赢了世界却败在中国，全球首富携带6万亿资产，逃离中国市场

前言

2024年，亚马逊在印度成了第二大市场，市值近2万亿美金，可2019年，它却在中国电商业务上黯然退场，份额跌至0.6%。

一边是东方折戟，一边是印度封神，这个全球巨头为何上演如此冰火两重天？

中国市场的失败，对它究竟意味着什么？

7500万美元买来的教训，为何成了亚马逊的摇钱树？

2019年，亚马逊在中国电商市场的份额仅剩0.6%，这个全球电商之王，曾手握6万亿资产，为何在中国溃不成军？

它的Prime会员年费高达288元，可对手京东Plus只需98元，物流更是慢人一步，这价值交换的第一步就错了。

有网友吐槽，那个页面设计真是十年如一日的老气，用起来远不如淘宝京东顺手，不知不觉就几年没打开过了。

一位在亚马逊中国工作过的老员工更是感慨万千，最大的痛点就是“不接地气”，任何市场活动方案，都要写成厚厚的英文报告。

等层层审批下来，市场热点早就过去了，本土团队有想法，可根本使不上劲，这就是典型的认知傲慢。

从2008年市场份额最高的15.4%，一路滑到2018年的0.6%，这断崖式下跌背后，是价值主张的根本错配。

说白了就是“傲慢”付出的代价，总觉得自己的美国模式是全球标准，不愿意为中国消费者改变，人家京东自建物流，能做到“上午下单、下午到”。

亚马逊还用第三方物流，慢悠悠的两三天，这体验怎么比？最终，2019年4月，亚马逊宣布关闭中国电商平台。

7月18日零点，亚马逊中国官网停止第三方卖家服务，这退出不是一时冲动，而是份额太低，烧钱不值。

Kindle退出中国市场那会儿，我可是真伤心了一阵子，它的电子书质量和阅读体验在当时是独一档的，但后来确实因为版权和本土化内容不足，慢慢就不香了。

亚马逊的Prime会员在美国是神器，在中国就有点鸡肋，京东、淘宝很多商品都免运费了，我为什么还要专门为这个付年费？

它没搞懂中国电商的“基础服务”和“增值服务”界限在哪里，这就说明，光有好的硬件和理念，跟不上本土的内容生态和运营，也是白搭。

这故事告诉我们，没有永远的赢家，再大的公司，不尊重市场规律，不深入了解本地用户，也得碰钉子。

给阿里、京东、拼多多点个赞，确实是更懂我们中国人自己需要什么。

亚马逊搞错了一件事，这不是本土化，是价值交换

把中国市场教训变成新市场方法论，是亚马逊最核心的洞见，失败不是终点，而是下一场胜利的起点。

一位中欧国际工商学院的教授就曾评价，亚马逊在中国的失败，本质是“认知傲慢”，即认为其在美国验证的模式具有普适性。

而其在印度的成功，则证明了建立“本地化决策闭环”的重要性，对中国企业出海的启示是，技术输出和文化融入要双轨并行。

这就像谈恋爱，既要有自己的原则，也要懂对方的心思，不能总想着“教”市场，而是要“学”市场。

运用“英雄之旅”的叙事模型，亚马逊的经历，就是一场从“傲慢到谦逊，从失败到重生”的英雄冒险，从王者归来，到遭遇滑铁卢，再到浴火重生。

特斯拉为什么在中国相对成功？因为它提供的“技术和品牌”这个硬价值包，在当时是稀缺的，其价值大于本土化妥协的成本。

这说明，本土化不是目的，而是实现“价值交换最大化”的手段，有时，最强的本土化反而是“坚持你的独特价值”。

如果你提供的“硬核价值”（如AWS的技术壁垒）足够高，你在价值交换中就占据优势；当你的“软性价值”（如电商的商品、物流）不占优时。

就必须通过“本土化”来创造新的价值点来弥补，这为理解商业提供了一个全新的分析框架。

我们可以从“英雄之旅”的叙事维度、“文化冲突”的深度维度、“情感共鸣”的传播维度，立体解构任何商业案例。

这种多维度的分析，能让我们看得更深、更透，不再停留在表面的是非对错上。

商业的逻辑是“价值交换”，所有战略都应围绕此展开，这比“本土化”是更底层的商业逻辑。

亚马逊在中国的失败，根源在于其提供的“标准化价值包”与中国市场“体验型价值需求”的根本错配。

而AWS云服务在中国能有一定市场，则因为它提供的“技术和稳定性”这个价值包，对企业用户来说，其价值大于本土化的需求。

亚马逊的全球开店业务成功，也是同理，它提供的“全球渠道”这个价值包，对中国卖家来说是刚需。

这个逻辑链条是通顺的，它解释了所有成败，超越了“本土化”的简单归因。

从学费到资产，亚马逊的复活秘籍

亚马逊在印度做了什么？它彻底放下了巨头的架子，转型本土化玩家，这与中国市场的傲慢形成了鲜明对比。

印度与2004年的中国相似，人口多、电商渗透率低、基础设施不完善，却潜力巨大，这次亚马逊彻底放下巨头傲慢。

它发现印度只有不足10%的人有信用卡，多数人习惯现金交易，如果坚持信用卡支付必败无疑，于是它推出货到付款。

还与印度本土支付公司合作支持UPI扫码付款，甚至允许用手机话费抵扣货款，这种便捷优先策略迅速打开市场。

物流方面，它摒弃美、中模式，选择因地制宜，印度交通不便，它创新夫妻老婆店合作模式，联合街头小杂货店。

让店主担任周边社区配送员，同时在印度建150多个仓储中心，将商品提前存至离用户近的仓库，即便小县城也能实现3天内送达。

营销上更是入乡随俗，斥巨资赞助印度板球超级联赛，在比赛间隙打广告，让亚马逊购物与板球深度绑定。

印度有排灯节、洒红节等传统节日，它提前一个月筹备促销，推出节日主题商品，还制作印度方言广告。

到2023年，亚马逊在印度市场份额达35%，成了仅次于Flipkart的第二大电商平台，彻底摆脱中国市场的阴影。

亚马逊的全球开店业务倒是在中国做得不错，我们公司就是通过亚马逊把国产的家具卖到欧美的，这块业务它可一点没放松，反而越做越大。

2023年中国卖家数量超过50万，年销售额突破5000亿元人民币，深圳的跨境电商卖家们把工厂的货直接发到亚马逊海外仓库。

再由亚马逊配送给全球消费者，这成了亚马逊在中国最成功的业务板块，所以不能说它完全失败了，只是战略重心转移了。

2023年，中国卖家在亚马逊全球销售额占比超25%，中国成其最重要货源地之一，这正是失之东隅，收之桑榆。

麦肯锡报告预测，到2030年，全球跨境电商将有60%的增长，其中，能够实现“全球供应链+本土化运营”整合的企业，将占据80%的增量市场。

亚马逊的经历，被视为“组织学习”的标杆案例，商业圈子就是这样，你来我往，学着适应才长久。

出海的中国企业，三道必答题

回顾亚马逊这些年在中国的经历，对当前积极出海、开拓全球市场的中国公司（如TikTok、希音、小米、比亚迪等）最大的启示是什么？

大众评述下的商业启示，是这篇文章的独特价值所在，一个商业案例的价值，不仅在于精英的剖析，更在于大众用户的真实反馈和感性总结。

我倒觉得亚马逊的“全球开店”业务做得很成功，算是失之东隅收之桑榆，我们公司就是通过亚马逊把国产的家具卖到欧美的。

这块业务它可一点没放松，反而越做越大，所以不能说它完全失败了，只是战略重心转移了，这是来自网友的真实声音。

作为前亚马逊中国的员工，看到这篇文章真是感慨万千，最大的痛点就是“不接地气”，任何一个稍微大点的市场活动方案，都要写成厚厚的英文报告。

等流程批下来，市场热点早过去了，本土团队有想法，但使不上劲啊，这反映了决策机制的重要性。

亚马逊在中国的失败，根源在于没能融入本地生态，阿里和京东从一开始就围绕中国消费者的习惯设计产品，从支付到物流再到营销。

每个环节都在适应市场需求，而亚马逊试图把美国模式直接搬过来，结果处处碰壁，这告诉我们要深度融入本地生态。

其实亚马逊的AWS云服务在国内一些企业里还在用，挺稳定的，它只是不做直接面对消费者的电商了，2B的生意照样风生水起。

这也是一种聪明的活法，这说明要找到自己的优势领域，不必强求在所有战场都赢。

构建“本地化价值包”是关键，要先搞明白人家要啥，再看自己能给啥，比如亚马逊在印度提供的“货到付款”、“夫妻店配送”就是本地化价值包。

而在中国，它提供的“全球统一页面”、“信用卡支付”则是水土不服的价值包，价值包对了，交换就成了。

将“失败资产”转化为“学习系统”，是企业最核心的“战略韧性”，亚马逊在中国的学费，没有白交。

它系统化地提炼了教训，并在印度市场进行了完美的复制和验证，形成了一套从失败中学习的完整流程。

未来，亚马逊在新兴市场的布局仍值得期待，而中国电商市场的竞争格局，也将在本土企业的持续创新中不断演进。

贝索斯时代落幕，新领导推AI，实验室模型跑数据，全球布局，欧洲仓库扩展，亚洲卡车队跑，东方挫败成镜子，亚马逊守核心。

物流辐射广，这事告诉人，商业没绝对，市场各有道，中国电商活力足，本土企业牛，亚马逊全球王，可中国这块儿，它学着点。

结语

亚马逊的溃败，根源在于其提供的价值包不被中国市场认可。

但其后来的成功，则证明了将失败转化为学习资产的能力，才是企业的终极护城河。

对于出海的中国企业，这套“失败转化”的系统，比任何单点经验都更为珍贵。