四位银保高管深度对谈：新叙事下，银保大发展的底层逻辑

毋庸置疑，随着寿险 “老七家”与合资外资寿险公司这些过往银保非“主流”的这两年持续发力，银保的发展之猛，已与个险、经代形成了极大的反差。无论是从规模还是从价值角度来看，银保大有取代个险，成为行业未来最大最重要的渠道的势头。

不过，势头归势头，挑战依然存在。

当前，银保渠道面临的诸多挑战，有银行合作层面的，有产品创新层面的，还有如何更好地挖掘和满足客户需求层面的。

重要的是，身处低利率时代，银行面临中收压力、保险需要产品转型、人们对财富管理普遍存在焦虑情绪。在这种现实状况下，如何找到银行、保险、客户三者利益的平衡点，实现多方共赢，考验着银保发展的健康和可持续性。

这，是银保面临的巨大挑战。

为更好地迎接挑战，搭建群策群力集思广益的交流平台，近日，中国社会保障学会商业保险研究分会与今日保联合主办第四届全国商业保险发展研讨会。期间，在银保平行论坛上，来自优秀合资外资公司、银行系险企的高管，和行业资深专家聚焦“银保新周期下的挑战”，立足“高质量发展”的未来，就银保现状，特别是存在的问题和可能的突破点，分丝别缕，洞察趋势，进行了深入探讨交流。

主持人：今日保研究院执行院长杨本心；

嘉宾：汇丰人寿副总裁——李谦先生；

中信保诚人寿总经理助理、银保业务部总监——任赓先生；

建信人寿业务总监、银保总经理——马坤先生；

燕道数科创始人、CEO——娄道永。

1

-Insurance Today-

当前银保渠道的最大挑战，是什么？

主持人 杨本心：

银保渠道，一边是保险公司，另一边是银行。在高质量银保道路上，下一步发展要面对的最大挑战究竟是来自于险企自身还是银行方面？

换句话说，银保合作，到底该从银行找突破口，还是从保险身上找突破口？银保渠道的第一性原理是什么？

李谦：

如果用前些年互联网时代的语言来表述整个银保业务的底层逻辑的话，其实银保就是一个B2B2C的业务模式。

从这里面看到，涉及的主体包括保险公司、银行和客户。所以，在考察银保渠道的时候，只考虑保险和银行两个主体，是不够的。事实上，产品设计的时候，要考虑的点，就还包括股东、渠道、客户等多方。

故而，银保要平衡保险公司、银行和客户三者利益。三者利益平衡好了，那么银保渠道的业务就是可持续发展的，如果平衡得不好，就会出现很多乱象。

比如，客户利益受损时，渠道就会面临很大的投诉和监管压力；而当银行利益被过度放大的时候，保险公司的新业务价值就会被压缩；同样的，保险公司利益长期受到挤压，公司就会面临渠道端的亏损，使得渠道发展难以持续，既有的客户体验和银行长期的客户开发也将受到影响。

所以，如果从长远的角度看，需要有这样一个平衡三者诉求的张力。

任赓：

我认为这个问题包含两个层面，正如刚刚李谦总所言，银保渠道业务发展需要平衡保险公司、银行和客户三方利益，这是所有经营银保渠道的保险公司都需要面临的第一层挑战。而另外一层挑战则是银保渠道业务发展需要解决当前的“主要矛盾”。

在“报行合一”等系列监管政策下，银保渠道费用和佣金成本得到更有效的管理，该类成本显著降低。

但从保险公司经营视角分析，银保渠道的负债成本、运营成本等经营成本依然相对较高。保险公司需持续提升单位效能、推动长缴别及高额保障类产品业务发展。

然而从银行视角分析，快速提升中间业务收入贡献是其主要目标，趸、短缴别业务更符合银行一线人员销售习惯。

因此，银保短期内的主要矛盾为因销售主体和产品供给主体之间存在认知理念差异而导致的主力产品推动选择存在差异。

可结合保诚在亚太市场的实践经验，探寻这一矛盾的解决路径。新加坡银保市场2018年银行也普遍采用“协议代销型”合作方式，银行与多个保司签署合作协议，保司间产品竞争较为激烈。

此后，银行和保险公司不断探索更多合作方式，多家银行选择与保险公司在销售终端推行一对一合作模式。在此模式下，双方需形成“以客户价值为核心”的长期共识，进一步围绕客户需求探索深化合作路径，实现业务发展。

由此可见，银行与保司从最初基于银行佣金的博弈竞争关系逐步转向目标一致的协同合作关系，可能是银保业务高质量发展的必然规律。

而当前短期内的主要矛盾本质上是各方在探寻价值共生点过程中产生摩擦的阶段性现象，随着不断发展，未来银保业务必将走向银行与保司双方深度协同合作、谋求共赢的新阶段。

主持人 杨本心：

确实，理念和节奏之间方向一致，非常重要。

马坤：

从目前银保渠道的发展看，就是：保险公司有难点，但最大的堵点还是在银行。

无论是头部险企还是中小公司，对高质量发展转型的认识都是一致的，但压力不小，甚至巨大。

比如，浮动收益型产品的转型，很多公司的资产端会受到很大的考验。再往深了看，银保渠道的产品转型，也不能为了转浮动收益型产品而转。事实上的产品转型，是向保障型产品转型，不过这个难度比转浮动收益型产品更大，可能需要好几年的时间。

那为何说堵点在银行？

原因在于，银保渠道中，依然存在很多固收类产品，这是银行队伍熟悉且喜欢的。而银行代理队伍在中收考核压力下，无疑会更青睐熟悉的产品、好卖的产品。

这也使得，银行代理浮动收益型产品的积极性有限。

故而，即便银行的客户再有优势、挖掘客户的技术能力再强，要是没有意愿，那银保渠道的产品转型就很难实现。

简言之，保险公司的难点在资产端对负债端转型的匹配能力，银行的堵点在于销售的意愿。

当然了，也有像招行这样的银行，前年就开始做分红险，所以和招行合作的险企，可能在分红险转型上就做得比较好。

但还有很多银行，实际上往浮动型收益产品转和保障型收益产品转的认识，还是没有到位的，恐怕这得需要一段时间。

主持人 杨本心：

看来这不仅是节奏的问题，还要敲砖钉脚，转型共识上还需要更进一步夯实。

娄道永：

银保渠道的转型过程中，我们可能要注意场景。银保渠道中，有三个核心场景。

第一个是手机银行。手机银行以一些小产品为主，主要还是线下引流到线上卖。

第二个是理财柜台，主打挪储场景，这是市场上绝大部分保费的来源。

这一场景的关键，是你要缩短交易链条，这是一个挑战。如果这个交易链条能缩短，销售的承保速度上去以后，就会大幅度降低银行销售人员的难度，提升销售意愿，这个过程不简单。

一个例子，就是银保渠道很难卖健康险，原因就是销售的效率很难提升。虽然一些公司在银保渠道打开了健康险的口子，但从整个市场来看，依旧有限。

第三个场景是私行场景。

不过，不是所有的银行都有这个能力，也不是所有的银行都有这个客群做这个场景，主要是外资银行、头部大银行、股份制银行或者发达地区的大城商行在做。

而在这一场景中，可能银行对分红险就有动力了，而重疾险类就不适合卖了。比如超高净值客户，其实重疾险意义不是很大，这类客户更需要的是高端医疗等产品，或者说要高端服务配套的产品，实质是医疗资源。

所以，不同的场景中，会有不同产品的生态位，有些产品适合，有些产品不适合。这可能意味着，银保渠道的产品转型，先要看看能做哪些场景。

2

-Insurance Today-

和过去的挑战相比

今天的挑战有啥不一样？

主持人 杨本心：

如果我们纵向看历史的变化，现在这个点上我们谈和银行之间的格局问题，和以前几次碰到过的触点和思考点有什么不一样？比如说银行业进步了，保司也进步了，客户需求可能更合适了，或者大环境更合适了？

李谦：

今天银保的经营环境和以前相比，好了很多。尤其是“报行合一”，根本性地改变了银保渠道的盈利能力。

基于盈利环境的改善，保险公司在看待银行、保险与客户之间的关系时，应更加注重“场景”。

银行的销售场景与保险的传统场景不同。银行的核心优势在于对客户的深度洞察，他们非常了解客户所有的资金往来。因此，客户与银行之间交流的核心场景，更多是关于“财富管理”，而较少涉及“健康保障”。

立足于这一现实，保险公司在与银行合作时，必须优先考虑客户的利益，同时兼顾银行的利益。这种“兼顾”绝不意味着“按着牛吃草”——即强行推广保险公司单方面认为“好”的产品。

纵观全球保险业的发展周期，无论是国内还是国外，真正为行业贡献最大利润、奠定可持续发展根基的，长期来看一定是“利差”，而非“费差”或“死差”。

因此，银行保险的核心，在于银行对财富管理业务的重视，以及银行和客户之间高度集中的财富管理场景。

事实上，保险是现在所有金融产品中，如果不是唯一，也是唯二的，能够做到“定时、定人、定额”传递资产的工具。这就是保险产品在银行保险渠道中的核心功能。

在银行保险的“三角关系”中，我们若从客户需求出发，会发现其需求场景已然非常丰富。这包括：

财富形成与积累，这是客户财产的创造与积累过程。

家庭生命周期，关键在于覆盖不同阶段，如子女教育金的规划。

财富传承，重点是跨代传承的安排。

功能赋能，如通过“保险金信托”等工具，赋能保险的综合功能。

高净值客群，如“家企财产分割”，以规避经营风险，同时履行家庭责任。

这些丰富的客户需求，既对保险公司的产品设计提出了要求，也为银行保险的销售定义了多元化的场景。或许专注在这些场景，才能为银保行业带来更持久、更有价值的经营。

放眼整个市场，开放性合作的模式，即一家银行对接多家保险公司，保险公司面临的挑战和考验会更多，所带来的压力会更大。

如果在开放模式中，仅仅聚焦于产品，或许能在短期内取得进展。但是，唯有真正将银行、客户和保险公司三者的利益做到了良好平衡，长远发展的根基才会更加稳固。

从汇丰人寿的实践来看，这一模式建立在汇丰统一品牌的基础之上，连接汇丰人寿和汇丰银行。在这种模式下，从产品开发、运营服务到所有的销售支持，双方都是紧密地相互嵌入的。

换言之，汇丰人寿的许多经营活动，是建立在汇丰银行庞大的财富管理业务流程之中的。这使得银行保险双方间能够实现高度的一体化，并产生“1+1>2”的互相赋能效应。

任赓：

在回答这个问题前先分享两组数据，这些数据的变化或许可以帮助大家更清晰的看到银保业务发展的变化以及未来的双方合作方向。

首先想分享的是银行净息差变化。

根据国家金融监督管理总局批露数据，2012-2022年，我国商业银行业净息差从2.72%逐步降至2%左右，十年间降幅相对平缓。而2023年以来，息差从2%快速下滑至今年6月底的1.4%左右，下降速度显著加快。

当前1.4%左右的息差水平，使得各商业银行特别是大型上市银行和系统重要银行单纯依托息差收益难以实现收支平衡。

因此，强化中间业务收入是银行的必然选择。

接下来再看银行降本增效与人员结构变化。

相信大家都会关注到，近两年来银行每年在裁撤线下网点，依据国家金融监督管理总局批露数据统计，数量达到两千家以上。

与此对应的是线下一线工作人员裁撤。

根据六大行年报及季报统计，2025年上半年六大行员工数减少已超过2.5万人。在看到银行“降本”动作的同时，更应该关注银行的“增效”举措。2023年末六大行金融科技人数不足10万人，而2024年末这一数字已突破11万人，预期今年还会增长。

从两组数字可以看到，如果保险公司选择坚持“拥抱线下网点”，那就需要找到新方法实现网点产能大幅提升；如果选择“拥抱金融科技”，则须紧跟银行从业人员结构调整趋势，重新规划自身团队架构以及未来与银行的合作模式。

简言之，银保合作中，保险公司要与银行的结构转型保持同频。

马坤：

确实，“报行合一”是监管层赋予保险公司的底气，与过去20年的银保业务相比，我们现在与银行谈判的主动权强了很多。同时净息差下降得非常厉害，这对银行的盈利影响巨大，迫使他们必须节约成本，并寻求新的中收来源。

还有个原因，就是：当前的整体大环境，尤其是中国宏观经济环境的变化，以及随之而来的客户教育水平的提升，共同增强了我们在银保条线上的主动性和话语权。我们不像原来那么被动了。

从分红险的例子来看。

大约五年前，行业内演示分红险利率时，实际上是按接近4.5%的水平去演示的。然而，到了去年，受市场利率下行影响，实际分红实现率水平基本上只有3.5%左右。

这个“演示”与“兑付”之间的差异，对全行业造成了比较大的影响。大家当时都在“救火”，担心引发客户和渠道的强烈反应。

但实际情况是，客户和渠道的反应并没有想象中那么大。为什么？因为银行和客户都接受了市场的变化。

这种平稳过渡的局面，我认为主要归功于两点：

一是监管的保护。

监管一直在“限高”，明确要求分红演示利率必须下调，且分红水平不能超过公司的可分配盈余，长期看是对整个行业的保护。

二是客户的成熟。

近年来，客户对市场波动的认知度，或者说客户的金融成熟度，比原来好了很多。他们开始理解“分红”是不确定的，是随市场变化的。

正是因为监管的规范和客户的成熟，保险公司在与银行的合作中，话语权才得以显著提升。

总结来说，相比于十年、二十年前，银保业务已不再是那个“被动挨打”的局面。保险公司的主动性更强了，我们现在完全可以，当然也应当与银行站在一起，共同规划和推进财富管理的整体发展。

娄道永：

我补充一下，其实银保业务在中国的发展并非一帆风顺，在历史中曾多次引发问题。

2008年，发生过“天津投连”事件”。

2012年，发生过银保分红保险事件。

2015至2016年，银行渠道销售了大量的万能险，这些保费在投资端引发了一些问题。

在这些事件中，掌控不好的公司为此付出了巨大代价。

然而，今天的银保与历史上的银保已经大不相同。我认为有三个核心变化：

第一，“报行合一”带来了价值提升。

这项政策让我们银保业务的新业务价值从原来行业普遍的0左右，提升到了30%左右，有些公司有些产品甚至可能做得更高。

第二，银行的息差压力带来了空前的动力。

低利率环境导致银行的净息差降到了1.4%以后，银行销售保险的动力大幅度加强。

其实即便有了“报行合一”， 保险带来的中收依然相对基金、理财等产品要高。

第三，数字化赋能提升了专业销售能力。

我们研究发现，一个人是否愿意买保险，取决于三个要素：

财富状况：客户家庭的资产财富状况。保险，特别是大额保单，是有钱人的保障和财富管理工具。

风险意识：客户如果没有风险意识，是不会买保险的。

客户关系：银保模式是B2B2C，因此“客户与银行的关系”以及“银行与保险公司的关系”都至关重要。

在数字化的今天，银行利用他们所拥有的客户所有信息，在这三个领域做了很深的数字化动作，比如燕道协助银行开展使用AI技术进行客户画像和需求分析，最终极大地提升了银保销售人员的效率和专业度。

综合以上因素，我们看到了当前的市场格局：合资公司、大型头部公司的银保业务在上升。

头部公司加大投入：原来可能不怎么重视银保的头部公司，现在也加大了资源投入。

合资公司优势凸显：低利率时代的分红险很看公司“颜值”，合资公司在基本面和产品上的优势全部表现出来了。

专业化成为共识：头部公司都在专业化上加大投入。各家机构都在数字化转型领域为银保一线提供了各种管理工具。

总而言之，银保队伍的专业化建设、体系化的培训都在全面提升。

3

-Insurance Today-

在产品转型阶段

这些挑战又该如何应对？

主持人 杨本心：

经过两轮的讨论，确实能够看得出，新的时代来临了，这在宏观、监管、银行需求、场景变化、客户需求等各个方面都有体现。

下面我们聚焦一个“小问题”，我们谈谈保险产品，毕竟最后是TO C销售保险：

在银行的场景下销售的保险产品，未来会呈现出什么样的特点？我们该如何更好地认识这些产品？

原来听到最多的就是期趸的区分，比较很多数据也是新单里面期交占据了多少，其实最近几个月趸交涨得也很快。

从产品角度看，我们期待什么样的银保产品？不仅仅是期趸的角度，也可以从更多的角度来谈。

娄道永：

目前来看，银保绝大多数的产品，即占绝对主流的，是挪储类产品，其核心目标是满足客户的长期储蓄、理财或现金流规划。

另外，有三类“功能型产品”可能还在路上：

一是养老规划，二是资产传承，三是健康保险。

在这三类中，养老规划和资产传承领域，在银行渠道还是有一定起色的。这背后的驱动力，一是老龄化社会的加剧；二是高净值人士的年龄上升。

这是从保险，从客户的保障需求角度看。但从银行角度看，银行卖什么产品，可能跟银行本身的特征有很大关系。

除了银行渠道的影响，产品形态，例如趸交好还是期交好，“交三保五”还是“交三保八”，也受到保险公司资产端的约束。

比如，在利率持续下行的当前环境下，对保险公司的资产负债管理、对资本市场的把握能力，都提出了巨大挑战。

所以，这没有标准答案，每家公司都有自己的策略。这取决于公司的投资能力和后台的资产负债管理能力。

除了银行自身特点、资产端约束外，趸交期交其实也是一种业务上的择时打法。

比如，公司管理层认为资本市场在那个特定阶段是一个难得的机会。这时候会放出一些限量的趸交产品，不进考核，主要是用来养队伍、维持渠道。为啥限量？就是要满足资产端配置能力的约束，不能亏了。

马坤：

我非常赞同娄总关于产品受银行渠道和资产端双重影响的观点。我想在此基础上，重点补充一下保险公司产品端的策略思考。

首先，我们必须重新认识趸交”产品。

在过去很长一段时间里，趸交某种程度上是被妖魔化的。事实上，趸交是整个银保渠道产品体系的规模基础。

尤其在当下的低利率环境中，保险公司去做一些五年期、六年期的趸交业务，是“有利可图”的。

保险公司目前面临的最大压力是“资产负债匹配”。整个行业的资产负债久期缺口是负七年，即资产久期比负债久期短7年。行业巨头的情况稍好，缺口大约在两三年，而其他公司的压力都非常大。

在这种情况下，如果保险公司一味地只做期交、只做长期交费，无疑压力很大。

因此，在偿付能力可控的前提下，适度地去做一些趸交业务，一来能满足银行对规模的需求，二来对保险公司自身的资产负债管理也有好处。

重要的是，现在行业做趸交，已经不再像原来那样“拼命做”。粗放经营的年代已经过去了，行业现在相对比较成熟了。

其次，保险公司要主动引导银行。

在整个银保渠道，银行的影响无疑是巨大的，但保险公司在当下的环境里，完全可以也应该主动去引导银行。

比如我们就引导银行销售分红型年金险，不再一味地押注在增额终身寿上，哪怕是分红型的增额终身寿，我们也不再一味地只做那类产品了。

而且或许还能激发出一些隐藏的需求。

在我们的养老年金产品没有上线的时候，我们鲜有70岁以上的客户，因为增额终身寿很难卖给70岁以上的人。

而养老年金，有一大批老年客户在买，尤其是75岁左右的客户。为什么？因为市场上没有可供给的产品。当客户有真实的需求，却没有产品来满足他的时候，保险公司的主动引导和产品创新实际上是可以创造市场的。

总结来说，从产品的角度看，保险公司的产品生命线一定要“全”，要“长”。不能只靠几个爆款产品，那样对保险公司的长期影响是很大的。

所以保险公司必须在产品上主动引导银行，共同做一些有利于双方长远发展的转型。

任赓：

其实关于银保渠道趸交与期交的选择问题已讨论二十余年，我觉得趸交并非绝对劣势，而期交亦非绝对优势。

分析产品结构转型需要先看保险公司的经营逻辑，保险公司长期、稳健发展关键不在于交费方式本身，而在于公司对负债成本、资本成本及产品结构的管理能力。

举个例子来说，趸交投连产品对公司负债成本与资本成本的压力相对较小；然而，如果是“交三保五”为客户提供4%收益率的期交产品，则会对保险公司造成很大的成本压力。因此，从保险公司的经营视角来看，核心问题更应当是产品组合管理与营运偏差管理的问题，而非简单区分趸交或期交。

其实，无论是趸交产品还是期交产品，都不应仅仅从销售方式的角度去讨论，而应回归客户需求看问题。当前，行业普遍关注客户的多样化需求，客户的需求是综合的，包含现金流管理、财富传承、护理保障、康养服务等多方面。

因此，保司在设计产品线时，需重点思考两个核心问题：

一是所提供的产品能否同时契合公司经营目标与客户长期保障规划目标；二是能否通过合理的产品组合与完善的服务体系，助力客户实现这些目标。

产品既能满足客户需求，又能支撑公司在不同经济周期中稳健经营，这种供给模式才是健康且具备可持续性的，也是未来行业的发展重点。

李谦：

从销售端的角度来看，趸交和期交之间并不存在简单的好坏之分，关键在于是否“卖得出去”。

在银保渠道中，只要产品能销售出去，银行端愿意推、客户愿意买，这就是现实的商业逻辑。银行愿意销售趸交产品，往往是因为：

银行能够获得较高的中间业务收入；

客户通常能获得相对较高的短期收益；

产品结构简单、收益确定性强，便于沟通与成交。

这就是当前市场的普遍状况。

然而，从保险公司的角度来看，不能因为趸交容易销售就把它妖魔化，也不能简单地认为趸交一定对公司不利。关键在于公司的经营管理能力——如何平衡短期销售利益与长期负债结构，这才是核心问题。这是需要厘清的第一层逻辑。

我还想要强调的是，在银保渠道中，财富管理类产品是核心中的核心，其重要性主要体现在两个方面：

第一是客户层面的原因。

银行保险客户整体上属于财富水平高于社会平均水平的群体。这不仅体现在外资银行客户中，在中国各类银行体系中同样如此。

因此，银行客户群体天然适合进行保险类的资产配置与财富规划。相较于纯保障型产品，财富管理型保险产品更契合这一客户群的理财需求与风险偏好，在销售场景上也更自然、更高效。

第二是银行经营层面的原因。

在银行的整体财富管理矩阵中，与客户的沟通主要围绕资产配置展开。如果保险产品仅仅定位于“保障”“爱与责任”等情感类概念，在银行渠道中推广会遇到较高的学习和沟通成本，难以融入现有的理财语言体系。

而财富管理型保险产品则能自然地融入银行的业务逻辑，与理财经理的沟通模式一致，更容易被前线销售人员理解与接受，也更能被客户认同。

因此，能卖、好卖、被理解，是银保产品设计与销售的关键出发点。同时，保险公司也可以借此主动引导银行端的经营方向，与银行在财富管理业务中形成更深层次的协同关系。

4

-Insurance Today-

未来的银保，会不会超越个险

成为最大的渠道？

主持人 杨本心：

我听后记下四句体会，值得我们进一步反思：

抛开客户需求谈销售，要反思；

抛开使用场景谈功能，要反思；

抛开营运管理谈产品盈利，要反思；

抛开资产负债逻辑去谈期交与趸交，也要反思。

在这样的思考框架下，我们重新认识银保渠道的定位，才能更清楚地看到——未来健康的产品结构应该是什么样子。

接下来，我想请大家共同聚焦第三个问题：

在银保渠道规模迅速增长的背景下，我们是否正在迎来一个新的主力渠道时代？

过去，个险是行业的“老大”；如今，银保在规模上已经追赶甚至超越。正如常总提到的，从体量看银保已经很大，但若论“标榜价值”，仍有提升空间。

我们需要思考的是：在信息优势、生态优势、专业优势三大条件下，如何把环境优势转化为真正的生产力？如何让保险公司“多收三五斗”，实现质与量的双赢？

因此，我想请几位领导分别就渠道未来的价值、贡献、发展方向与形态做出展望。

李谦：

我记得王绪瑾会长在银保分论坛开场致辞中提到——银行保险是一种价值共创、生态共享的关系。

第一个关键是，只要银行与保险公司能够实现这两点，并在其中充分考虑客户价值，这个渠道一定能走得长远，实现可持续的高质量发展。

第二个关键是，以客户为起点。所有销售和银保渠道的工作，都应从客户出发、以客户为终点。

“以客户为中心”不只是口号，它应该内化为销售人员与企业经营者的价值尺度，外化为产品设计中对保障条款、利益安排与客户收益的平衡。

更重要的是，以客户为中心能成为公司持续创新的源泉，使企业在竞争中始终具备活力。

因此，我对银保渠道在价值共创和客户导向的商业经营之路上保持长期信心。

任赓：

我非常认同李谦总的观点，战略的起点一定是客户。唯有保险公司与银行真正践行“以客户为中心”的理念，双方才能形成相向而行的良性发展格局。

然而现实中，保险公司内部往往仍以渠道为中心：银保以银行为中心，个险以代理人为中心，与“以客户为中心”的理念实际仍存在一定差距。在银行端，汇丰等银行已实现较高程度的客户导向，但主流银行仍以AUM（资产管理规模）、产品销量及中间业务收入等指标为核心导向。

短期内双方仍需持续磨合，但从长期发展趋势来看，我认为银保渠道必将成为质量更优、价值创造力更强的业务渠道，主要基于以下几个优势。

第一，信用优势。银行天然具备高于普通企业的信任优势，这种高信用所形成的客户信任度，是其他渠道难以复制的核心竞争力。

第二，场景优势。可以说，几乎每个人都持有银行卡，但并非人人拥有保单。客户在进行长期财富管理时，与银行的接触链路天然更短且更顺畅。

第三，协同优势。随着银行保险销售意愿与专业能力持续提升，行业差异化经营不断深化，银行与保司围绕客户的协同合作将更加深入。例如，美国富国银行设有“Great Eight”指标，将“向单一客户销售八种金融产品”界定为优质服务标准，汇丰、渣打等外资银行也持续向客户指标导向不断推进。

因此，当银行将考核核心转向“客户钱包份额”时，当保险公司与银行真正围绕客户携手同行时，银保渠道的价值创造能力必将实现质的飞跃。

马坤：

从监管环境来看，我认为在相对较短的时间内，银保将成为价值总量上的第一大渠道。

虽然从单位价值来看，个险仍可能保持领先，但其增长空间已极为有限。

原因如下：

个险护城河已形成：目前个险业务几乎被“老七家”及部分外资公司垄断，其多年的深耕优势越发明显，在当下的环境下中小公司很难在个险上突围。

收入吸引力不足：很多个险从业者收入偏低，第一、二年往往仅数千元，且严重依赖财务补贴，难以形成良性循环。相比之下，一个快递员月收入过万，行业吸引力不足。

监管趋严：“报行合一”政策若严格执行，个险的展业成本与激励空间将被进一步压缩。

因此，个险渠道整体处于衰退态势，而银保渠道的成长空间极大。

四大行拥有7–8亿个人客户，但通过银行购买保险的不足千万，保单渗透率极低。这意味着巨大的增量空间。相比个险渠道，银保的销售难度更低、触达更广。

此外，目前保险产品类型高度集中、同质化严重，也为银保渠道的产品创新留下了充足空间。

综合来看，银保的规模增长几乎是确定性的趋势。

娄道永：

我同意马坤总的判断——个险面临的冲击还未完全显现。

目前经代渠道总量还在萎缩。

相比之下，银行渠道的动力与空间远未被挖掘。

同时，保险产品功能仍在不断迭代，资产传承与健康保障领域仍有巨大增长空间。

因此，我对银保渠道的未来发展持绝对乐观态度。

主持人 杨本心：

从趋势洞察到结构反思，再到未来展望，不仅让我们看到行业的确定性，更让我们看到创新与协同的可能性。

千言万语，最终汇成一句话：坚定看好银保的未来。

如果要加一句注释，那便是：关键在于“怎么好”。

可以说，未来的银保合作之路，不只是看好，更要看“怎么好”、好到什么程度。

如果保险公司与银行双方能够真正打破传统思维、方向一致、节奏协调，再加上产品、服务、科技与生态的全面升级，那必然意味着，银保渠道的价值将得到最大化释放。

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