陈春花：管理中，如何进行适当的“控制”？

作者 春暖花开

在《真正的“管理控制”，管目标而非管人》这篇文章中，我们认知了“控制”作为管理职能的重要性及其核心。

控制在管理中的特殊作用，使得很多管理者都非常重视它。但是，我们也需要认识到，不适当的控制会给组织和个人带来极大的伤害。

01 管理要避免“不适当的控制”

哪些情况会导致不适当的控制呢？

第一种情况，设立了不可能实现的目标。

很多企业的最高领导者不明白，设立不可能实现的目标反而会让管理失控。

基于自身的能力以及影响力，他们常常会为组织设立非常高的目标，这些目标在其管理团队看来是根本实现不了的。但是他们却并未察觉到这一点，依然坚持这些高目标，结果给组织带来了持久的伤害。

第二种情况，在企业内部存在着不可预测的标准。

所谓不可预测的标准，指的是这些标准无法量化，处于一个动态结构中。

换个角度说，一些企业管理者习惯于不断调整标准，表面上看是与为了适应外部变化的环境，实际上却让标准变得不可预测。一个不可预测的标准是无法对工作做出指引和评价的。

第三种情况，对情境缺乏控制与影响。

控制本身需要能够对情境做出判断，并能够影响情境使其有利于组织目标的实现，以及计划的推进。

如果管理者无法对情境做出判断，也就失去了对情境的影响，从而无法做到有效控制。

第四种情况，标准自相矛盾。

有些企业内部存在着自相矛盾的标准，比如一方面希望企业能够稳健经营，另一方面又希望企业以超乎寻常的速度发展。

在这种情况下，员工只能按照经验或者个人判断来做出行为选择，其结果也就可想而知。

02 控制出现负面反应，怎么办？

不适当的控制，会引起员工的负面反应，影响员工的积极性和工作满意度，甚至可能导致抵触、消极情绪或降低绩效，使组织目标难以实现。

下面，我们来看看员工对控制的几种负面反应，以及如何纠正的方法。

1. 认为绩效目标、标准是“压力工具”

有些员工认为，管理者用绩效目标或者预算是为了迫使他们达到预算目标，完成绩效。在这种认知下，员工会只考虑眼前，做出短视的决策，以求达到预算目标，而忽略组织目标与计划。

要纠正这一负面反应，需要企业做到两点：一是内在控制和外在控制并重，二是共同设立绩效目标和标准。

2. 本位主义，不顾大体

员工只关注自己的任务或目标，而忽略宏观的组织目标。每个人都从自己的立场出发去思考与应对管理和控制。

纠正这一负面反应的方法是，要让使用的绩效标准包括所有重要的方面，同时，员工的奖酬要与整个组织的绩效挂钩。

3. 过分重视短期因素

员工更看重成本和利润等短期因素，在这上面花费心思并取得成效，却忽略了企业的声誉及信用等长期因素。比如有些员工为了短期绩效，不做市场投入，不开发新客户，不培养年轻人，等等。

纠正的方法是，使用包括短期因素和长期因素的全面绩效标准。

4. 过分强调容易测量的因素

这种现象在企业中尤为突出，比如，工作只围绕着KPI展开，看不到的或者不容易测量的因素就忽略不计。员工对利润、销售额以及成本等因素非常在意，对服务、工作质量等不容易测量或定量的因素则没那么在意。

因此，控制系统不仅必须强调过程和结果，而且要特别关注过程及不容易定量的因素。

5. 隐瞒信息

员工为了保护自己，会采用隐瞒信息的方式来面对控制。比如，由于处于竞争状态的管理者不能客观地评估彼此的预算需求，所以，员工就夸大预算需求，因为他们预料到上司将会削减他们的预算。

为了纠正这一负面反应，管理者要注意评估预算需求，使其尽可能贴近市场，同时，不要任意地削减预算数额。

6. 躲避和抵触控制

这种情况分为三种行为：

第一种是僵硬的官僚行为，喜欢用符合控制标准的行为来掩饰自己，有不惜一切代价以取得成果的想法。

第二种是策略行为，提供信息使自己在某一时期看起来表现很好，比如，在年底加速获取客户等。

第三种是提供错误、无效的资料，比如，销售人员的报告中包括了子虚乌有的客户。

纠正方法是使用一套更完善的标准，采用周期性的进程报告，以及不要过分依赖控制报告，并对提供错误资料的行为进行处理。

员工对控制的负面反应需要管理者认真对待并加以纠正，因为它们对控制的伤害是显而易见的。

03 有效控制的七个建议

要真正达成控制的效果，仅仅在控制的负面反应发生后进行纠正是远远不够的，更重要的是要预防出现负面反应。

预防负面反应发生，可以从以下几个方面入手。

第一，设立有效的标准。

所谓有效的标准，是指标准是相关的、公平的、可以达到的（高标准，但不是高不可攀）、具体的。

第二，控制的程度要适合任务。

要在强制控制和自我控制之间求得平衡。对于例行的、机械的任务，可以进行较多的控制，经常监督，既看过程也看结果；对于具有风险的任务（比如管理研发部门），应减少控制，且应将控制主要集中在结果上。

第三，在设立绩效标准时采用集体参与的方法。

这适用于管理者缺乏了解和经验的复杂事项。要确保标准是相关的和公平的，同时，参与的人可以是做决策的人。

第四，避免使用不完善的标准。

绩效标准应包括所有重要的绩效层面，以确保绩效评价的全面性和公正性。

第五，不要过分依赖控制报告。

预算和品质控制报告虽然有用，但是，它们只提供了选定的控制点的部分信息，例如，利润或废品数量。

管理者还需要使用其他方法来进行控制，比如，亲自去现场视察。

第六，及时提供绩效的回馈。

及时、经常的回馈有助于提高士气和绩效。当绩效标准较高时，可以加强回馈的正面作用。

第七，使用例外管理。

对细微的失误不要反应过度，要重点关注严重的错误和异常情况。

有效的控制需要预防负面反应的发生，对于以上七个需要注意的方面，管理者应认真理解并落实到日常工作中。

很多时候，我们在谈论管理控制时，会比较在意事前控制、事中控制以及事后控制。有人认为事前控制最重要，也有人认为事后控制可以少走弯路。在我看来，控制需要全过程化，只有从事前到事中再到事后进行全过程控制，才能够达到有效控制的效果。（本文完）

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