DONG见·新气象｜从“各自为战”到“攥指成拳”，重庆文旅集团酒店业务交出新答卷

从“各自为战”分散运营到“攥指成拳”集群发展；从单一住宿功能到提供多元场景服务；从固守“高端品质”到接地“市井烟火”双向赋能……自去年11月重庆文旅集团重组成立以来，旗下的酒店业务经历了一场从资源整合到价值创造的深刻变革，形成了以重庆两江假日酒店管理有限公司（以下简称“两江假日公司”）为核心载体，覆盖酒店住宿、餐饮服务、供应链集采、物业管理的多元化业务体系。

一项国资酒店改革的“重庆样本”呼之欲出。

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资源整合：从“17家分管”到“一盘棋运营”

改革的序幕始于一场力度空前的资源重组。

此前，重庆多家市属国企酒店分散隶属于17家单位，品牌碎片化、管理粗放化等问题相互交织，导致市场竞争力分散，难以形成合力。

为破解这一困局，重组成立后的重庆文旅集团作为市属国企酒店宾馆的整合主体，迅速启动了市属国企酒店专业化整合集中签约——这场“手术刀式”的改革，彻底打破了过往的管理壁垒。通过资产划拨、管理统一、标准重构，集团及旗下两江假日公司将分散资源“串珠成链”，构建起覆盖酒店住宿、餐饮服务、供应链集采、物业管理的多元化业务体系。

整合的红利很快显现：目前，两江假日公司已累计拓展酒店120余家，管理客房数15000间，逐步发展成为区域龙头，规模效应进一步显现。今年更是斩获“中国最具竞争力酒店管理集团”“卓越影响力酒店管理公司”等称号，并跻身“2024年度中国饭店集团60强”，用业绩印证了“1+1＞2”的整合效应。

矩阵塑形：“4+N”战略锚定市场定位

品牌力缺失曾是国资酒店的“通病”。在资源整合奠定的坚实基础上，两江假日以“焕新老品牌、培育新势力”为抓手，逐步构建起清晰的“4+N”品牌矩阵：以两江假日、重宾、天怡及主题酒店为核心，民宿等业态为补位，形成层级分明、特色鲜明的品牌体系，让沉寂的国有资产焕发新生。

这种差异化布局既全面覆盖中高端商务、休闲度假等主流市场需求，又精准切入民宿等细分领域，有效提升了“渝字号”酒店的品牌辨识度与市场影响力。

而品牌价值的提升，更渗透在服务细节的创新中。在重庆文旅集团“一颗‘文心’做文旅”发展理念指引下，两江假日公司推出三大人性化服务——将早餐供应延长至12点；退房时间延迟至15点；同时承诺所有餐品坚决不使用预制菜。

服务升级很快收获实效：2025年“双节”期间，公司整体营收同比增长45%，旗下多家酒店增幅超10%，其中JW万豪酒店的婚宴收入更是激增486%。从硬件改造到服务优化，品牌内涵的不断丰富，让“让体验更美好”的企业宗旨真正落地生根。

战略创新：高端品质与市井地气双向赋能

“改革不能只做‘存量优化’，更要谋‘增量突破’，既要守住高端品质，也要接得住市井地气。”两江假日公司总经理周伟介绍，公司在品牌建设之外，还以服务创新打破高端酒店与市民生活的壁垒，用多元化举措推动酒店业务从“经营空间”向“经营场景”升级。

2025年下半年起，“五星级酒店外摆摊”成为两江假日公司最具话题性的创新实践。旗下多家五星级酒店放下身段，打破“围墙”限制，每日17时以亲民的价格准时开启食品摆摊服务。

这种“大厨菜，地摊卖”的模式迅速走红，部分酒店食品摊位日营业额从最初的2000元攀升至1万多元，更通过直播获得百万级曝光，带动客房、日料等业务增收3万多元。“星级酒店品质有保障，买回家全家都爱吃，这才是真正的惠民服务。”市民程女士的评价，道出了这一创新的群众基础。

此外，数字化与文旅融合也为酒店战略注入新动能。公司正搭建集成会员、供应链、运营数据的数字中台，目前已打通12个业务系统数据孤岛，实现“精准营销、智能采购、高效管理”的数字化闭环。

更值得关注的是“酒店+X”生态构建：与集团游轮板块联合开发“三峡船宿+沿岸酒店”套餐，与旅行社共享200万会员资源，而外摆服务则成为“酒店+社区”的纽带，让高端酒店从“单一住宿空间”跃升为“文旅生活枢纽”。

周伟表示，下一步，两江假日公司还将聚焦平台专业运营能力提升与集中管理机制建设，全面升级打造酒店板块八大标准体系，为后续资源整合承接与协同运行提供更坚实的管理基石。通过践行重庆文旅集团“五大战略”和“十做文旅”理念，筑牢酒店业务“美好栖息地”，助力重庆打造世界知名文化旅游目的地。

文/鲍云菡