣店的双重夹击，传统商超纷纷启动“调改”计划，精简供应商数量，淘汰小、散、弱的经销商，转而与具备全品类运营能力的大型经销商或品牌直营团队合作，这一过程直接导致大量中小经销商失去了重要的销售渠道。

多重因素叠加之下，许多经销商感受到前所未有的生存压力。销量增长乏力、毛利率逐年下滑、库存周转周期拉长、人力成本攀升……尤其是一些长期依赖单一品牌、缺乏多元化布局的中小型经销商，面对市场波动时毫无还手之力。

但值得注意的是，尽管挑战重重，但经销商并未就此退出零售舞台，相反，他们的身份正在发生转变。他们不再是被动接受任务的“搬运工”，而是逐渐进化为具备数据分析能力、客户服务意识和资源整合能力的“综合性服务者”。

比如，一些领先的经销商已经开始引入数字化管理系统，优化人员排班与路线规划；有的则主动拓展特通渠道，切入餐饮、酒店、学校等非传统零售场景；还有的联合周边同行共享仓储与配送资源，降低运营成本。

而且在很多区域市场，尤其是三四线城市及县域乡镇，经销商依然是商品流通体系中稳定而高效的市场执行者。比如是在冷链食品、调味品、乳制品等对配送时效和服务响应要求较高的品类中，本地化经销商凭借其深厚的网点覆盖能力和灵活的服务机制，仍展现出强大的生命力。

庆功宴？画大饼？

年会该变了

如果将过去的经销商年会比作一场盛大的节日庆典，那么如今的年会，则更像是一个冷静对话的圆桌论坛，不再是简单地回顾成绩、发布政策、颁发奖项，而是要帮助经销商看清趋势、理解变化、建立新的经营逻辑。

事实上，近年来已有不少前瞻性的品牌厂商开始调整年会的内容结构与价值定位。他们意识到，单纯依靠返点激励、压货任务和情感维系已难以真正打动今天的经销商。因为经销商更关心的是：未来三年我的客户会被谁抢走？我的服务价值会不会被平台取代？我该如何应对即时零售带来的订单碎片化问题？

正是基于这样的需求转变，越来越多的企业将年会的重点转向“信息输出”与“认知增强”。比如邀请专业人士分析师解读宏观经济走势、剖析社区超市的运营模型，或者品牌高层分享在新渠道的战略布局。这些内容不再是空洞的理论宣讲，而是紧密结合区域市场实际的操作指南。

一些品牌开始尝试将年会变成双向沟通的平台。除了企业向经销商传递信息外，也鼓励经销商代表上台分享实战经验，提出痛点建议。品牌方不再将自己定位为高高在上的政策制定者，而是转变为经销商经营困境的理解者和解决方案的共同探索者。这种平等对话的姿态，极大提升了经销商的参与感与归属感。

在这种背景下，“能不能开年会”已经不是一个财务预算问题，而是一个战略选择问题。即使整体规模有所缩减，只要内容足够有价值、组织足够用心，哪怕只是一个人数不多的小型闭门会，也能产生巨大的影响力。

特别值得强调的是，新型年会并非要完全否定传统年会的所有元素。适当的激励表彰、轻松的氛围营造和良好的社交机会，仍然是维系厂商关系的重要组成部分。关键在于各类元素的配比和整合，将“认知提升”和“信息共享”作为核心主线。这也提醒我们重新思考年会的本质，不只是为了庆祝过去，更多的是为了定义未来。

今年年会该怎么开？

经销商年会的创新，本质上反映了厂商关系正在经历的重构过程。

在传统模式中，品牌商与经销商之间是一种相对简单的交易关系，品牌商提供产品和政策，经销商负责区域销售，双方的利益联结主要依靠销售返点和市场支持。这种关系在市场高速增长时期运转良好，但当行业进入调整期，其脆弱性暴露的便极为明显。

如今的市场环境要求厂商关系向更深的层次发展，从交易型伙伴转变为价值型伙伴。品牌商不能仅仅将经销商视为销售通道，而应将其视为共同创造市场价值的战略合作伙伴。

比如，除了年度会议外，品牌商可以按区域或渠道类型组织专题培训，针对经销商面临的具体挑战提供解决方案。类似一些针对受社区折扣店冲击较大的经销商，组织“高性价比产品组合设计”培训；针对希望拓展即时零售渠道的经销商，提供“多平台运营管理”实操指导等。

面对快速变化的零售环境，传统的年度经销协议往往显得过于僵化。在这样的情况下，品牌商可以考虑引入更短周期的目标设定和评估机制，与经销商共同制定季度或半年度的业务计划，并根据市场反馈及时调整策略，以此提升厂商应对市场变化的敏捷性。

站在如今的节点回望，快消品经销商困境确实不容忽视，但这绝不意味着经销商群体已经失去了存在的价值。相反，在零售业态多元分化、消费需求日益碎片化的背景下，经销商作为连接品牌与本地市场的纽带，其角色正在被重新定义而非被取代。问题的关键在于，经销商能否及时调整经营思路，适应新的市场规则。

最后，回到最初的问题：越来越多经销商高喊“干不下去”的情况下，2025年的年会还能开吗？

答案是肯定的。不仅能够开，而且有必要开，更应该好好开。

因为如今的经销商年会不再只是一场例行的年度聚会，它早已超越了单纯的“开与不开”的选择题，正在经历一场深刻的进化：从注重短期业绩拉动的“动员会”，升级为着眼长期能力建设的“认知场”。

当品牌和经销商们在即将到来的年底再度讨论经销商年会时，话题也不应止于“还有能力开吗”，而是“要创造哪些新价值”。这需要品牌商与经销商的共同努力，毕竟，一场成功的年会，应当让经销商带着清晰的行业认知、可行的转型路径和坚定的发展信心参与和离开，而非仅仅记住几项促销政策和几场热闹的宴会。