生物医药行业决策者的四个关键战略议程

文章作者丨科尔尼管理咨询

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前言

生物医药行业决策者们正处在近年来最为严峻的战略环境中。

利润空间不断压缩，研发管线承受压力，老牌企业与新锐力量竞相加速，从未如此激烈。仅在 2024 年，整个行业就因研发受挫、定价压力以及地缘政治波动而蒸发了超过 2000 亿美元的市值。渐进式增长的思维已远远不够。

在这样的环境下，CEO 们需要不断打磨并检验其战略重点。在众多相互竞争的优先事项中，真正的风险并非错过下一个趋势，而是未能在少数几个决定性议题上形成清晰而深刻的战略洞察，这些议题往往决定着企业的企业绩效。最成功的领导者，将是那些反复检验自己是否足够专注于关键议题上，并确保在未来一年没有战略盲点的人。

我们看到四大长期命题持续塑造行业格局。它们都不是新话题，但如今都需要更敏锐的管理应对和更果断的战略抉择。有时，成功需要抢占先机；有时，则需要明智地“快速跟进”，并设定明确的回报预期。

战略议程一：

人工智能在药物研发的颠覆性变革

人工智能使生物医药行业到达了一个战略转折点，AI不再仅是试验性工具，而正成为重塑行业的核心力量。尽管AI在整个价值链中都蕴含着潜力，但行业已形成明确共识，那就是AI最具颠覆性的影响聚焦于药物发现领域。当前人工智能正以前所未有的速度和规模，加速靶点识别、先导物筛选及分子优化进程，显著提升了早期研发效率，并能有效减少概念验证前的失败风险。

科技生物公司正在崛起并成为常态

全球药物研发领域的人工智能市场预计将以每年超过25%的速度增长，并将于2029年突破63亿美元，这一趋势其实早已在意料之中。但比投资数据更具变革意义的是，一个全新的商业模式正在浮现：科技生物公司（TechBio），指的是将专有算法与平台生物学深度融合的AI原生企业，不仅为传统药企研发提供支持，甚至开始与之展开直接竞争（参见图1）。

这些新兴力量通过三种方式改变竞争格局：

• 采用AI优先策略推进内部研发管线

• 成为大型药企的外部授权合作伙伴

• 提供人工智能即服务，助力外部研发加速

科技生物公司已证明，人工智能能显著提升早期研发效率，降低临床前阶段的失败率，并加速达到概念验证的阶段。尽管临床阶段的失败率仍是一大挑战，但已有数家此类企业史上首次达成后期临床里程碑。其中，部分公司正通过预测性蛋白质建模设计新型分子，另一些则与顶级药企共同创立专注于AI的研发项目，重点布局抗体工程、分子胶等新兴疗法。随着首批资产进入三期临床试验阶段，这一切已不再是纸上谈兵（参见图2）。

大型药企的回应做法：“竞合”！

传统生物制药公司（尤其是中型企业）正逐渐意识到，将人工智能全面整合进药物研发环节难以单靠自身力量完成。这需要深厚的计算专业知识、稳健的技术基础设施以及能够并行运作AI原生与传统研发的新运营模式。因此，深度合作正成为主流路线。仅2024年，在AI驱动的靶点识别、药物设计和研发合作领域，就公布了12项单项价值超过2亿美元的交易（参见图3）。

然而，在研发管线趋于成熟且资本市场作出回应之后，科技生物公司模式的长期发展仍存不确定性。但技术颠覆已成大势，如今CEO们必须决定以何种方式参与其中。作壁上观蕴含着战略风险，这不仅会错失接触创新的机会，还将导致生产效率提升不足与产品组合出现缺口。

CEO当务之急

立即行动，确立AI战略，将人工智能视为战略支柱，而非工具。CEO必须做到明确AI如何融入其研发模式、需自建或获取哪些核心能力，以及如何抵御更敏捷的科技生物竞争对手对其产品管线战略的冲击。并非每家企业都需成为领跑者，但所有企业都必须制定清晰的规划。先行者未必能逐鹿问鼎，而犹豫者必将蹉跎落后。立志塑造医药未来的企业决策者，必须从当下开始，以果断行动践行战略雄心。

战略议程二：

地缘政治变局下的价值链重构

中国崛起为生物科技强国

中国作为生物科技强国的崛起，正深度重塑全球生物医药的竞争格局。在肿瘤治疗、免疫疗法及基因编辑等前沿领域，中国企业已取得显著突破。过去五年间，中国蓬勃发展的创业生态系统和庞大的本土市场，吸引了跨国药企约100亿美元的资金投入，用于新建研发中心、设立合资企业及本土化设施，以融入这股加速奔涌的创新浪潮。

这些投资直接催化了中国本土授权合作交易的激增。交易总额从2015年的约10亿美元，飙升至2023年的近400亿美元，成功构建了"创新产出-资本回报-再投资"的良性循环。例如，全球巨头阿斯利康近期宣布了总额高达100亿美元的长期投资计划，其中包含25亿美元用于提升研发与生产能力，并与位于上海的和铂医药达成了潜在总额达44亿美元的授权合作。

对于跨国药企的CEO而言，若低估中国日益增长的研发实力和庞大的市场潜力，便可能错失下一代极具潜力的创新疗法（见图4）

地缘政治风险与关税压力正重塑全球生产布局

美国正采取行动，旨在重振其对本土制药业与税收的掌控力，这对全球生物制药价值链的某些环节构成了直接挑战。尽管价值链的核心仍深植于美国和欧盟，但以无锡的药明生物等合同研发生产组织（CDMOs）为驱动力的中国产能快速扩张，已使其成为举足轻重的关键力量。与此同时，众多企业为优化税务结构，将原料药生产布局于美国境外，此举侵蚀了美国的税收基础，正促使政策制定者积极探索反制措施。

美国正通过立法与关税组合拳予以回应，为生物制药企业带来巨大不确定性。举措包括虽推进受阻但获两党支持的《生物安全法案》，该法案明确针对药明生物等源自中国的生物制药服务与设备供应商。与此同时，关税威胁以两种形式显现：一是源于更广泛贸易争端的报复性关税，二是针对特定行业的精准关税。后者对生物制药业构成更直接风险，因其明确体现了推动产能回流与恢复税收来源的战略意图。

对CEO与董事会而言，其战略影响极为深远。生物制药产品在不同生产基地间转移产能需耗时三年以上，新建工厂则需五至七年。在众多政策变量持续波动的背景下，唯有立足长远视角并开展严谨的情景规划，方能应对这场可能重塑未来全球供应链格局的变局。

CEO行动纲领

成功之道不在于对每则新闻做出最快反应，而在于精准识别哪些变革蕴含深层长期影响，并据此调整战略布局。应将短期决策放在更大格局中考量，制定灵活的多情景方案，全力保障研发管线、生产基地布局与市场准入不受冲击。同时，必须深化全球合作伙伴关系，即通过获取关键能力或拓展地域覆盖，使组织在纷繁变化中保持战略定力，避免被短期干扰所左右。

战略议程三：

构建双向并进的研发管线

当下，医学正经历着约每30至50年出现一次的范式革命，这种根本性变革正在重塑疾病防治的格局。回顾历史，1950年代的脊髓灰质炎疫苗近乎根除该疾病、1980年代末他汀类药物问世颠覆心血管治疗格局、21世纪初免疫疗法为肿瘤治疗开启了新纪元……这些突破均标志着历次医学范式的转变。而2024年，我们正见证着同样深刻的变革：胰高血糖素样肽-1受体激动剂（GLP-1）等疗法的崛起，以及即将面世的口服PCSK9抑制剂，正在重塑心血管代谢疾病的治疗范式。

从被动治疗到主动健康管理

当前发展趋势正推动医疗模式向主动干预转变，致力于预防或显著推迟高发疾病的发作（参见图5）。GLP-1疗法正是这一转变的典范。它不仅在血糖控制方面表现卓越，更在体重管理与心血管风险降低领域展现多重疗效。

对生物制药行业的战略启示

• 价值创造路径分化：行业正经历价值生成模式的双向分流：一端是针对罕见病的高成本疗法开发，另一端则是瞄准常见病根源的可规模化治疗平台。每条路径都需要在资本配置、研究方向与能力建设上采取截然不同的策略。

• 现有收入流的颠覆性变革：预防性疗法的成功预计将显著降低慢性病发病率，从而导致对传统治疗方式及医疗设备的需求下降。例如，到2029年，GLP-1疗法可能对医疗价值链的大部分环节产生重大冲击。根据我们仅对九个治疗领域事件的分析发现，到2033年，关键治疗领域的手术利润将缩减21%–23%，这意味着美国众多医疗器械制造商每年面临约65亿–72亿美元的收入风险。

• 市场进入策略的演进：GLP-1及PCSK9抑制剂等多功能疗法需要整合全科医生、内分泌专家、心脏病专家、肾脏病专家以及肥胖症专科医生等跨专业医疗资源。这种复杂性要求企业采用更系统、更精准的市场渗透与客户互动策略。

• 医疗健康领域的消费化趋势：随着患者健康素养提升及医疗费用持续向自费倾斜，市场对具有明确长期健康获益的疗法需求日益增长。药企必须确立以患者为中心的策略，重点强化治疗透明度、提升公众健康认知并完善价值证明体系。

CEO行动纲领

决策者必须清醒认识到这不仅是行业转折点，更是医疗价值创造模式的根本性重构，并确保董事会与管理层深刻理解这一本质。要保持领先地位，就必须将当前在研发、商业策略及患者服务等环节的决策，全面对接迈向"主动预防与规模化健康管理"的长期趋势。这意味着需要重构市场进入模式，建立更完整的利益相关方生态体系，在适应消费驱动新格局的同时坚守科学严谨性。

战略议程四：

重构人才体系以保持组织效能

我们认为，未来几年生物制药行业将面临日益严峻的系统性人才挑战，组织效能将因此承受巨大压力。建立在稳定的内部梯队、本地化能力中心和明确的岗位定义基础上的传统劳动力模式，正在各种压力下逐渐失效。科学、技术及领导力人才储备持续萎缩。人口结构变化、监管日趋复杂以及AI驱动的研发与商业化模式新要求，都可能暴露行业在人才吸引、赋能与保留机制上的结构性缺陷（参见图6）。

这一人才短缺问题并不仅限于企业内部职位，还将蔓延至整个医疗健康生态系统。我们将面临医疗专业人员减少、愿意主导临床试验的研究者稀缺、可供合作的关键意见领袖与处方医生资源萎缩的局面。因此，这已不仅仅是人才争夺战，而是在关系更错综复杂、资源更受限的环境中，一场关于注意力资源的持久战。这一短缺的后果将直接显现：临床试验进展迟滞、洞察生成支离破碎、对利益相关方的影响力式微，以及投入回报率持续低迷。

因此，企业必须做好准备，在一个执行能力、外部专家资源及科学影响力都日趋稀缺的市场中保持竞争力。

我们坚信，那些决策者传统采取的策略，例如保留关键岗位、从行业内部招聘、加大学习与发展投入等已不足以解决根本问题。当前需要的是更具战略性与系统性的解决方案，即通过重构生物制药人才体系、重塑劳动力模型，为药物发现、开发及商业化全流程提供持续的效能支撑。

首先要开展的就是重新思考区域布局。企业必须主动前往人才聚集之地，开拓新兴与海外人才市场。这不仅是为了控制成本，更是为了获取核心能力与实现规模效应。这同时要求企业着手重构工作模式，而今人工智能与自动化技术已经使效能翻倍，但唯有将其深度融入工作流程与决策体系，而非仅作为附加工具，方能实现这一价值。

有一种流行观点认为，人工智能终将取代人类专家，从而填补人才缺口。但事实上，人工职能短期内价值在于增强团队能力：通过更智能的AI驱动流程，提升科学家、法规专家及一线团队的工作效率。初步成效已经显现：AI正在加速文献综述、自动化医学回应、优化临床试验中心筛选，并推动注册申报进程。

CEO行动纲领

以企业级战略人力规划引领变革，推动组织从零散的人力资源战术，转向集成了业务战略、地域布局与技术部署的全局性人才策略。让企业的长期能力建设与研发管线需求、市场动态及创新目标精准对接。更重要的是，要在人才选址、角色设计与AI融合上采取前瞻姿态，将人才挑战转化为差异化竞争优势，而非增长的掣肘。

成功企业收获的将不仅是效率提升，更能获得规模化创新、深化科研协作、实现精准快速执行的战略优势。而迟疑不前的企业终将发现，制约其宏图的并非创意枯竭，而是组织能力的边界。在未来时代，组织效能即战略，人才流动的速度将决定行业的主导权。

结论：

决策者需做下一个增长周期的引领者

基于我们与全球生物制药企业CEO的深度战略合作，我们坚信，未来几年将在行业领导者与追随者之间划下清晰的分界线。在AI原生创新、地缘政治重组、价值池分化与结构性人才短缺构成的新环境下，唯有目标清晰、行动迅速且信念坚定的企业才能赢得未来。

讨论的全部四项战略议题都需要CEO们的高度关注与明确应对。值得注意的是，在任一领域做出的决策都将深刻影响其他领域的因素与结果。因此，CEO的职责不仅在于应对挑战，更在于以构建持久优势的清晰愿景，在全公司范围内进行战略协同。

传统策略已难以为继。若静观其变，即便当前最具优势的企业也将在科研突破、生产效能与人才争夺中陷入被动。真正的优势属于当下果断行动者。需要我们重塑药物发现模式、重构全球业务布局、战略性配置资本以及革新组织运作机制，开创发展新格局。

生物制药行业正处在改变人类健康进程的转折点。而要释放这一潜力，需要的是兼具胆识、全局观与未来视野的卓越领导力。

编辑 | Yujie

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