对话李奕：从麦肯锡咨询到非洲卖菜丨卓立出海谈

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文 / 卓立（微信公众号：吴晓波频道）

车子开在内罗毕郊区有点坑坑洼洼的路上，我心里开始有一个疑问，办公室不应该是在市中心吗？特别是一个“前麦肯锡咨询师”的办公室。

最后车子停在一个略显破旧的两层仓库前面，下面一层堆满了西红柿、洋葱，上面一层就是李奕的办公室，简单的桌椅，没有其他更多的装饰。

李奕匆匆赶到，小小的个子，运动鞋、冲锋衣，问我喝不喝水，结果发现饮水机里没有一次性杯子，她冲我笑笑，说，见谅啊，我们条件简陋。

我说我第一次在充满洋葱味的地方做访谈，她说我明明可以在美国拿着高薪，现在却在非洲的田里面半夜被狗咬。我们的谈话随着两个人在洋葱味里笑得前仰后合开始。

这是一场关于出海非洲创业的对话，也是一场关于勇气、选择、生命力的探访。

1

从麦肯锡咨询

到非洲卖菜

卓立：从麦肯锡咨询师突然转型去种地，这个跨度非常大，并非普通人所能抉择。方便问一下你现在的收入相比以往减少了多少吗？

李奕：减少了很多，我刚毕业时在美国的收入是最高的。

卓立：别人的职业轨迹是稳步上升，你却选择了截然不同的方向？

李奕：是的。

卓立：你是如何做出这个选择的？

李奕：2019年我来到肯尼亚，原本计划只待一年，2020年受疫情影响不得不延期。期间我参与了当地政府的疫情应急项目，这让我很有成就感。

此前无论在中国还是美国，我服务的都是大型跨国企业，工作核心是帮助他们提升收益，总觉得这类工作的意义有限。

而疫情期间的项目，既能助力中小企业渡过难关，也能为政府政策制定提供支持，我当时认为这是很有价值的事。

但在这个项目做了大半年后，我发现实际情况远非想象中简单。当地政府执行力薄弱、效率低下且资金匮乏，主要依赖外部援助，我们精心设计的方案根本无法落地，最终只能停留在纸面上。

在麦肯锡工作近五年，我辗转亚洲、北美洲、非洲三大洲，涉足多个行业，后期开始质疑这份工作的实际价值。每天撰写的PPT看似高端，提交给相关部门后却无法真正帮助到任何人。

所以我开始思考下一步的发展方向，决定不再从事咨询行业，转而投身更接地气、侧重运营且能从0到1搭建的事业，这便是我对第二份工作的定位。

如今我们每天能卖出几十吨蔬菜，这些蔬菜会送到众多消费者手中。我们为小商贩提供了稳定的货源，也让农民获得了更可观且稳定的收入。这家企业的存在本身就极具意义，这也是我坚持做下去的动力。

比如很多当地商贩，在我们开店前，他们需要前往更远的农贸市场甚至直接去地里采购。现在他们只需步行几米到我们的门店就能拿货，生意变得轻松许多。

我记得创业初期和当地企业家交流时，对方曾说过，让他人的生意因你的生意而变得更好，这一点至关重要。

卓立：我非常欣赏你的冲劲，也佩服你敢于涉足陌生领域的勇气，这是很多人难以做到的。

卓立谈

李奕“下地”干的第一件事，是在肯尼亚山脚下干了三个农场，雇了一百多个员工，种各种各样的蔬菜。

听起来像是一个世外桃源的故事。但是“创业”注定是自找的“魔鬼磨练”，谁也逃不过这个咒语。

凌晨三点起来卖菜还被狗咬的辛苦也无法抵挡模式过重带来的挫败。很快，资金吃紧、销售规模受限、管理过重等问题逐渐暴露。

在这个普通工人一个月工资收入只有数百到1000元、失业率超过50%的国家，除了日常所需的洋葱、番茄、辣椒，其他的蔬菜与“商业”缘分尚浅。

当理想主义者撞上赤裸裸的现实，很快就要交上第一份学费。

2

放弃自营农场

搭建供应平台

李奕：2023年初，我们决定停止自营农场业务。当时我们的农场经营状况很差。以我现在的经验，会果断放弃这条业务线，但那时的我还缺乏这样的魄力。

最初我们想解决肯尼亚农业生产力低下的问题，认为农民生产力不足的核心原因是缺乏资金和技术，于是计划通过自有资金和技术打造优质自营农场。

我们先后运营了三个农场，总面积近1000亩。但在经营过程中，我们遭遇了诸多挑战。首先，自营农场的启动资金需求极大。

卓立：具体需要多少启动资金？

李奕：一个农场的启动资金大约需要50万美元。

卓立：也就是将近400万人民币，而且这只是一个三四百亩农场的启动资金？

李奕：是的。除了资金投入大，自营农场模式也难以复制和规模化。一个农场经营成功，不代表下一个农场也能取得同样的成果。土壤条件、季节变化等因素都会对产量产生巨大影响。

没有任何一个农场能实现全年365天持续产出，而我们作为蔬菜供应平台，需要每天向内罗毕及肯尼亚各地输送新鲜蔬菜，必须保证稳定的货源。因此，我们选择与大量供应商合作，通过这种方式分散平台的经营风险。

卓立：具体来说，你们有多少农户供应商和分销商贩？

李奕：农户供应商有四千多个，负责分销的商贩将近2万人。

卓立：也就是说，4000个农户为你们种植蔬菜，2万个商贩帮你们销售？

李奕：对的。

卓立谈

投入千万资金的自营农场成了试错成本，但也坚定了李奕和当地小农合作的模式，曾经困在漫长回报周期里的现金流，也跟着活了过来，进入高效周转的健康阶段。现在她可以骄傲地跟人介绍“我就是个卖菜的”。

李奕的成长不止是对商业的认知，“管理”是她在这几年的过程中学到的另一课，关于人性、规则、边界和决策。

3

搭建体系

突破跨文化难题

卓立：作为一名94年的中国女性，管理300名当地员工，你觉得难度大吗？

李奕：难度很大。我们公司员工的工作地点十分分散，有人在送货途中，有人在门店值守，还有人在农田作业。

因此，我们建立了日会制度。销售部门每天晚上开日会，同步当天数据；其他部门则在第二天早上查看前一天的数据，及时发现问题。

对于运营型公司而言，问题绝不能拖延，我们必须确保前线员工能在一天内找到反馈问题的渠道。

卓立：他们能及时准确地反馈数据吗？

李奕：我们不能指望他们主动进行复杂的数据核算，但可以通过系统规范流程。我们自主开发了多款APP，明确告知员工表单的填写内容和要求，同时设置了多层检查机制：一名员工填写后，有专人核查，还会有第三人对核查人员的工作进行复核。

卓立：需要三重核查吗？

李奕：对，至少三重。

卓立：这样一来，数据错误率高吗？

李奕：初始错误率较高，这也是设置核查机制的原因。而且员工知道会有核查环节，也会主动降低出错概率。

卓立：从高大上的战略咨询行业，转型到每天奔波于菜市场和农田，你是否有过不适应，还是能快速调整状态？

李奕：从顶层咨询的“高空视角”转变为接地气的实干模式，我花了好几年时间。这期间我踩过很多坑，才逐渐摸索出正确的做事方法。

比如第一次发现员工偷窃时，我完全无法理解。当时我为公司采购了一批文化衫，多出来的几件放在办公室，结果有员工偷偷拿走了几件。

后来我才明白，对于月收入仅100美元的当地员工来说，任何物品都有其价值。我当时的不理解，现在想来其实是脱离实际的。

那时我还不了解当地人的真实生活状况，甚至因为不忍心，只能让合伙人来处理开除该员工的事宜。

卓立：那后来这种情况对你来说是不是容易应对了？

李奕：后来遇到的类似情况多了，我现在已经能够独立处理。

卓立：你觉得管理员工比深夜在菜市场卖菜更难吗？

李奕：是的。我在创业过程中意识到，只要依靠自身努力就能完成的事，其实并不难；但如果需要依赖众多他人才能推进，难度就会大大增加。

卓立：作为一名外国女性，在当地从事大众蔬菜行业，相比本地农民经营者，你的核心竞争力是什么？

李奕：我们的优势在于能够获取资金实现规模化运营，并且搭建了完善的数据系统，从而保障稳定供应，这是本地经营者难以做到的。

比如如何制定行业规则，如何建立数据收集系统以精准掌握每个农户的产量和蔬菜质量，这些都是我们花了好几年时间才搭建完成的。

我相信我们的数据处理能力至少领先99%的竞争对手。以番茄为例，我们为每一批次的番茄都制定了保质期检测流程。

像这份记录，Dominic负责的批次是8月23号检测的，Alex负责的是8月22号。我们建立了端到端的全链条追踪体系。

卓立：也就是通过大数据进行管理，对于长期不达标的供应商，会将其列入黑名单吗？

李奕：是的。

4

家人支持

坚定创业决心

卓立：回归到个人层面，我有个疑问。很多人考虑来非洲发展时，首先要面对的是父母的态度。你的父母同意你留在非洲创业吗？

李奕：同意的，我觉得自己非常幸运。

卓立：他们难道没有顾虑吗？比如担心你在异国他乡的安全问题。

李奕：任何父母都会有顾虑，中国父母尤其如此。但作为子女，我们需要与父母充分沟通。我刚来肯尼亚时，是跟随大公司前来，公司会负责诸多保障事宜，我以此打消了他们初期的担忧。

后来决定留下来创业时，正处于疫情期间，身边很多人都质疑此时离开大平台是否明智。我经过深思熟虑后，给父母写了一封信，详细阐述了自己做出这个决定的原因，最终获得了他们的理解与支持。

卓立谈

2021年，在准备从麦肯锡离职时，李奕写了一封信给她的父母。在我看来这封信并不是在说服她的父母同意她放弃高薪的跨国企业工作，而是在告诉父母他们的女儿到底是怎么样的一个女孩。

她在信中写道：今年我有两句最喜欢的话，一句是reality is largely negotiable（现实是可以协商的），另一句是live out of love not fear（用爱选择生活，而不是恐惧）。

我觉得这两句话定义了李奕为什么不一样。我思考问题的方式，选择的生活方式和决策机制，也许不是最大众的，但却是最适合我，最能给我带来快乐和幸福的。

我希望自己的选择出于热爱，而非恐惧。

我的勇气（和或许他人眼中我的特别之处），就是我没有那么多的“怕”。

嘿，生命力在这个女孩身上，被无限扩大了边界。我深受其感染。

我在采访时问她，你会一直做这个项目吗？她说不一定，但是我会一直做有意思的事情。我觉得我在肯尼亚应该还会有更多机会做不同的企业。这回答“很李奕”。

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