星巴克中国卖身背后的野心：开店数想做到翻倍追上瑞幸

星巴克终于有了中国 “ 东家 ”。

11 月 4 日，星巴克宣布与博裕投资达成战略合作，双方将成立合资企业，共同运营星巴克在中国市场的零售业务。此次合作达成后，博裕将持有合资企业至多 60% 股权，星巴克保留 40% 股权，以后仅作为星巴克品牌与知识产权的所有者和授权方存在。

星巴克预计其中国零售业务的总价值将超过 130 亿美元，完成此次交易后，星巴克计划在中国扩张至多达 2 万家门店，这一数字将超过其目前在北美的门店数量。

根据星巴克财报，截至 2025 年 9 月 28 日（ 星巴克 2025 年财年末 ），星巴克在全国开出了 8011 家门店，共进入 1091 个县级市场。2025 财年第四季度，星巴克在中国新开出 183 家门店，并新进入 47 个县级市场。

针对此次交易，星巴克首席执行官 Brian Niccol 也提到了开店的问题。他表示：“ 博裕资本深厚的本土知识和专业能力将帮助加速我们在中国的增长，特别是当我们扩展到较小城市和新地区时。”

这或许也一语道破了星巴克必须现在找到中国 “ 东家 ” 的一部分原因：星巴克渴望继续扩店和下沉。

实际上，梳理海外品牌如麦当劳、肯德基等在中国市场的发展史，不难发现大家都是在整理中国区运营主体之后，进入了全新纪元。这代表着海外品牌在中国市场的初步成熟，也代表着加速扩张的开始。

2017 年，中信股份、中信资本与凯雷投资以 20.8 亿美元收购麦当劳中国内地及香港业务 52% 股权，麦当劳保留 48% 股权，并授权品牌使用。中信成为麦当劳中国业务的绝对控股股东，麦当劳在中国区的运营主体公司也更名为 “ 金拱门 ”。中信资本进入之后，麦当劳在数字化水平、本土化创新、供应链能力等方面都得到了来自大股东的帮助。

单说从刚进入中国时的区域合作模式，到中方资本介入大力改革这一个链条，星巴克与麦当劳存在不少相似之处。不过，从目前已知的信息来看，星巴克要的却可能是和麦当劳不一样的道路。相比之下，中信给麦当劳带来的改变更加深入，涉及战略重构、资源整合与数字化赋能等深层次的推翻重组，但星巴克仍保留了品牌、配方等核心 IP 的所有权。

受制于咖啡品类的特殊要求，星巴克做出跟麦当劳相似又相背的决定，也是出于保护品牌高端性，以及保证经典菜单产品力的考量。

我们简单来看星巴克的历史运营主体变化。1999 年刚进入中国的时候，星巴克与中国华北、华南、华东地区分别采用区域授权+合资的形式快速落地，铺起基础门店，试探中国市场。2006 年后的十几年间，星巴克逐渐开始启动股权回购，最终在 2017 年实现中国区全面直营。也就是说，在 “ 卖身 ” 博裕之前，星巴克在中国的业务，小到开店的大事小情，大到商业战略，对抗瑞幸 9.9 风暴等等，都是美国直接来管的。虽然已经在中国沉浮了 26 年，但星巴克一直缺少一个直接和中国市场对话的纽带。

直营模式，确实帮助星巴克在进入中国初期即奠定了其品牌效应。直到如今，市面上动辄三四十元一杯的咖啡比比皆是，但星巴克仍然在中国市场保持着与十年前无异的中高端形象，并且因第三空间的成功落地，为中国消费者带来了一些无法取代的消费场景。

可以说，星巴克是帮中国市场完成了咖啡市场教育的那个关键角色。变化也恰恰发生在这里。中国咖啡市场百废待兴的时候，星巴克的开店速度慢一些，价格高一些，本土化产品少一些都无伤大雅，毕竟当时的国人需要逐渐了解咖啡。但 2018 年，瑞幸咖啡来势汹汹，Manner 等咖啡新势力也逐渐崛起，国人不仅有不少星巴克之外的选择，还开始对咖啡本身了解得更加深入透彻，不然现在网友也不会玩上 “ 咖啡主理人 ” 的梗。

比起以瑞幸咖啡为代表的快取店模式，星巴克的第三空间模式显然无法在价格和开店数量上与本土品牌比肩。根据星巴克自己的目标，2 万家门店，这对标的是瑞幸的门店数量。

想要吃透更多的增量市场，星巴克需要下沉。但是，下沉需要的低价，星巴克很难给出来，因为星巴克已经在中国积累了核心消费客群，足够的品牌实力不可能让他自降身价。那么，下沉就只能靠到人更多的地方开店了。

翻开博裕的在消费和零售领域的投资案例，也许它真是能帮助星巴克 “ 实现梦想 ” 的那个角色。

下沉市场的经验，博裕手里有蜜雪冰城，他们是蜜雪冰城的基石投资者之一。高端商业体方面，博裕有高端商场北京 SKP。电商方面，阿里、美团、小红书、SHEIN 等都赫然在册。更值得一提的是，上文提到的麦当劳与中信资本的案例中，中信曾因手里有顺丰的资源，帮助麦当劳在麦乐送方面获得增量。而博裕手里也有京东物流、极兔，一定程度上会对星巴克的本地配送和电商服务有所助益。

一个巧合是，星巴克中国股权出售一事中，博裕的最大竞争方曾是凯雷投资。而凯雷投资，曾在 2017 年与中信一起买下麦当劳中国的股权。不过，2023 年，麦当劳回购了凯雷手里的股份，6 年时间，凯雷的投资收益达到了 12.2 亿美元。凯雷惜败的原因我们不得而知，但至少展望一下博裕和星巴克的联手，现在已经是上好的解决方案了。星巴克既需要向下探，又不能甩开品牌力，博裕身上蜜雪与 SKP 的 “ 反差感 ”，在星巴克理解中，其实是一种高低通吃的资源整合实力。

作为 1999 年就进入中国市场的咖啡启蒙者，星巴克正在经历自己的 “ 青年危机 ”，而这是危机，也是机会。