人还没到风格先背锅，山姆变味儿了？

文：王智远 | ID:Z201440

一条普通的人事新闻，引爆了全网。

前阿里副总裁刘鹏空降山姆，结果 APP 一改版，风格突变、评论区炸锅；山姆急忙回应，说改版早在八月就开始，跟他无关。

可没想到，骂声里没人管逻辑，风格先背锅，「阿里味」成了导火索。

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表面上APP改版，其实是信任塌了。

我也偶尔去山姆，以前那套简简单单、干干净净、白底实拍图多爽啊，刷的时候舒服，因为它「不算计你」。

结果一改版，满屏高饱和大图、精修滤镜、推荐词一堆。那一刻，很多人心里就咯噔一下：这不是盒马吗？问题是，山姆能火，不就是因为「不像阿里」嘛。

以前逛它APP，就像逛仓库：没人催、没人推、你慢慢选，现在一推开，整个一个电商系统，你说中产能不慌张吗？

说白了，信任这玩意儿就像谈恋爱。

原本对方一直很安静，突然有一天变得油嘴滑舌了，你第一反应大概不是他变幽默了，可能会觉得，她怎么了？是不是想骗我点儿啥？

改版并不可怕，可怕的是，改掉了大家信任的那部分东西。

再往深的看，其实是文化撞车；我觉得，大家并不排斥一个刘鹏入职，是不希望看到他身上那股阿里味儿。

你可能会问，阿里味儿不好吗？这得引人而异；阿里讲究运营逻辑：要稳、要快、要转化，这在电商世界里几乎是无敌的。

但山姆是会员体系，要靠信任、克制、口碑。

我平时健身，长期在用乐刻运动。不办季卡，只办月卡。为什么？因为我知道一旦付三个月的钱，那种「时间紧迫感」就没了。

反而办月卡每次中午忙完、或者晚上回家，我就会想，得去跑一趟，不然亏了；这种紧张感反而让我坚持下来。

而且乐刻有一点我特别喜欢，它不骚扰我。除了提醒上课、或者会员快到期，基本不会天天给我推教练、推套餐。

正因为它「不打扰我」，我才信任它。结果呢？我用了好几年。

你想，如果有一天乐刻突然变了，开始每天给我推「限时特惠、组团训练、教练折扣」，那我第一反应一定是：完了，这味儿不对了。它变成了算计我的商家。

山姆现在的用户反应，就是这种感觉。

本来大家觉得这家会员店是“生活的一部分”，结果突然变了，肯定无法接受；就像曾经不打扰你的朋友，突然开始天天找你借钱。

你不生气他来借，是生气他怎么天天来；所以我觉得，刘鹏也许真无辜，但文化味儿这东西，一旦传到消费者那儿，就是另一回事。

在大家眼里，「阿里味儿」是一种固定的DNA，味儿一出来，就盖过了一切解释。所以，姿势不对，再真诚都没用。

不过，最逗的是，大家把阿里当成了过敏原，形成了符号效应；不管刘鹏干没干啥，反正只要闻到那股「阿里味儿」，用户就自动过敏。

你看，这就是今天的互联网。只要你变了，哪怕一点点，用户都会觉得你「叛变了」。

所以这事儿最后演成了一个挺讽刺的局面：山姆可能以为用户要效率，实际他们要安全感；它以为用户会理解，然而用户却怕我在这也被算法当韭菜了。

那到头来，风格就成了信任的外壳，稍微一动，大家就开始敏感。

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这种「风格焦虑」不止山姆有，国外品牌也一样。

智远印象最深的是马斯克收了 Twitter，改名 X 那会儿，大家都知道他想搞转型：去掉媒体属性，变成一个「万能应用」，类似微信。

可问题是，他那套行事风格太野；天天发帖怼人，开除团队，砍产品，广告主看着都冒冷汗。

于是，为了稳住商业盘，马斯克请来了一位职业经理人：Linda Yaccarino。

履历非常亮眼，前 NBC 环球广告负责人，业内顶级女性高管，搞广告、谈品牌、拉合作，一把好手；马斯克心想，这下可以了吧？我搞产品、她拉广告，X 就能「既有灵魂又能搞钱」。

但没想到，这一任命成了导火索。

Linda Yaccarino还没正式上班，外面就开始脑补议论说：哎哟，这下 X 要彻底商业化了、她是广告圈出来的，那是不是以后广告满天飞？马斯克是不是要放弃言论自由那套玩意？

就这样，一个原本为「稳定信任」的动作，变成了「信任下滑」的信号，她本该是救火队长，结果成了火苗。

关键是，这事儿跟她个人业务也没太大关系，X 的技术团队、政策团队都还在乱，广告系统也没搭起来，可外界不管那么多，就吐槽马斯克的这种行为，属于品牌宣言。

因为在符号社会里，人就是立场。

尤其放在社交平台这种高敏感行业里，一举一动都被过度解读，广告主看到她的名字，想到「商业优先」；自由派用户看到她的背景，想到「政治妥协」；谁都没等她发言，信任已经被投票决定。

所以，这就是现在的传播现实，风格，一旦跟信任绑定，比算法还脆。

另一个例子是Bud Light，这是一个美国啤酒品牌，2023年春天，它遇到了一次信任危机。

事情是这样：

品牌邀请了一位跨性别网红 Dylan Mulvaney 合作，推出限量罐，还拍了几条短视频。按计划，这是一场「包容」「多元」「贴近新世代」的营销实验。

没想到，广告上线三天，美国中部就炸了。

超市下架、酒吧抵制、消费者拍视频倒啤酒，媒体一夜分裂；支持的说是进步，反对的说是「迎合政治正确、背叛老顾客」。

这个品牌的原意想表达价值观，但用户感受到的却是立场，一个「友善信号」被读成了「价值宣言」；结果，短短几周，Bud Light 的销量暴跌，母公司市值蒸发近百亿美元。

危机部门四处灭火，广告下架，CEO 出面解释，你说冤不冤？

但传播世界里，冤不冤不重要，感知才重要，这是一场 textbook 级别的「风格反噬」，品牌把「更新形象」当成修辞，消费者把它当成态度。

在一个符号饱和的社会，品牌的每一个动作，都是文化表达，一旦这层关系被触动，反应就成了情感的断联。

到这里，你会发现，不管是马斯克的 X，还是 Bud Light，本质上都是一件事：风格出了岔子。

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那怎么办？他们怎么解决的呢？毕竟左手要稳住企业层面的局，右手还得安抚人心。如果你是 Bud Light 的老板，要怎么重新赢回被吓跑的顾客？

如果你是马斯克，又该怎么安抚广告主？

先看 X。

马斯克做了几步关键动作。首先，X 开始强调「平台更安全」。官方宣布正在通过一个国际品牌安全认证项目，类似于拿到一张「广告放心贴」，意思是：我们在努力恢复秩序。

第二，平台和几家广告验证公司合作，比如 DoubleVerify 和 IAS。

简单讲，让广告主能决定广告出现在什么样的内容旁边，避免「投在奇怪帖子下」的尴尬。

第三，马斯克也调整了内部结构。专门设了一个「品牌安全部门」，补上之前被砍掉的岗位；同时让 Yaccarino 带队跑市场、见代理公司、开说明会，告诉大家 X 不是乱来的，而是在找平衡。

我查了下数据：

到 2025 年上半年，X 广告业务开始恢复，美国市场的广告投放比去年同期增长了 60% 多。虽然还没完全回暖，但至少方向对了。

所以，它背后办法是：

修复信任的第一步是节奏回缩，减少惊扰、降低姿态；第二步公开承诺＋透明沟通，告诉广告主，你能看到我们在修。
第三步是守住风格锚点，别把品牌原本的风格丢了，让人还能认得出你。

在 X 案例里，我们看到修复信任要慢下来，守住旧信任，然后把重做变成重连。

再来看看Bud Light。

它就没那么幸运了。危机爆发后，第一件事是找人背锅。品牌让负责这次营销的副总裁 Alissa Heinerscheid 休假，然后宣布要「暂停、加强影响者合作的审核机制」，意思是以后要更谨慎点。

接着，公司立刻往回拉，把重心放回传统领域，加大与 NFL 等主流体育赛事的合作，在广告里强调「Bud Light 属于所有人」，想重新建立那种「美式生活」「大家一起喝啤酒」的氛围。

从数据看，这些动作起到了一定止血作用，但恢复得很慢。到 2024-25 年，Bud Light 的销量仍没回到危机前水平，美国市场份额甚至掉到第三。

所以，这件事我们能看到一个更深的逻辑：

一旦信任出问题，靠操作补救很难，用户不是不原谅，是不信任你能真诚。

Bud Light 的问题在于，让人觉得「你没搞清楚自己是谁」，当你试图讨好所有人，反而谁都不信了。

这是所有品牌在今天都要面对的一道必答题：当算法比人的情绪更快时，品牌才能怎么不丢掉「被信任的感觉」。

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先道歉，再克制，节奏放慢，风格回归，这些都对，但只能止血，不能疗伤；我认为，风格真正的变形还有一个更深原因，生意变难了。

从沃尔玛总部的角度看，这次调人，是一场「降本救援」；从山姆角度看，这是一次「风格换血」的无奈。

为什么呢？

因为市场不同了；过去几年，中国中产崛起、消费升级，山姆是被这波浪潮抬起来的，那时大家去山姆，为了买一个「体面」。

什么包装简洁、体验顺滑、会员特权让人觉得有身份感；但到了 2024 年，中产开始收缩，精英消费变得谨慎，增长也变慢了。

我查了下，根据麦肯锡《2024 中国消费者报告》，消费者信心处在历史低位，零售销售增速从 8.4% 跌到 4.7%，中产支出意愿明显变弱，很多人回到了「够用就行」的状态。

另一方面，母公司沃尔玛的压力也在加大。

Walmart 2024 财年报告显示，全球净销售增长预计只有 2.5% 到 3%，利润承压，增长放缓成了主旋律。

营收目标得完成，利润得稳住，而最现实的办法，就是「学国内那一套」：搞运营、做算法、把每一个会员的生命周期掰开算。

阿里系不管谁来，正是“效率化逻辑”的投射。

他们擅长这个，从供应链到定价模型，从会员运营到 SKU 结构，那套思维能把零售的每一环都数字化，但问题是，山姆原本的价值恰恰不在算法，这是最拧巴的地方。

不知道你有没有观察过，为什么最近山姆疯狂上架好丽友？这背后有账算得清清楚楚。

传统商超有一项非常稳定的收入来源：入场费。

它的机制是这样的：厂商要进货架，就得先交钱；名目繁多，上架费、条码费、堆头费、节庆费、海报费……

而且是预付的，先给再卖，不看销量，对商场来说，这是最稳定的现金流；好丽友这类大牌外企，现金流好、付款快、周期短，堪称最理想的合作对象。

对于山姆而言，这笔钱的确定性，几乎等同于“会员年费第二来源”；入场费的占比并不小，有时候能到商品售价的 12%–15%。

问题是，钱不会凭空出现。

要么摊在价格上，要么摊在品质上，但山姆的会员体系又决定了它不能涨价太快，也不能明显降质。

于是，只能从别的地方去找平衡：增加联营比例、扩充品牌合作、提高上架周转率；再叠加上沃尔玛中国的业绩压力，这个逻辑链条几乎锁死了。

所以，这就解释了“为什么是他”，因为山姆不得不变。

这是一场「中产秩序的瓦解」，当中产不再扩张，山姆就失去了那个「稳定的心理阶层」。人群下沉，品类上移，风格就变了味。

所以，山姆必须进行阶层重组，往上走，它得学阿里的效率；往下走，它又怕失去会员的信任，那在拧巴中怎么生存呢？

我想，沃尔玛此时想的，应该是，如何一边留住利润，一边又把效率跑起来吧，而用户，则被慢慢分成两类：

一类要「被认真对待」的感觉，另一类，只要「便宜、方便、无所谓」。

说到底，风格坍塌，往往是经济周期最诚实的回声。