娃哈哈接班困局为何难解？

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（来源：胜马财经）

老巨头的新挑战

作者 | 胜马财经 李察

编辑 | 欧阳文

2025年10月，宗馥莉辞去娃哈哈集团董事长职务的消息，为这场持续一年多的接班大戏写下阶段性句号。从2024年8月正式掌权到黯然离场，这位留洋归来的“企二代”似乎未能延续父亲的商业传奇，反而陷入股权博弈、商标纠纷与内部震荡的三重困境。

胜马财经注意到，卸任风波之下家族内部暗流仍在涌动，当宗泽后带着“娃小智”品牌悄然入局，与宗馥莉的“娃小宗”形成直接竞争，这个承载着两代人商业记忆的民族品牌正遭遇成立以来严峻的传承考验。

娃哈哈的接班困局，实则是中国家族企业在制度转型中集体困境的缩影，其根源早已埋藏在企业发展的历史褶皱中，而2007年那场惊心动魄的“达娃之争”，正是埋下隐患的关键节点。

“达娃之争”遗留问题被触发

要想弄明白为什么娃哈哈这家企业这么难接班，还要把视角摇回几十年前。

1996年达能与娃哈哈成立合资公司，达能出450万美元加5000万人民币商标转让款，占合资公司51%股份，娃哈哈集团占有49%的股份。双方合作十多年来，公司效益非常好，达能先后从合资公司里分得了30多亿的利润。

2006年，达能派驻合资公司的新任董事长范易谋发现，宗庆后在合资公司之外建立一系列由国有企业和职工持股的非合资公司，这些公司每年也为娃哈哈带来丰厚利润。范易谋认为这些公司的存在拿走了本应由合资公司享有的市场和利润，因此要求用40亿收购非合资公司51%股权，宗庆后拒绝了达能的收购请求。

于是，达能发起了一场针对宗庆后和非合资公司的全面诉讼，但最终国内、国外数十起诉讼以达能的败诉而告终。

当时，为规避外资对核心业务的掌控，宗庆后同步设立35家非合资公司，通过十余家海外离岸公司构建起复杂的股权网络，将核心资产置于家族控制之下。这种“明合资、暗掌控” 的战术在当时奏效——2009年“达娃之争”落幕时，宗庆后成功保住了对娃哈哈的实际控制权，但代价是形成了盘根错节的股权遗留问题。

达能退出后，国资接盘成为第一大股东，最终形成“国资持股46%、宗馥莉持股29.4%、基层工会持股 24.6%”的三方制衡格局。这种股权结构看似均衡，实则为决策效率埋下隐患。

根据《公司法》规定，核心资产处置需全体股东一致同意，这使得宗馥莉的改革举措屡屡受限。当她试图将桶装水业务转移至自有控制的迅尔城通公司时，因定价低于市场水平引发关联交易质疑，最终招致国资专班介入审计，这种制度性制约正是“达娃之争”留下的后遗症。

此外，商标权属的历史遗留问题更成为致命伤。早在合资初期，“娃哈哈”系列商标便经历了出资注入、资产转让等复杂操作，虽名义上归属娃哈哈食品公司，但因达能纠纷始终未完成备案登记。

当宗馥莉2025年推动商标正式转让时，这一历史遗留问题被重新激活。国资股东以“需全体股东一致同意”为由否决其商标使用授权，迫使她不得不在2026年启用“娃小宗”新品牌。这个价值千金的国民商标，最终成为捆住接班人手脚的枷锁。

创始人烙印反成管理鸿沟

在杭州上城区的娃哈哈总部，宗庆后的影子无处不在。这位从校办企业起家的创始人，以 “家长制管理”构建起独特的商业生态：对内靠“干股”分红维系员工忠诚，对外与经销商建立 “人情纽带”，这种基于个人权威的治理模式，在企业高速发展期展现出强大效率。但当宗馥莉试图以现代企业制度取而代之，矛盾便瞬间爆发。

2024年接管集团后，宗馥莉迅速推进改革：要求6000名员工转签至宏胜系公司、取消员工 “干股”、终止老经销商长期合约。这些举措直击父亲建立的利益平衡体系，引发剧烈反弹，退休职工提起诉讼，宗庆后堂弟宗伟另创“沪小娃”品牌，多名销售骨干因利益调整离职。

这种冲突本质上是管理文化的代际碰撞：宗庆后靠人格魅力凝聚的共同体，在宗馥莉的“合同法则”面前不堪一击。

创始人的资源网络更是难以复制。宗庆后时代，娃哈哈凭借与地方政府的良好关系获得发展便利，而宗馥莉缺乏这种积累。这种资源断层背后，是创始人个人烙印与现代企业制度的某种对立，也是多数家族企业传承中难以跨越的鸿沟。

时代变局下老巨头新挑战

如果说历史遗留问题是“内伤”，那么市场环境的剧变则是“外患”。宗庆后时代，娃哈哈凭借“渠道深度覆盖+爆款单品”模式称霸市场，但在新消费浪潮下，这套打法的优势已不再明显。2023年数据显示，中国饮料市场增速虽达8.2%，但娃哈哈营收连续数年徘徊在500亿元左右。

宗馥莉的改革方向本无错。她布局电商、推进数字化转型，通过控股203家上下游企业构建全产业链掌控力，这些举措符合企业现代化需求。但在内部阻力与外部竞争的双重挤压下，改革成效被严重稀释。

当她为商标权博弈时，元气森林已通过DTC模式直达年轻消费者；当她处理员工转签纠纷时，农夫山泉抓准机会完成了从包装水到功能饮料的品类扩张。

家族内部的分裂更让局势雪上加霜。宗泽后推出的“娃小智”品牌，以“同配方、低价格” 精准对标娃哈哈核心产品，短时间内签约上百家经销商。这种“家族内耗”不仅分流市场资源，更消解了品牌价值。

娃哈哈的接班困境，折射出中国家族企业传承的共性难题：历史遗留的制度缺陷、创始人的路径依赖、代际认知的巨大差异，共同构成了传承路上的“三重门”。宗馥莉的离场并非个人失败，而是传统企业在现代化转型中的必然阵痛。

当“娃小宗”与“娃小智”在市场上对垒，曾经的国民品牌正面临前所未有的分裂风险。但从另一角度看，这种阵痛或许正是转型契机，如果国资介入能倒逼企业完善治理结构，市场竞争推动产品创新，家族分裂也可能催生出更具活力的新品牌。

在中国企业传承的坐标系中，娃哈哈的故事尚未落幕。但它付出的代价提醒商界：家族企业的真正传承，不在于权力的交接，而在于制度的革新；不在于守住既有版图，而在于突破个人局限和历史局限。