为什么他们还在增长？解读存量时代的“少数增长者”

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来源：新经销 ID：New-distribution 作者：陈思廷

···编者按···

“产能过剩、需求放缓”成为快消行业的共识,传统增长路径集体失效，但依旧有人能够在存量时代里跑出增量。

燕京啤酒、统一、东鹏补水啦、瓶子星球，在他们身上我们可以拆解出存量时代的核心生存逻辑：生意不是“做加法”的粗放扩张，而是“重做一遍”的精准重构。

他们的增长故事，恰恰印证了我们始终坚信的营销数字化价值：真正的增长，从来不是靠运气踩中风口，而是靠数字化工具打通“产品-渠道-终端-消费者”的全链路，让每一步投入都可度量、每一个决策都有数据支撑。

其实，这四家企业的增长逻辑，最终都指向同一个核心：存量时代的重做一遍，本质是用数字化重做一遍。从产品的可追溯到渠道的可掌控，从终端的可监控到消费者的可连接，只有把这些关键环节数字化，才能让集中资源不浪费、渠道合作不被动、终端执行不打折、试错复制”不盲目。

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一句话描述当下的中国快消品行业，那就是：“产能过剩，需求放缓，增量消失。”

无论是饮料、啤酒，还是功能饮料和新酒饮，几乎所有赛道都在经历相同的挑战。

传统的增长方式——开厂、铺货、砸广告、压经销商库存——今天已经彻底失效。多数企业的财报上写满相同的词汇：收入承压、利润下滑、库存高企。

这是一个典型的存量市场：人口红利减弱，消费升级遇阻，市场空间的扩张越来越依赖于“份额争夺”而非“需求扩容”。于是问题来了：在这样的大环境里，还有企业在增长吗？

答案是肯定的。燕京啤酒、统一企业中国、东鹏特饮、瓶子星球，这四家企业在2025 年上半年交出的成绩单，恰恰与“普遍低迷”的行业氛围形成了鲜明对照。它们不但实现了营收持续增长，利润更是远远跑赢行业，达到高双位数增长。

为什么他们还在增长？这不是运气，而是一种方法论：在存量时代，必须用“重做一遍”的决心来改造生意。

一路狂奔的“少数增长者”

最新的2025年上半年财报与公开信息，可以提供给我们存量时代下哀鸿一片之外正在发生的另一个事实。

燕京啤酒：上半年实现销量235.17万千升，同比增长2.03%；营业收入85.58亿元，同比增长6.37%；归母净利润11.03亿元，同比增长45.45%。增长背后的关键词是“大单品燕京U8”。（数据来源：公司公告与行业报道）

统一企业中国：上半年实现营收170.87亿元，同比增长10.6%；归母净利润12.87亿元，同比增长33.2%。增长动力来自饮品和食品双轮驱动，以及提前三年布局的PB（自有品牌）战略。

东鹏饮料：上半年营收107.37亿元，同比增长36.37%；归母净利润23.75亿元，同比增长37.22%。功能饮料业务稳健，而“补水啦”电解质水实现爆发式增长，成为第二增长曲线。

瓶子星球（非上市公司）：根据行业公开披露，2025年1–7月销售收入同比增长超25%。其主力品牌“梅见”保持20%+增速，“果立方”同比增速更是达到80%+，成为新酒饮赛道无可争议的一面旗帜。

在增长普遍困难的存量时代，这些数字本身就构成了一个反常识问题：他们为什么还在增长？他们凭什么还能增长？

他们为什么还在增长？

1. 强劲增长的燕京啤酒U8

燕京啤酒曾经一度被认为“老化”，市场份额逐年下滑。然而在过去两年，它重新杀回增长轨道，关键在于 “燕京 U8” 这一大单品的崛起。

2025 年上半年，燕京 U8 的销量继续保持强劲增长，成为营收与利润改善的最大贡献者。这不是偶然，而是三重逻辑的叠加：

• 单品规模化：燕京选择把资源集中在U8上，形成“全国重点推、终端重点铺”的战略。大单品带来的规模效应，不仅摊薄了生产和物流成本，还提升了在渠道终端的谈判力。

• 场景化切入：燕京U8主打8°P清爽口感，切入“轻饮、聚会、年轻化”的消费场景，与高浓度、重口感的传统啤酒形成差异。它并不是低价抢量，而是抓住了“年轻社交”这一需求痛点。

• 中高端升级：在啤酒行业，毛利率的提升依赖于产品结构升级。燕京U8的走红，使得公司中高端产品占比不断上升，毛利率水平随之改善。

启示：在存量市场中，与其分散资源做几十个小SKU，不如集中资源做一个能代表品牌、能占据场景的大单品。

大单品不是简单的“爆款”，而是一种系统工程：从研发、包装、渠道资源到传播投入，必须形成合力。燕京的重生，正是把“单品战略”做到极致的结果。

2. 统一企业的PB布局与渠道战略

与燕京的“单品突破”不同，统一企业中国的增长来自“提前布局+渠道资产化”。

2025年上半年，统一营收和利润双双大幅增长，其背后的秘密是三年前开始的PB（自有品牌）战略。通过开放的PB品牌战略，统一与胖东来、山姆等高势能渠道深度合作，建立了 “渠道友好+品质可控+定价灵活” 的增长模型。

PB品牌战略的意义在于：未来品牌世界自有品牌一定会有一席之地，并不是只有制造品牌才是品牌，零售端自有品牌也是品牌。一旦建立这个正确认知，是容易做出正确选择的。

化渠道博弈为互利合作：当渠道方掌握太多话语权时，品牌往往陷入被动；而自有品牌能让企业在价格带和利润空间上保持主动。

抓住确定性增长机会：通过PB品牌战略，凭借强大的商品研发和制造能力，统一把增长的确定性牢牢掌握在自己手里，在应对外部市场波动时才能更游刃有余。

获得第一手的消费趋势：通过与高势能零售渠道展开全面的PB品牌深度合作，与零售商一起共创产品，还能获得真正的第一手消费趋势信息，反哺企业新品研发，大大提高新品成功率。

统一的做法告诉我们，在存量市场里，渠道不再只是“卖货出去”的通路，而是必须被当作企业战略的一部分。谁能把渠道变成自己的资产，谁能把这个资产运营好，谁就能更大程度地抵御市场风险。

3. 瓶子星球蓬勃发展的新酒饮战略

如果说燕京代表传统企业的大单品突围，统一代表渠道新战略的先发优势，那么瓶子星球则代表了新锐企业的品类战略洞察与高质量改善。

2020年，瓶子星球确立了“新酒饮”战略，推出“梅见”、“果立方”等子品牌，锁定低度、果味、年轻化的消费需求。五年时间，它把当初的押注做成了今天的规模化增长。

2025年1–7月，瓶子星球整体收入同比增长超过25%，其中“梅见”稳定增长20%+，“果立方”同比增长高达80%+。这证明，它已经把新酒饮战略从试点变成了真正的增长引擎。

瓶子星球的成功有三点值得总结：

前瞻性洞察：在行业尚未形成共识时提前入局，从战略层面培育“明日之星”，把时间差变成先发优势。

矩阵化扩张：通过多品牌覆盖不同人群与价格带，不把风险押在单一产品上。

高质量改善：快速试错、小规模验证，然后放大成功案例，形成滚动式增长。

这说明，在存量市场里，先发并非万能，但“先做并能复制”的企业，更容易建立长期竞争力。

4. 东鹏特饮与第二赛道“补水啦”

东鹏特饮的增长故事最具冲击力。2025年上半年，东鹏整体营收同比增长36.4%，净利润增长37.2%，其中“补水啦”电解质水成为最大的亮点。

这是东鹏的第二增长曲线：在功能饮料的基本盘之外，它强力推进电解质水赛道，并取得爆发性成果。

电解质水很多，但成功者少见。关键不在产品本身，而在于市场进攻战的凶猛与团队的“钢铁意志”：

• 资源重押：东鹏对“补水啦”的资源投入几乎等同于主品牌，把它视为必须快速做大的新赛道。

• 终端执行：大规模的陈列、冰柜投放、价格策略，让产品迅速占领便利店与社区零售。

• 场景切入：主打运动、健康、补水场景，直接抓住用户的即时需求。

东鹏的做法提醒我们：在存量时代，不仅要有第二赛道，更要有敢于全力押注的执行力。那些还在“谨慎试探”的企业，往往在窗口期里被更坚决的竞争对手甩开。

所有的快消品类都值得重做一遍

把四家企业的增长逻辑放在一起，我们能看到高度一致的特征：

• 集中化资源投放：不再广撒网，而是集中火力做大单品或单一赛道。

• 渠道当作战略资产：统一通过PB 战略验证了这点，渠道不再是“通路”，而是必须被企业掌控。

• 终端执行力铁律：东鹏证明了执行力就是竞争力，资源和纪律必须绑定。选择有增长的细分品类，然后发起坚决的饱和式攻击、再攻击，仍然是最有效的营销战略。

• 试错制度化：瓶子星球的成功靠的是“持续试错+快速复制”，不是一次性的运气。

• 确定性逻辑：在资本和供应链越来越偏好可预测性的市场里，把增长拆解成可度量的单元，比追求虚幻的高速增长更有价值。

存量时代的残酷在于，它不再奖励“跑马圈地”的粗放扩张，而是奖励那些敢于把生意“重做一遍”的企业。

燕京啤酒等“少数增长者”证明了一点：增长不再来自于环境的馈赠，而来自企业自身的重构能力。

对企业的决策者而言，我有三点忠告：

停止把“增长”当作营销问题，它是战略和组织问题；

用三年时间构建未来三年的确定性，不要指望短期奇迹；

对快消品而言，最后一战永远在终端。建立一套不可复制的终端执行力，那才是最后的分水岭。

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