“红石榴计划”推新 海底捞以如鮨寿司攻入回转寿司战场

观点网 海底捞再成功孵化一个子品牌，这次是回转寿司。

近期，海底捞旗下全新寿司品牌“如鮨寿司”，在杭州钱塘区龙湖金沙天街开出全国首店。

资料显示，这家门店面积约500平方米，装修以木质木色搭配米色的日式风格为主调，店内主要采用传送带送餐“点即达”模式，共设56个桌位，包括1-2人卡座、4人及6人餐桌，另设3个独立包间。

凭借海底捞供应链优势，如鮨寿司目前推出约200款SKU，覆盖寿司、刺身、面食、甜品、饮品等品类，价格体系分为8元、9.9元、15元、19.9元、28元五档，主力产品集中于9.9元、15元价位段。

据海底捞介绍，该品牌主打“高质价比”与“平价精致感”，人均消费约88元。与目前热门的回转寿司品牌寿司郎、滨寿司等定位相当。

随近年来，人均消费80-100元，中间价格带的回转寿司品类开始翻红，以寿司郎、滨寿司为首的各大品牌开始迅速拓店，且开一家成一家。

这也让回转寿司成为希望打造火锅主业以外更多新品牌的海底捞，一条难以忽视的赛道。

寿司的战场

寿司是一种以醋饭为主料，辅以生鱼片、熟海鲜、蔬菜、肉类等食材制成的日本特色传统食品。其主要类型有握寿司、卷寿司以及押寿司等多种，其中最典型的握寿司，是将食材手工覆盖在成型的饭团上，尺寸以一口可食为标准。

寿司形态可追溯至中国春秋时期类似食物，但现代形态定型于1820年日本江户厨师华屋与兵卫发明的手握寿司。这种一口即食的快餐形式契合江户人快节奏的生活方式，迅速风靡全城。

明治维新后，东京（江户）成为全国政治经济中心，握寿司借助首都文化辐射力向全国传播。因日本各地物产与文化差异，以及随着经济和技术发展，寿司又逐渐衍生出多种形态，并逐渐根植于日本的饮食文化中。

其中，“回转寿司”由元禄寿司创始人白石义明在大阪发明。回转寿司是将啤酒厂传送带技术引入餐饮，并强调通过标准化定价、自助式消费和自动化结账，将客单价控制在低位。

20世纪90年代日本经济泡沫破裂后，回转寿司凭借精准的市场定位和系统性创新，精准匹配了大众消费降级的需求，从传统日式餐饮中突围并实现快速崛起。

同一时间，日本回转寿司品牌加速扩张门店规模，并开始进军海外市场，其中就包括中国。

日本品牌元气寿司就于1990年进入香港，1993年在广州开设中国内地首店，但早期未采用回转带模式，而是以精致摆盘和现握寿司吸引客人。

1997 年，深圳诞生了中国首家本土回转寿司品牌“禾绿回转寿司”，首次将日本的传送带模式引入内地。这一时期的回转寿司以高端定位为主，并主打传统日式风味，主要服务于外企员工和高收入群体。

2000年之后，消费升级推动中国回转寿司进入快速发展期。这一阶段，该行业的核心特征是“标准化”与“性价比”。通过供应链优化、产品本土化创新以及场景拓展，各大寿司品牌迅速揽获一批希望尝试日本料理的受众，实现快速扩张。据统计，至2010年，全国回转寿司门店突破1000家。

但2011年后，回转寿司开始陷入瓶颈。行业火爆吸引大量跟风品牌涌入，产品趋同导致价格战，并因食材食安品质下降，引发消费者质疑。

同时，铁板烧、日式烤肉、居酒屋等新兴日料业态崛起，营造出更具社交氛围的用餐场景，回转寿司客群出现流失。行业洗牌加速，回转寿司品牌扩张停滞。

2019年后，外部环境日益动荡，中国经济进入放缓轨道，消费市场发生深刻改变，回转寿司凭借模式迭代与精准定位，再次迎来发展契机。尤其是日本头部品牌的强势入局，更推动行业进一步标准化。

以2021年进入中国市场的寿司郎品牌为例，该品牌就特别强调宣传高性价比和食品安全。

资料显示，寿司郎一方面凭高效的门店运营压低人工和销售成本，另一方面通过供应链优势选购高标准食材，食材全部在店内烹煮，然后通过回转寿司智慧管理系统进入双层传送带。

寿司郎门店桌位一般采用3-4人卡座与1-2人吧台结合，顾客坐在位置上伸手就能拿餐。而当一碟寿司在传送带上走满350米距离时就会被自动回收。

通过该模式，寿司郎提供超过100甚至200个SKU，覆盖寿司、天妇罗、刺身、拉面、甜点、饮料等品类，且上新速度很快，几乎每个月都会推新。其主推的寿司分为10元、15元、20元、28元四个价位，不时还会推出特惠8元的白碟。总体而言，客单价在110元左右。

切中“质价比”、“一人食”、“免打扰”、“食品安全”、“非预制”等消费痛点，寿司郎因此能迅速迎合目前国内的消费氛围。

目前，以寿司郎为代表的日本回转寿司品牌都在筹备扩大门店规模。

其中，截至2025年9月，寿司郎在中国内地已开设65家门店，且数量在不断增长之中。同样来自日本的KURA寿司，2023年在上海开出中国内地首店，并计划在2033年前将店铺增至100家。

而2014年进入中国市场的滨寿司目前在国内已拥有100多家门店。但据该公司母公司泉膳控股社长兼首席执行官小川洋平的最新说法，滨寿司还将计划在中国加速开店。

行业发展进入上升期，海底捞也想“凑一凑热闹”。

“红石榴计划”催化剂

如鮨寿司是海底捞通过“红石榴计划”孵化的又一个餐饮子品牌。

据了解，海底捞推出“红石榴计划” 的核心背景是为了应对行业竞争加剧、消费需求迭代及企业自身战略转型的多重挑战。

火锅市场在经历多年高速增长后，在2024 年进入结构性调整期，全国火锅市场规模增速从高单位数放缓至低单位数，门店数量也开始回落，尤其是海底捞过去专注的90元以上的中高端火锅品类出现了萎缩。

数据显示，2024年海底捞一线城市客单价回落至104元，二线城市回落至96.9元，三线及以下城市为91.4元，平均客单价录得97.4元，已与2017年基本持平。

传统优势市场面临挤压，单一火锅业务增长乏力，海底捞急需通过多品牌矩阵覆盖不同价格区间和品类，以发掘新的增长潜力。

在此背景下，海底捞于2024年8月推出“红石榴计划”。该计划被认为是海底捞继关闭低效门店的“啄木鸟计划”、推动区域授权改革的“硬骨头计划”之外的第三轮战略迭代。

其核心目标是通过组织创新激活内部活力，将集团资源转化为新品牌动能。计划由新任CEO苟轶群直接领导创新创业委员会，由高管团队组成“运营五虎将”加持，整合供应链、数字化中台、人才体系等核心资源（如店经理多管制），形成“总部赋能+前端创业”的双轮驱动。

事实上，早于2012年海底捞就曾通过推出“U鼎冒菜”来试水餐饮子品牌，后续陆续收购、培育了“汉舍中国菜”、“Hao Noodle”等品牌，但情况大多不理想。

2020年，海底捞在公司内部首次提出多品牌战略，动员所有的统筹教练进行二次创业。酝酿4年后，“红石榴计划”正式实施。

成效也是显著的，在计划提出的2024年，仅仅4个月时间加上此前的一定积累，截至2024年末，海底捞就通过内部创业创立了包括“焰请烤肉铺子”、“火焰官”、“小嗨火锅”等11个餐饮品牌共计74家门店。2024年内，其他餐厅收入实现4.83亿元，同比增长39.6%。

到2025年上半年，截至期末，海底捞已确定有约14个子品牌，126家餐厅，包含烤肉、炒菜、小火锅、炸鸡、香锅等品类。

2025年孵化落地的品牌就有4个，包括主打平价牛肉麻辣烫的“嗨妮牛肉麻辣烫”；烘焙品牌“拾㧚耍・SCHWASUA”；旋转自助一人食火锅“举高高自助小火锅”；以及定位“老北京| 潮火锅”的“捞宝街”。

其中，主打“轻奢烤肉 + 海底捞式服务”的焰请烤肉铺子是海底捞旗下走得最快的品牌。该品牌2024年初在天津开出首店，目前门店数量已达到70家。

财报数据显示，2025年上半年，包括“焰请烤肉铺子”在内的其他餐厅收入达5.97亿元，同比增长227%。

在2025年中期业绩报告中，海底捞就披露，公司已通过放宽创业门槛、修订完善创业制度、制定引入外部优秀品牌的激励机制，加速创业品牌的布局。

如鮨寿司就是在这种氛围下诞生的。

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