作为校长如何平衡管理和领导

管理和领导力

作为校长如何平衡管理和领导

管理和领导是不同的任务，但是校长两者都做，并且可以利用这些想法来处理他们工作中重叠的优先事项。

经过 亚历克斯·舒尔茨

2025年10月15日

Erica Schnee在蒙大拿州长大，她在父母的鞋店度过了无数个小时，看着他们如何管理一家企业，并充当“他们社区的领导者”，Schnee说。

现在，Schnee是蒙大拿州Bozeman市Gallatin高中的校长，她仍然在使用从父母那里学到的管理和领导力课程。“积极影响他人的生活是我一直以来的想法，”Schnee说。“他们为我做了很好的模型。”

有影响力的思想家传统上将管理和领导视为完全独立的职能和技能，由具有不同个性和抱负的人来执行。“管理者和领导者是非常不同的两种人，”前哈佛商学院教授亚伯拉罕·扎列兹尼克说在1977年的一篇著名文章中写道哈佛商业评论。"他们在动机、个人经历以及思考和行动方式上都有所不同."

在20世纪90年代和21世纪初，哈佛商学院教授约翰·科特(John Kotter)就同一主题发表了许多脍炙人口的作品。他同意Zaleznik的观点，即“领导和管理是两种截然不同的……行动系统”，但他也认为这些系统是“互补的”，并给予了管理者应有的重视。“强有力的领导加上弱有力的管理并不比反过来好，有时甚至更糟。真正的挑战是将强有力的领导和强有力的管理结合起来，并利用两者来平衡对方，”他在一篇文章中写道回顾.

科特将管理定义为“应对复杂性”，并补充说管理“带来一定程度的秩序和一致性。”换句话说，管理是以行动为导向的解决问题。科特写道，领导力就是“应对变化”:它关乎方向的设定和“对未来的展望”

在教育中，管理和领导往往是同一份工作的一部分，两者都不一定值得优先考虑。“两者都很重要，”琳达·达林·哈蒙德说，她是加州教育委员会的主席，也是学习政策研究所她现在担任首席知识官。“你可以用一种能让你更好地领导的方式来管理，如果不与管理打交道，你就无法有效地领导。”

对于校长和其他行政人员来说，领导和管理之间的重叠尤其明显，他们的任务是在与成年人和学生互动的同时处理各种责任和关系。为了清楚地了解管理和领导在学校是如何分歧和融合的，我采访了施尼和达林-哈蒙德，以及现在在地区一级任职的两位前校长:尼尔·伯蒂新泽西州樱桃山公立学校的中学教育主任威廉·杰克逊他是华盛顿贝尔维尤学区的教学执行主任。

Start of newsletter promotion.

友情提醒！

如果您已经创建了一个帐户，请确保您已登录以查看符合您兴趣的故事。

给我签名

End of newsletter promotion.

管理和领导文氏图

试图在管理和领导之间保持一堵墙不会给学校领导和管理者带来多少好处。Schnee称把她的工作职责分成两个完全不同的部分“有点过于简单化了”。

这并不是说没有任何的管理和领导的区别。正如杰克逊所见，领导力是“适应性的”；他说，这是建立关系和影响力，阅读房间，通过“危机和兴奋”进行调整，同时“创造文化和氛围”。管理稍微不那么抽象。他说，这是“创建系统，确保它们被遵循，并确保你领导的人通过你创建的系统和结构得到支持”。

有时候杰克逊管理的比领导的多，反之亦然。他和Schnee指出，学年的开始通常涉及到额外管理职责的过渡。Schnee提到了委派毕业准备的早期阶段，完成应急演习，分发停车证，以及发出一系列重要的电子邮件。但是随着学年的进行，管理和领导“携手合作”，杰克逊说。它们都是学校或地区领导工作的重要组成部分，除非有明确的流程和规范供每个人遵循，否则就不可能有强大的、支持性的学校文化。

Burti认为管理和领导是“共生的”，并同意“除非你首先处理好工作中的管理任务，否则你无法获得有效、创新和有远见的领导。”

看到管理技能和责任的价值

Burti承认，管理有时会受到指责。他说，在他校长生涯的早期，他会问自己如何才能达到“领导的远见卓识”，这似乎是不可能的。“有一种观念认为管理不好，领导好，最终领导是最终目标，但我们已经意识到这是短视的，”他说。

事实上，Burti说，当他与学校领导和管理新手交谈时，他发现他们通常更有兴趣向他请教他们工作中的管理方面。他们对如何处理日常运营有疑问:巴士接送、安全演习、午餐可及性等。

尽管有些管理任务可能看起来不重要，但它们更值得认真考虑。当Burti反思自己的职业生涯时，他开始意识到“通过擅长那些管理任务，我实际上展示了领导力的第一部分。”

校长和行政人员如何展示他们的管理能力至关重要——他们的个人选择对学生和教师的影响一样大。例如，达林-哈蒙德不同意这样的观点，即校长可以采用任何形式的纪律计划，只要它是由教师强制执行的，并且学生注意到它。“这实际上不是真的，”她说。"你还需要了解什么对学生是有效和有用的."

达林-哈蒙德说，换句话说，一个结构良好但过于惩罚性的纪律计划“实际上破坏了学习”。她说，对于学校领导来说，维持“一个可预测、可信赖的环境”至关重要，在这样的环境中，“学生们会觉得他们来到了一个安全的地方”——所有这些都源于可靠、可信赖的管理，而不是其他任何东西。

领导需要事先学习

建立纪律计划等管理任务是校长和行政人员提高领导技能的自然方式，但远见卓识的领导力也可以从其他途径发展——尽管有些途径比其他途径更容易获得。A学习政策研究所的研究发现“在全国范围内，少数校长报告说，他们已经获得了真实的、基于工作的学习机会，研究表明这些机会对他们的发展非常重要。”

达林-哈蒙德说，如果没有基于工作的机会，一个领导者所拥有的只是“你在担任校长之前做过的事情”。达林-哈蒙德说，这样的经历会有很大的帮助——它比等待如何领导的顿悟更可靠，而且它“实际上给了你很多购买，很多动力，围绕着指导性领导”。

Schnee早期在她父母的鞋店工作就是一个例子:“当我的父母从事零售业务，而我从事教育领域时，我仍然总是以他们的方式接近领导，”Schnee说。“无论是指导训练团队还是带领自己的班级，我都在思考如何对学生产生积极影响，以及如何让他们成为自己生活中的领导者和参与者。这是我成为管理员后特别有共鸣的事情。”

领导和管理如何帮助发展你的团队

达林-哈蒙德承认，一些学校领导在个人和职业经验方面都有些欠缺(或者至少觉得他们两方面都欠缺)，但这也是可以克服的。她说，关键是倾向于分布式领导——无论校长和行政人员的背景和技能如何，这都是一个有益的概念。达林-哈蒙德解释说:“这不仅仅是你学会了如何做，而是你的团队学会了如何做。”她鼓励其他学校领导深入挖掘并找出他们员工的优势，“然后让这些人成为你领导团队的一部分。”

这与领导者应该是孤独、意志坚强和果断的刻板印象相去甚远——他们总是知道该做什么。Burti认为这种刻板印象正在迅速消失支持更具协作性的方法。“下一代领导人明白伙伴关系的力量，”他说。“他们明白关系的力量。那种独裁、好战的领导风格真的要绝迹了。”

所有与我交谈过的领导人都说，形成一个共享的、共同的愿景比单方面决策要重要得多。“有优秀的人在我身边帮助我——以及有时间反思和允许我的团队可以开放的反馈循环——这很重要，”杰克逊谈到他担任校长的岁月。“我只在团队中取得过成功。当我独自工作和领导变革时，我走得很快，但有时会碰壁。”

杰克逊建议，校长和行政人员不要太专注于试图加强他们感知的技能缺陷，而是将员工放在突出他们自己技能的岗位上。“你正在建立一支在你的空白领域拥有技能的球队，”杰克逊说。“你几乎要和他们一起经历一次指导。你也可以从他们身上学到一些东西，成长为一名领导者，因为如果你总是专注于自己的差距领域，就没有足够的时间成为一名优秀的领导者。”

施尼支持杰克逊。她向校长们描述了一个没完没了的任务清单，并说，“如果你想做好任何一件事，你不可能自己完成所有的任务。”她喜欢向她的管理团队提出问题，这既是为了让他们参与进来，也是因为她真诚地寻求他们的意见。她会告诉她的员工她不知道该如何应对，然后寻求反馈。“我认为不要害怕寻求帮助和模拟学习过程真的很重要，”她说。

对她来说，这是领导力发挥作用的一个例子。Burti对领导力也有类似的看法，并且更进一步:最好的领导力——就此而言，最好的管理——源于高于一切的协作。“我相信，为了一个组织的成功，不是每个人都可以做出贡献，而是每个人都必须做出贡献，”Burti说。