东南亚华人商业家族传承：传统文化与现代制度如何择善而从

中国内地商业家族在处理企业与财富传承时，面临着与东南亚华人商业家族同样的难题：如何在处理诸多传承事项时，在传统文化与现代制度间作出恰当取舍。由于东南亚华人商业家族多在清朝末年离开大陆，发展历史普遍比内地商业家族长至少一个世纪，其家业传承实践可为后者提供参考。

本文为长江商学院家族企业研究中心推出“基业长青”专栏的第十一篇。

作者 | 李海涛

来源 | 经济观察报

李海涛

长江商学院院长

长江商学院金融学教授、杰出院长讲席教授

长江商学院教育发展基金会名誉理事长

2025年7月，总部位于香港、在香港及新加坡两地上市的香格里拉亚洲发布公告称，香格里拉亚洲现任董事会主席、执行董事郭惠光，自8月1日起将担任公司CEO。

这意味着在全球近80个国家和地区拥有、经营和管理100余家酒店和度假村的香格里拉集团换帅，接掌帅印的是一位女性，其父是马来西亚首富、嘉里集团创始人郭鹤年。

在郭惠光接手香格里拉集团之前，她的两个哥哥——郭鹤年与第一任妻子所生的郭孔丞、郭孔演，曾分别担任香格里拉集团的董事和集团主席，后因各种原因退出核心管理层。郭惠光的掌权使人们再次将关注的目光投向东南亚华人商业家族的传承实践。

东南亚华人家族企业的创始人多来自广东、福建、海南等地，深受中华传统文化影响。例如，郭鹤年祖籍福建福州，泰国首富、正大集团创始人谢易初生于广东澄海，印尼首富、针记集团创始人黄渭源祖籍福建泉州，菲律宾首富、SM集团创始人施至成生于福建厦门，新加坡首富、立邦创始人吴清亮祖籍广东潮州。

因此，在人们的设想中，当涉及家族企业与财富传承话题时，上述这些企业家更容易受传统儒家思维的影响，采取主要由儿子，尤其是长子继承家业的做法。但实际上，东南亚华人商业家族在传承家业时，普遍采用更为现代的信托设计、系统的企业治理和继承人培养模式。

中国内地商业家族在处理企业与财富传承时，面临着与东南亚华人商业家族同样的难题：如何在处理诸多传承事项时，在传统文化与现代制度间作出恰当取舍。

由于东南亚华人商业家族多在清朝末年离开大陆，发展历史普遍比内地商业家族长至少一个世纪，其家业传承实践可为后者提供参考。

股权与管理权传承：

信托与现代化企业治理双管齐下

东南亚华人商业家族一代在创业过程中，通常以本国和东南亚市场为跳板，较早与西方和世界各国接触，在企业经营与治理上也更早受西方现代企业制度影响。

例如，郭鹤年早期创业起家于盛产糖料的马来西亚，逐渐辐射到新加坡、印尼等地，后来打入英国等西方糖料市场，从而成为“世界糖王”。这种创业历程使得郭鹤年熟悉西方企业治理、经营、传承的理念与实践，在处理自身家业传承事项时，也容易学习西方实践，做出更为现代的制度设计与安排，其中包括较早开始使用信托控股和现代化的企业治理制度。

采用家族信托与控股公司，以确保家族对企业所有权的掌控，是东南亚华人商业家族较为普遍的实践。以郭鹤年家族为例，1949年成立的郭氏集团目前基本不涉足具体业务，更多作为家族控股公司，参股（控股）丰益国际、嘉里建设、香格里拉（亚洲）等家族旗下上市企业。同时，郭鹤年家族还通过家族信托持有部分企业股权。

使用家族信托与家族控股公司持股有多方面优势。

● 首先，可将家族核心资产集中管理，避免因代际传承导致股权分散。信托可设定长期持股规则，确保家族对企业的控制权；

● 其次，在家族宪法、信托文件或股东协议中可设定股权锁定条款，限制股权对外转让，保持家族控制权的稳定性；

● 再次，可建立基于贡献的股权分配机制，即家族成员的股权比例可根据其对企业的贡献动态调整，激励其积极参与企业发展。

据媒体报道，郭鹤年就在家族宪法中设立了积分规则，通过商业成就、慈善捐赠、商业敏感度、风险控制等多个维度对子女打分，判断候选人是否达标，达标后方可进入公司核心管理层。另外，郭鹤年还将35%的资产（估值约120亿美元）转入“可持续发展信托”，以实现财富的社会化，同时助力子女培养。

印尼针记集团的创始家族——黄渭源家族采用双层信托结构：资产保护信托持有核心企业股权，确保控制权不分散；收益分配信托负责家族成员生活保障，同时提供创业基金，鼓励年轻成员开展创新业务。这种双层信托结构既保证了家族对企业的长期控制，又为家族成员提供了灵活的财富管理和创业支持。

新加坡立邦油漆创始人吴清亮在去世前，通过家族投资公司，将他持有的在东京上市的立邦油漆控股55%的股份，转移至家族第三代8名孙子女中的6人名下。这笔价值约10亿美元的股份分给第三代后，立刻让6名家族第三代成员跻身亿万富豪之列。但立邦的实际控制权依然掌握在拥有立邦东南亚国际公司91%投票权的吴清亮长子吴学人手中。

在信托之外，家族控股、职业经理人专业运营的模式也是东南亚华人商业家族通常采用的家族企业治理模式。

例如，郭鹤年家族的治理体系包含家族委员会、公司董事会和经营管理层三个层级。家族委员会负责制定家族企业的战略方向和重大决策，同时协调家族成员之间的利益关系；董事会由家族代表、独立董事和行业专家组成，其中独立董事的占比达40%，以确保决策的专业性和独立性；经营管理层则多为职业经理人。这样的设计既保证了家族对企业的影响力，又避免了过度干预。

东南亚地区其他代表性华人家族企业也大多采用与此类似的治理模式。如正大集团在二代谢国民时起就引入了现代企业管理制度。在正大集团董事会中，独立董事占比超过40%；董事会下设各专门委员会，包括战略委员会、审计委员会、薪酬委员会等。虽然谢国民的三个儿子都进入家族企业，负责零售、农业、金融等不同业务板块，但企业日常运营主要由职业经理人团队负责。

泰国另一家著名的华人家族企业——盘谷银行也是如此。创始人陈弼臣育有陈有庆、陈有汉两子。1959年，次子陈有汉进入盘谷银行，从会计部副经理做起，先后调任总裁助理、副总经理、董事等职务。

但1977年陈弼臣辞去银行总裁时，并未选择陈有汉作为接班人，而是提拔资深职业经理人黄闻波担任总裁。陈有汉则继续历练，最终成为盘谷银行董事长。这种由家族控股、职业经理人负责管理的模式，确保了企业的持续发展和家业的顺利传承。

立邦涂料也是如此。吴清亮在2012年立邦集团50周年庆典时提到：“专业化企业经营管理，充分授权、尊重专业经理人并推动不受限的创业模式，是立邦能够保持行业领先的秘诀。”

立邦集团虽然控制权在吴学人手中，但集团的运营完全交给了职业经理人团队，家族仅通过董事会行使监督权。这种高度专业化的企业运营模式使得立邦集团在亚太涂料市场一直保持着领先地位。

继承人培养：建立系统化机制

在家族主要掌控企业股权的基本思想下，东南亚华人家族企业在培养继承人方面有了比较从容的心态，通过建立系统化的继承人培养机制，培养了一批具备全球视野和专业能力的接班人。

郭鹤年家族就为子女制定了全面的培养规划。一方面，让他们接受优质高等教育，如郭惠光毕业于美国哈佛大学，郭孔丞在新加坡国立大学获得工程学位，后在斯坦福大学获得MBA学位。

另一方面，通过基层锻炼、轮岗实践等方式，培养子女经营企业的实际能力。郭惠光在进入家族企业前，曾在摩根大通担任分析师，积累了金融领域的实践经验，后又在《南华早报》集团担任执行董事，在香格里拉集团担任董事会主席等职务。

相较于郭氏家族，印尼针记集团黄惠祥、黄惠忠家族建立了更为系统化的继承人培养体系：要求继承人在不同国家和业务部门轮岗，每个岗位任职不少于2年；家族成员需要掌握中、英、印尼三语，深入了解中华文化、当地文化和国际文化；与知名商学院合作，开设定制化培训课程，内容涵盖战略管理、数字化转型、可持续发展等前沿课题；规定家族成员必须在外工作3到5年并通过考核才能进入企业。

新加坡“薄饼大王”魏成辉家族要求所有儿女在升为管理层之前都要在企业基层历练，并且公开宣称，“公司不是慈善机构，做不好就走人，谁都没有例外”。

但不可回避的是，即使有系统的接班人培养机制，依然不免会出现接班人在执掌企业过程中面临挑战、不得不中途换人的局面。

郭惠光接替两位哥哥担任家族企业掌门人就是典型案例。实际上，在郭鹤年长达百岁的商业人生中，除了三位亲生子女外，还出现过侄子接班的可能。新加坡魏成辉家族也存在原本准备接班的儿子意外去世、其他子女和孙辈尚未准备就绪的情况。

考虑到郭家、魏家和其他华人商业家族庞大的商业版图，类似家族内部成员“分工不分家”、家族成员与职业经理人分工合作、共同承担企业管理职能这样的安排，其实也是不可避免的。

家风与企业文化：重视中华传统

东南亚华人商业家族中，一代企业家一般都深受中华传统文化影响，其家风与企业文化也有浓重的中国色彩。

如郭鹤年自幼受母亲郑格如影响。郑格如曾亲笔题下训诫：“儿孙能如我，何必留多财；儿孙不如我，多财亦是空。不为自己求利益，但愿大众共安宁。诸恶莫作，诸善奉行。”这也成为郭鹤年一直遵守的行为准则。

在自传中，郭鹤年提及与多位东南亚政要、商界首脑的交往。尽管商业利益是重要的考量因素，但在朋友遇到困难时，他能够暂时摒弃商业考量，为朋友做出牺牲。在香港和内地经营企业时，郭鹤年及旗下企业还曾调用自身资源，帮助新中国解决燃眉之急，服务国家建设大局。这种行商在外不忘本的思想，正是中华传统思想的体现。

无独有偶，泰国四大华资银行之一的京华银行创办人之一郑午楼家族，也将热爱中华、报效祖国视作己任。其父郑子彬早年加入同盟会，支持孙中山的革命事业。郑午楼本人则捐赠土地和资金创办华侨崇圣大学，这是泰国首座华人全资兴办的大学，也是中泰两国文化交流的重要平台。

东南亚华人家族重视培育家庭式的氛围，通过情感激励的方式凝聚力量。如泰国尚泰集团郑心平家族的实践就颇具代表性。

自1927年郑心平从海南文昌移居泰国以来，郑氏家族一直秉承着“集体居住、共同经营”的传统。家族四代、共超过200名成员，迄今一直共同居住在占地9600平方米、共有9幢房屋的大型祖屋中。这种集体居住的传统，使每一代家族成员都在共同成长的过程中相互了解，家族成员之间容易形成强大的凝聚力和家族观念，在进入家族企业后也能紧密合作。

郑氏家族的聚族而居造就了家族世代团结的文化。家族一代郑心平于1967年突发心脏病离世，将企业交给两个儿子郑有华和郑有英。郑有华不仅在商业上取得成就，更是将家族紧密团结在一起，提出郑氏家族的“八大黄金原则”，包括和睦相处、尊老爱幼、层级教育、民主原则、子女教育、分工安排、家族警告与褒奖机制等。郑氏家族得以持续发展壮大。

聚族而居之外，泰国华人商业家族更为普遍的家庭活动是祭祖。

正大集团谢氏家族，其二代家长谢国民曾多次带领家族子弟回到汕头谢氏宗祠祭祖，并多次强调“无论身在何处，永远不忘根在此处”。

盘谷银行陈氏家族也多次捐资修缮潮阳陈氏宗祠，并每年清明组织家族成员返乡祭祖。其中，2023年，家族第三代接班人陈智深率30余名家族成员参与祭祖，并与当地政府签署乡村振兴合作协议。在每年的祭祖活动中，家族长辈会讲述陈弼臣白手起家的创业故事，强调“诚信、勤勉、感恩”的潮商精神。陈弼臣之子、曾任盘谷银行总裁的陈有汉曾回忆称：“父亲每年祭祖必告诫我们，银行信誉比黄金更珍贵。”

为了增强年轻一代对于家族传统的认同感，在祭祖活动中，年轻一代都要参与相关的筹备工作，包括联络宗亲、安排行程等，让下一代亲身参与到家族精神代际传递的过程中，培养下一代的家族意识与责任感。

立邦集团吴清亮家族也特别注重价值观的传承，他明确规定：家族成员必须恪守“诚信、勤勉、创新、责任”四大核心价值观。每年农历新年，吴氏家族都会举行家族大会，由家族长辈讲述创业历程和家族故事，传递家族精神，在确保家族文化有效传承的同时，也为企业可持续发展奠定了文化基础。

东南亚华人商业家族的传承启示

东南亚华人家族企业一方面受到中华传统文化的熏陶和浸润，另一方面也较早接触和实践了西方的现代企业制度。

面对后者，这些华人商业家族并非简单照搬，也没有固守传统不变，而是采用了更为灵活的传承理念与策略，有机融合传统文化与现代企业治理工具和制度，创造了独特的传承范式。

其中最具参考价值的是东南亚华人商业家族整体的传承设计思路。在中华传统文化与西方现代企业治理、传承制度之间，他们采取的策略是根据具体传承问题的需要，取双方所长。

在价值观传承方面，中华传统强调集体主义，利于家族团结互助，共同做大家业。所以，东南亚华人商业家族会强调中华传统美德的传承，注重培育家庭式的氛围；同时，中国文化注重饮水思源、知恩图报，鼓励为国奉献。东南亚华人家族一方面富裕之后不忘家乡，积极支援家乡建设，另一方面也在所在国积极传播中华文化，与同胞团结互助。这些都是华人商业家族独有的现象。

在企业治理与传承方面，西方体系化的制度设计能够帮助家族最大程度避免内部纷争，始终把控家族企业，实现企业持续发展。

因此，东南亚华人家庭传承中，包括信托、控股公司、结构化治理等在内的西方制度工具都运用纯熟。在继承人培养方面，一方面，西方的系统化培养模式被运用其中，使得接班人具备全面的知识结构、现代化的思维方式和广阔的国际视野；另一方面，聚居、祭祖、历史回顾等活动又使得中华传统得以被了解和传承。

可以说，东南亚华人商业家族在融合东西方智慧、做体系化的传承设计上，给内地商业家族提供了很好的样本。

此外，东南亚华人商业家族发展的趋势也是值得参考的方面。从目前已有的案例看，随着一代企业家逐渐故去，二代、乃至三代接班人开始执掌企业，中华文化印记逐渐变淡，家族成员与家族企业两者的国际化趋势不可避免。

这一点在新加坡、马来西亚等地尤为明显。这意味着价值观的多元化发展正在成为现实。长江商学院的学员数据显示，内地家族企业的年轻接班人中90%以上都有海外留学经历，其思想观念和思维方式的国际化正在发生。

无论是东南亚还是内地，华人商业家族面临的价值观传承挑战，其本质是一致的。如何在学习、借鉴西方成熟传承制度与工具的同时，让子孙后代能尽可能多地保留中华传统文化与美德的印记，几乎是所有华人商业家族的共有难题，其破解之道也需更多时日来做实践和沉淀。

文中图片来自图虫创意，转载需获授权。

教授观点

end

点击下方卡片，关注长江商学院