为什么搞精益生产，却总激不起员工热情？

眼下，企业最头疼的事莫过于“人”：招不到、留不住。大家都在谈精益生产，知道它能提效、降本、增竞争力。但现实却是——不少企业刚把精益推起来，人就走了一半。员工高流失率成了精益落地路上最大的拦路虎。从精益生产起源和发展的历程来看，精益生产所有的理念和方法都是基于员工相对稳定基础上的。精益管理的核心在现场，注重员工参与，要充分调动员工发现问题和解决问题的主动性与能动性，引导和激励员工参与持续改善（Kaizen），通过员工的主动参与，发挥员工的创造性。

然而，在传统的员工管理中，员工往往被排除在参与改善之外，员工只是被动地执行改善成果或按照标准文件操作，而影响了精益生产的全面推广和深入发展。由于没有把员工当成最重要的资源，使得流失率居高不下，开始应用精益生产时，很快就发现员工的高流失率对精益生产的效果产生了很大影响，比如：影响产线平衡（Line balance），培训困难等等。

针对上述难题，笔者结合推行精益生产的心得以及和同行交流的经验，总结一些推行精益生产应对高员工流失的方法和理念：

“精益”留人

在试图降低员工流失率的时候，很多企业的做法就是增加工资。但事实上，员工因为薪水过低而流失的比率并不是人们想象中的那么高。如果公司的薪资水平与周围厂相差不是很大的话（这是珠三角和长三角大部分工厂的现状），员工流失很可能跟公司文化、为员工规划的职业发展通道、公司管理水平、激励机制、人文关怀、目标管理、远景共享等因素有关。所以，留住员工更应该注重以下方面：

第一，强调精益全员参与，引导和激励员工参与精益生产的变革和日常改善，拓展员工的工作范围，丰富员工的工作内容与生活空间，而不仅仅是单一而枯燥无味的生产线重复作业，让员工能够享受到精益生产变革和日常改善的乐趣，员工参与公司的事务越多，越能增强员工的责任感、参与性和成就感，从而提升员工士气。

第二，强化精益提升通道，为员工提供参与改善和参与公司事务的平台，使员工能够在参与精益生产变革与改善活动的过程中获得相关的学习培训和技能提高，通过对精益事务的参与，为员工创造提高、认可及发展的机会。事实上，很多员工离职都是因为没有合适的能力提升途径、才能展现空间和职业发展渠道，而精益生产的理念、方法则为员工的需求提供了一个很好的平台。

第三，加强精益团队精神，既然薪水不再是员工流失的关键因素，那么员工对团队和组织的归属感和信赖度就成了影响员工流失的重要因素。而利用精益生产的团队绩效管理方法（比如：团队改善提案数量、达成产线节拍等），分享团队目标和组织愿景，通过团队全员参与的良好沟通和积极努力达成团队的目标，能够有效培养员工的团队意识，增强员工的归属感和凝聚力。

完善标准化作业

既然员工流失无法避免，那么就要想办法减少员工更换后学习的时间。员工流失后，如何让补充上来的新员工尽快熟悉该岗位的作业？其中非常关键的一点就是加强作业的标准化：

一方面，所有的作业必须标准化并文件化，标准化的要素应该包括所有与该工位相关的信息，比如：作业步骤（Working sequence）、作业时间（Cycle time）、节拍（Takt Time）、标准在制品（Standard WIP）、操作技巧（Skills）、注意事项、品质要求等等，标准作业及标准文件越完善，新员工学习的速度就越快。试想如果这些要素只是掌握在员工大脑里，那么员工一旦流失，后续的员工就无法获取到这些信息，或者要花更长的时间去掌握这些要求。

另一方面，标准化的要求必须清晰、信息要易懂，确保任何一个新员工都能很容易地通过标准化作业指导书明白相关要素的要求和标准。

通过标准化作业，使新员工能够以最快的速度掌握该工作的操作，减少损失。

合理设计作业循环

一个作业员的工作内容以多少为宜？工作内容太少，价值比率（VA ratio）低，不经济，比如：设计一个作业循环为5秒，假定取货1秒，有价值的加工3秒，传货1秒，那么该作业员在一个作业循环中有价值（VA）的比率为3/5=60%。如果增加作业循环的时间，价值比率会提高，但如果一个作业循环的时间太长，就要求一个作业员掌握更多的操作步骤，从而对员工的作业要求也相应提高，新工人熟练的速度会慢一些，影响员工流失后的补充人员快速跟上整条生产线的节拍。一般来讲，作业循环以多少为宜，依不同行业特点会有所不同，就简单的手工重复性作业的工位来讲，每个人的作业循环在30-90秒之间比较合适。

优化流程，降低对人的依赖

简化和优化现有的流程，通过自动化(Automation)或自働化(Jidoka)等措施，降低流程作业对人的技能要求和依赖。要简化(Simplify)现有流程，尽可能减少中断、回流、交叉、共享等流程，使加工过程清晰、明了。同时，适当采用一些小巧便宜的自动化设备或工具以代替手工作业，降低员工的操作复杂性（但是要避免过分追求昂贵、大型而复杂的设备）。赋予设备以人性化的功能，使之能够自动识别异常，并且在需要人的帮助以解决异常时，机器能自动停下来，实现人机分离，减少机器作业时对人的依赖，对容易出错的环节尽量采用目视化和防错措施（Poka-Yoke），以防止和减少员工的无意识差错，降低流程作业对人的要求。通过优化流程，增加流程的稳定性和可靠性，减轻对人的技能要求和依赖，可以帮助企业应对员工高流失状况下频繁更换新员工的风险，保证品质和效率。

培养多能工

培养多能工和全能工，使一人能够操作多台设备或多个工位（至少每个人都能操作上下三个工位），当某些工位的员工流失后，就可以应用这些多能工快速补充空缺，增加生产安排的弹性（Flexibility）。面对当前员工高流失率的现实状况，企业必须有计划地实施多能工培训和储备，工厂的多能工越多，覆盖面越大，工厂就有越大的弹性适应人员的增加或减少。企业同时也要建立相应的多能工激励机制，以激励员工多能化的需求和动机。

细胞生产线，少人化作业

传统的生产线习惯于采用定员制的方法，设计大而长的高产能生产线，整条生产线的产能很大，人员较多，每个工人只是负责流程中的某一个简单作业步骤，这种大而长的生产线往往要混合生产很多产品，产品切换频繁，如果一个工人流失，该岗位就成了制约整条生产线效率的瓶颈。

利用精益生产的方法，改变传统大而长的高产能生产线为小而短的细胞生产线，弹性安排生产，实现少人化作业，细胞生产线主要包括以下方法：使用便宜小巧、方便移动的设备或工具；按照客户需求，结合工艺路线和作业特点，设计合理生产节拍(Takt Time)；按照产品工艺流程顺序布局生产线，每个员工掌握工序路线的全部作业，标准化作业；采用非定员制，每个员工顺着产品的加工顺序和工艺路线依次完成全部工序的作业。

按照细胞生产线的作业方式，工人将不再固定于某一个工位，每个人都按照加工顺序依次循环作业，每个员工之间不存在上、下工序的关系，员工流失后也不会影响下工序的生产。因此，无论细胞生产线内的员工如何流失，都不会影响产线平衡，而通过生产工时的灵活安排，可以弹性地应对员工流失后造成的产能损失。

弥补产线瓶颈

精益生产按照节拍平衡好后，一旦产线内有员工流失。如果补充新员工上来，必然会在员工流失的工位产生瓶颈，以至影响生产线的整体效率，如何尽快弥补这种瓶颈损失呢？有几种方法不防尝试：

使用已经培训好的多能工或全能工来补充流失。建立“超市产线”——你可以起任何名字称呼这条产线，比如“备用生产线”等——“超市产线”的理念是按照正常的标准生产线建立一条相同的备用生产线服务于若干条正常的生产线。“超市产线”的工位布局、作业要素等均与标准生产线运作一致，所不同的是工位之间的库存控制可能大于标准生产线。当正常产线有员工流失时，首先从“超市产线”补充熟练度相当的员工至正常产线，以确保正常产线的整体平衡和生产效率不受员工流失影响。而新员工则补充至“超市产线”。“超市产线”的不平衡可以通过库存的缓冲或弹性的作业时间安排来解决。这种方法对有多条流程相同或相似的细胞生产线（Cell Line）非常适合，但前提是必须有多个细胞生产线共享，同时不涉及大型设备。否则，正常产线的效率可能不足以弥补“超市产线”的效率损失。

增加临时辅助人员至瓶颈工位以满足整体产线平衡。当某工位的员工流失后需要补充新员工时，可以根据新员工的熟练度临时多安排一些临时辅助员工至瓶颈工位。然后根据新员工熟练度提高的进度（Learning curve）逐渐减少临时人员的数量或投入工时，直到新员工完全达到产线平衡的要求。应用这种方法时，要对瓶颈工位增加的临时辅助人员在不同时段的数量及投入工时做好计划和控制，要避免对临时辅助人员的失控而影响整体效率，尤其不能把临时人员慢慢固化成永久工位。

强化班组长建设

作为生产一线直接与员工打交道的基层管理者，班组长是管理员工流失最重要的一环，班组长的能力和管理方式是实现员工流失有效管理的最关键角色，甚至可以用“成也班组长，败也班组长”来形容这个角色的重要性。

企业的理念和方针（包括精益生产的理念和方法）需要班组长传达至员工；班组长的管理方式和方法对员工的流失有着非常关键的影响，很多时候，员工流失的原因都可能与班组长有关；企业的员工制度和精益生产方法需要班组长来落实，无论是多能工、调动员工参与性和创造性、改善作业流程、产线平衡分析、瓶颈管理等，都需要班组长去组织、落实和跟进；班组长最了解生产一线，没有班组长有效的基层管理，企业以及精益生产的所有方针、制度和流程都会形同虚设；一个好的班组长，不仅要能理解企业的政策方针，还要具备优秀组织能力、沟通能力和执行力……

遗憾的是，对班组长角色的培训、教导和激励，却是大部分企业最容易忽视的环节，造成班组长是所有管理层中至关重要却又是最薄弱的环节！为了降低员工流失率，这是需要重点改进的地方。