千亿房企总裁创业，投资收益率盖过“保、中、华”，怎么做到的？

四川有这样一家民营房企：

成立了5年多，总共做了6个项目，虽然数量不多，但“做一成一”，每一个项目都盈利，项目平均收益率超20%、最高甚至超30%。

这样的投资收益率是什么概念？

近年来，房地产行业步入深度调整期，房企盈利普遍承压。2024年，即便是保利发展、中海地产、华润置地这样的头部央企，平均收益率（ROE，下同）也仅为2.5%、4.5%、8.6%，清一色个位数；优质民企如滨江集团6.9%、龙湖集团2.5%，同样未能突破10%大关；更不用说还有超半数房企深陷亏损泥潭。

而这家逆势交出亮眼成绩单的企业，正是四川联投置业发展有限公司（简称“四川联投”）。

资料来源：企业官微

四川联投的创立与发展，与创始人兼董事长张巧龙密不可分。

“一生做好这件事”，成为创业者的“1%”

很多人认识张巧龙，是他在四川蓝光集团的时期。在其全面操盘期间，带领蓝光的销售额从2017年582亿提升到2019年1015亿，跻身“千亿房企”的行列。

2020年，四十五岁的他辞去了在蓝光的所有职务，加入广西彰泰集团董事长兼总裁并在年底转任合伙人。

不到半年时间，张巧龙再次放弃高薪职位，选择从零开始创业，组织创建了四川联投。

通过对张巧龙的访谈，我们也了解到，房地产的职业经理人无论干到多高职位，都是阶段性的。地产行业高管越来越年轻化，随着年龄的增长，逐步就失去了职场竞争力，职业生涯也就逐步或者断崖式的走下坡路。真正在高职位、高薪酬情况下主动辞职的是少数，而他此前的每次离开，其实都是被动的。

那为什么在行业整体下行，许多同行选择“躺平”或转行之际，他却依然坚守房地产并选择创业？

答案源于他对房地产的信任“房地产市场足够大，我们总能找到生存的空间。”正如他所言“我对其他行业不专业，只懂房地产，我们就专注在这个行业，一生做好这件事。”这份对专业的坚守，也成为了四川联投的座右铭。

张巧龙也明白，创业能活过3年的只有5%，能活过5年的只有1%，九死一生。而目前来看，四川联投不仅成功活了下来，而且活得还不错。

“公司没有老板，但也都是老板”

这句话很好地诠释了四川联投独特的组织架构，也是公司创业有所成的基础。在这里，没有传统意义上的“老板”，而是一个由房地产专业人士、社会资本及产业链供应商共同组成的“房地产专业投资联盟平台”。公司的每个人都带资入场，与公司的利益深度绑定，有很强的主观能动性。

在决策端，公司没有实际控制人，但是有一个由7位四川联投发起人组成的实际控制人公司（GP公司）。GP公司控制了四川联投的整个系统，即使有其他投资人投钱进来，也只是LP投资人。

公司注册实缴了100万，凭借股权占比分配公司决策的表决权：

张巧龙（34%）：

董事长，负责重要经营事务。

谢谋安（22%）：

总裁，与张巧龙共同负责公司重要经营事务。

张兵（10%）

：董事会主席，负责战略与重大风险控制。

其余4位副总裁（各占8.5%）：

分别负责一个业务板块。

这一股权设计直接对应决策表决权。公司重大决策需超过67%的股权才能通过，这意味着至少需要4位合伙人达成一致。

同时，公司还设立了精巧的“刹车机制”：张巧龙、张兵各享有一票否决权，其他任意4人联合起来也可享有一票否决权。

这独特的“平台型合伙架构”，彻底打破了传统公司的科层制与单一控制人模式，既保证了有“主要决策团队”确定投资方向，又让投资主体之间形成了健康的相互制衡。

作为一个初创房企，四川联投承受不起任何一个项目的失败，这套“刹车机制”的设置，就尽可能确保公司在行业的调整期不犯大错。

而“带资入场”的机制，则使所有成员结为真正的命运共同体。加之决策团队具备深厚的行业底蕴与专业能力，使他们即便在普遍不被看好的市场中，仍能捕捉机遇，并高效达成一致行动。

当然，能够做到如此业绩，肯定不止决策机制的良好控制。

做自己擅长的——找项目、找投资、控资金，操盘开发“借力而行”

在成都宽窄学府项目独立操盘后，四川联投也意识到，亲自下场开发就是在走以前传统房地产开发企业的老路，搭建前、中、后台所需的管理成本将带来巨大生存压力。同时，公司独立打造改善型项目的经验与品牌影响力难以一蹴而就，市场认可度有限。

所以，在常规房地产“拿地、开发、销售”三个主要环节中，四川联投选择把自己最擅长的部分——“找项目”“找投资”做好做精，而非全环节大包大揽。

至于项目的开发和销售，不论四川联投对于项目股权占比的高低，都会交予资金实力更强、更具开发经验以及品牌影响力的房企（如金茂、新希望等）去运作。

当然，对于四川联投做的并非是纯粹的财务投资，在项目开发的前期还会参与项目方案定位，做好成本强控，不偏离拿地时的预算，并与合作方共同管控财务，尽可能将利益最大化。

区域聚焦、不做规模、专注改善

四川联投开发的项目有一个共通点：川渝地区的“小而美”。

“小”，即公司目前所做的大部分项目都是1-2万㎡的计容建面，最大的项目也没超过5万㎡。如此一来，一是可以在资金相对有限的情况下，严格控制融资杠杆；二是小规模的地块周转更快、灵活性更高。

“美”，即公司从第一个项目起就坚决贯彻只做改善项目。在房地产“下半场”，住房从金融属性回归居住属性，购房者需求也从“有房住”升级为“住得好”。专注改善，契合市场趋势的选择。

图表：四川联投住宅开发项目汇总

资料来源：亿翰智库、企业公开资料

可以说，四川联投的模式，为处于行业调整期的地产从业者提供了一个全新的经营思路：

从“传统地产开发商”到“资产管理整合商”：不再追求“大而全”的重资产运营，而是转型为“轻资产、重专业、强风控”的投资管理平台，在产业链中找到了更精准、更高效的价值定位。

合伙制释放组织活力：权力分散、相互制衡的合伙机制，将职业经理人转变为事业合伙人，形成了风险共担、利益共享的共同体，激发了内在驱动力，并构建了强大的决策风控体系。

以“专业主义”穿越周期：在行业普遍焦虑的氛围中，四川联投坚守地产主业，深耕熟悉的川渝区域，凭借高专业度的判断，见到合适的项目坚决出手，做一成一。这也印证了“房地产市场足够大，总能找到生存的空间”。

我们认为，“联投模式”的核心壁垒，正源于其GP系统高度的“专业协同”。对于正身处在行业调整周期中，有丰富经验的专业地产人来说，“联投模式”或许不失为一种可以尝试的破局路径。

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