争鸣：业务难做的锅，决不能简单地扣在“办公室人员”头上

作者丨陈文石

校审丨汪海排版丨葛畅

当“业务难做”成为集体叹息

近日，「新经销」发布了一篇文章《业务难做，一半是办公室人员造成的》，流传甚广。

文章的观点很明确：一线业绩上不去，很大一部分原因在于总部和职能人员“以精细化管理为名”，用无尽的表格、会议、考核和汇报，绑架了业务员的时间和热情。

这篇文章的共鸣度很高。几乎每个行业的销售群里，都能听到类似的抱怨——

“我们不怕竞争，就怕被自己的公司拖垮。”

但如果把视线拉高一点，你就会发现：

这种说法虽然抓住了现象的表面，却忽略了问题的本质。

让办公室人员背锅，也许情绪上很解气，但除了制造对抗之外，对于改善企业经营毫无帮助。甚至，这种思维之下会永远失去真正解决问题的机会。

事实上，办公室人员的确有一定责任，但把一半的责任都甩给他们，这种判断简单、片面、也浅薄。

真正的问题，不在办公室，而在“主席台”。

问题不在办公室，而在主席台

为什么职能体系会越来越繁琐、为什么考核层层加码、为什么“精细化管理”变成“繁琐化操作”？

表面上看，是办公室的人太多、太细；

实际上，是“主席台上”的人——那些决定管理逻辑和组织方向的老板、董事长、总部高层——在用旧逻辑应对新环境、新问题。

在增量时代，增长有惯性，企业的信任成本低。只要结果好，老板不会深究过程；

但在存量时代，增长停滞，老板的焦虑会无限放大。

于是，很多强势的企业主——特别是那些一线出身、熟悉市场套路的老板——在增长受阻时，会本能地将责任归咎于一线。

他们认为：“不是市场不行，是你们不拼了。”

“不是环境差，是你们懒了。”

这种“不信任”，才是所有“制度过密”、“考核过度”的源头。

于是总部层层加码、职能照章办事、一线被不断“微操作”。

最终形成一个怪圈：

越难增长→越想靠管理解决→管理越繁→一线越低效→增长更难

这不是“办公室人员制造的问题”，而是整个组织信任机制崩塌后的连锁反应。

办公室人员也许冤枉，但总部领导不冤

我们必须承认：很多办公室人员确实是“执行者”，而非“发起者”。

他们中有不少人本身就是从一线成长起来的，知道太多流程与表格“用处不大”，但面对上级压力，又不得不执行。

他们的“多事”，其实是一种“不得不”。

毕竟在强势老板的企业中，最危险的行为就是“唱反调”。

因此，这个体系的真相是——

老板要求“精细化”，高层层层拆解，职能部门负责执行，最终变成“过度管控”的现实。

但在这个过程中，高层领导其实不冤枉。

因为真正能改变管理模式的，只有他们。

一个有担当的管理者，应该在执行与理性之间找到平衡，而不是盲目逢迎老板意志。

遗憾的是，这样的管理者往往最早“阵亡”。许多管理者为了寻找存在价值，甚至会曲解和放大老板的意图，把业务团队折腾得痛不欲生。

于是，这个企业组织文化就慢慢滑向“唯上不唯实”的深渊。

业务难做，真问题在于战略与产品

当“精细化管理”成了应对一切问题的万能药时，企业往往就已经偏离了根本。

今天大多数企业业务难做，不是因为业务员不努力、办公室人太多，而是企业战略层面出了问题。

市场已经从“增量扩张”变成“存量竞争”。

在这样的背景下，决定业绩优劣的关键早已不是“谁更勤奋”，而是：

• 产品创新能否跟上消费者变化？
• 渠道策略能否匹配零售新格局？
• 组织反映能否应对新渠道与新消费的速度？

这些问题，没有一个是一线能解决的。

它们全部属于总部应该解决的命题。

如果战略方向错了，管理就会成为遮羞布；如果产品没有竞争力，考核再精密也没用；如果组织的信任机制坏了，再多流程也只会制造摩擦。

所以，“业务难做”的真正根源，不在执行端，而在决策端。

一线只是承压者，不是问题制造者。

给老板的三个建议

如果企业想走出“办公室与一线对立”的怪圈，需要三个基本改变：

1. 总部要管总部的事

总部该关注的是方向、资源、战略，而不是一线的每一个动作。

中国市场幅员辽阔、层级复杂，任何总部“微操式管理”都会带来巨大的风险。

总部越越俎代庖，区域越失能，组织就越僵化。

2. 目标要从“唯增长”转向“经营健康”

增长是结果，不是目的。

在存量时代，企业需要更关注盈利质量、渠道稳定、品牌健康，而不是一味冲量。

过度的目标压力，会逼迫销售采取极端手段——压货、低价、掺量——短期漂亮，长期失血。

3. 从信任出发，重建总部与一线的“经营共同体”

真正高效的企业，不是管出来的，而是共同经营出来的。

总部与一线不是“管理者与被管理者”，而是一个共同承担市场压力、共享成果的团队。

总部提供工具与标准，一线反馈市场与洞察，双方形成“滚动修正”的动态机制。

当信任重建，效率自然提升；当信任缺失，再多考核也是空转。

结语：别让误判成为组织的毒药

“办公室人员让业务难做”这种观点，看似犀利，其实危险。

因为它让企业误以为，只要“减少职能”、“精简流程”就能解困。

但那只是治标不治本。

真正的解法是：

把权责归位，把目标科学化，把信任重建起来。

业务的难，不只是因为办公室人太多，而是因为企业在旧逻辑下，仍在用“控制”对抗“复杂”。

要想让业务重新好做，企业必须重新学会用“信任、系统与理性”管理增长。