星巴克中国“卖身”，外资品牌靠中国资本续命？

©文/李寻味 风味棱镜资深作者

2025年11月4日，星巴克中国与博裕投资共同宣布，双方成立合资企业，博裕持有至多60%股权，星巴克保留40%股权。这笔基于40亿美元企业价值的交易，将星巴克中国推入了“全球品牌+本土资本”共治的新时代。

事实上，这已经不是外资品牌第一次在中国寻求本土合伙人。从麦当劳变身“金拱门”，到百胜中国引入春华资本，国际餐饮巨头在中国市场的转型已有先例。

但星巴克此次交易的不同之处在于：它既不是全面退出，也不是简单引资，而是一次结构性重组——星巴克保留品牌与知识产权所有权，而博裕则获得运营控制权。

交易迷思：40亿与130亿的价值博弈

表面看来，星巴克中国以40亿美元的企业估值出售了60%的股权，博裕投资为此支付了24亿美元现金。但星巴克全球却宣称其中国业务总价值超过130亿美元。这两个数字之间的差距，引发了市场对星巴克是否“贱卖”的疑问。

要理解这一差异，必须解读这次交易的复合价值模型。130亿美元的总价值由三部分构成：博裕支付的24亿美元现金、星巴克保留的40%股权价值(约16亿美元)，以及未来十年甚至更长时间内的品牌授权费用折现价值。

这种结构设计堪称精妙。对星巴克而言，它既获得了即时现金注入，又通过保留股权和未来授权费锁定了中国市场的长期收益。对博裕来说，24亿美元的投入获得了星巴克中国8000多家门店的控制权。

这种“运营放手、标准抓手”的模式，让星巴克能够继续掌控品牌的同时，又将本土化运营的重任交给了更懂中国市场的伙伴。

市场变迁：从教育者到追赶者的角色转换

回顾星巴克在中国26年的发展历程，其角色发生了根本性转变。1999年，星巴克首次进入中国市场，通过“第三空间”的概念培育了中国消费者的咖啡习惯。

那些年，星巴克是中国咖啡文化的布道者。它不仅在2017年达到中国市场42%份额的峰值，更成为都市白领生活方式的象征。

然而，市场格局在近几年发生翻天覆地的变化。瑞幸、库迪等本土品牌以数字化和价格战双轮驱动，迅速抢占市场份额。到2024年，星巴克在中国的份额已骤降至14%，远落后于瑞幸的35%和库迪的18%。

更底层的逻辑是，中国咖啡市场正在经历从“社交彰显”到“日常刚需”的消费转变。62%的消费者将“质价比”列为首要选择标准，这对星巴克坚守的高端定位形成巨大压力。

曾经定义中国咖啡文化的星巴克，如今不得不重新学习这个已经改变的市场。

竞争困局：品牌与市场之间的艰难平衡

星巴克在中国面临的竞争是立体而多元的。瑞幸、库迪通过“9.9元价格战”彻底改写了行业规则，同时加速门店扩张——瑞幸门店数已突破2.6万家，库迪也超过1.3万家。

与此同时，蜜雪冰城旗下的幸运咖等品牌强势切入下沉市场，将拿铁价格压至9.9元甚至更低。而Manner、M Stand等精品咖啡品牌则在一线城市形成细分市场包围。

茶饮品牌的跨界竞争同样不可小觑。奈雪、喜茶等新茶饮品牌纷纷推出咖啡系列产品，以更低的运营成本和更灵活的产品迭代瓜分市场。

星巴克的财报数据揭示了其困境：2025财年，星巴克中国营收增长5%至31.05亿美元，但同店客单价却同比下降7%。这种“以价换量”的增长模式，动摇了星巴克高端品牌溢价的根基。

面对困局，星巴克并没有坐以待毙。过去几年，其展开了一系列自救行动。2022年9月，星巴克首次提出要加速在中国扩张，将目光投向近3000个县域市场。

面对价格战，星巴克虽公开表示“保持高度克制”，但实际行动却显示出灵活性：通过发放7折券、买一赠一活动变相降价，甚至直接对非咖啡系列产品推出“夏日心动价”，单杯均价下调5元。

与此同时，星巴克的产品创新也在加速。2024财年，星巴克中国推出78款创新饮品，创下历史新高，与瑞幸的差距缩小至41款。同时，星巴克还与小红书合作，将1800多家门店改造为宠物、手工、骑行等“兴趣社交空间”。

这些努力取得了一定成效：2025财年第四季度，星巴克中国营收同比增长6%，同店交易量增长9%。但这一切还不足以让星巴克重回市场领导地位。

未来蓝图：2万家门店的挑战与路径

星巴克与博裕为合资公司设定了一个雄心勃勃的目标：将星巴克在中国的门店规模从目前的约8000家逐步拓展至20000家。实现这一目标意味着门店数量需要增长1.5倍，这绝非易事。

下沉市场成为关键战场。目前，星巴克已进入1091个县级城市，约占中国县级行政区总数的35%。但要实现2万家门店的目标，星巴克需要进一步渗透到更广阔的三四线市场。

这一扩张面临现实挑战。星巴克在下沉市场的门店日均出杯量不足200杯，仅为一线城市的60%，客单价也低26%。更严峻的是，下沉市场消费者更注重“性价比”与“便捷性”，对“第三空间”的体验需求较低。所以，星巴克最大的挑战在于如何平衡品牌价值与规模扩张。

过度下沉和降价可能稀释星巴克花了26年建立的品牌资产。调研显示，35%的钻石会员认为“特价咖啡降低了品牌档次”，其中8%已因此减少消费频次。如果处理不当，星巴克可能面临“高端用户流失、大众用户不买账”的尴尬局面。

文化融合是另一个潜在风险点。博裕的快扩张逻辑与星巴克的稳健文化存在天然冲突。博裕在蜜雪冰城的投资中，追求“门店数量第一、扩张速度第一”，而星巴克过去26年始终坚持“品质优先、体验为王”。

为化解这些风险，双方设计了精巧的治理结构。星巴克虽让渡60%股权，但保留品牌与知识产权的绝对所有权，并在关键事项上拥有一票否决权。

行业借鉴：外资品牌的“中国合伙人”模式

星巴克的这次交易，是外资餐饮品牌在华发展的一个缩影。从麦当劳、肯德基到赛百味，众多国际餐饮品牌都在中国选择了类似的“中国合伙人”模式。

2017年，麦当劳将其中国业务出售给中信集团和凯雷投资，更名为“金拱门”。结果令人鼓舞：门店数量从2017年的2500家激增至目前的近8000家。

肯德基母公司百胜中国在引入春华资本后，门店数量更是突破了12000家。

这些案例共同印证了一个趋势：曾经凭借品牌光环就能所向披靡的日子一去不复返，深度本土化已成为跨国企业在华发展的必然选择。

这种本土化不再局限于产品研发和市场营销，更深入到了股权结构、供应链管理和决策机制等核心环节。

星巴克中国的这次转型，是一场关于品牌与市场、全球与本土的宏大实验。它的成败不仅关乎一家公司的命运，更将成为跨国品牌在中国市场进化的重要参照。

正如星巴克董事长兼首席执行官倪睿安所言：“博裕在本地市场的经验与专长，将有力加速星巴克在中国市场、特别是中小城市及新兴区域的拓展。”

而博裕投资合伙人黄宇铮的回应同样意味深长：“我们既认同这一品牌的持久生命力，也看到了为中国顾客带来更创新、更本土化体验的巨大机遇。”

这场实验的结果，将决定星巴克能否在中国市场续写它的商业传奇。