明明一元换购提升了终端门店销量，为何还认为品牌在“薅终端羊毛”？

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作者：舒紫花 校审：林德燊 排版：习丌

在快消品行业的促销博弈中，“一元换购”已成为东鹏特饮、雪花啤酒、东方树叶、娃哈哈等品牌商撬动市场的标配动作。然而，在实际执行过程中，却出现了一个令人困惑的现象：终端门店认为部分品牌商的一元换购活动纯纯是在薅门店羊毛。

从终端门店的角度来看，原本卖一瓶产品能挣1.3元，可消费者参与一元换购活动后，支付一元就能换购产品，相应的门店只能挣1元，还得花费时间和精力给消费者核销兑奖，这怎么看都像是品牌商在占门店的便宜。

但站在品牌商的立场，一元换购活动明明给终端带来了销量增益。通过一元换购，吸引了更多消费者购买产品，增加了产品的市场流通量，终端门店的客流量和产品销量理应有所提升。可终端为什么看不到呢？

为什么终端感受不到一元换购的好处？

1）一元换购带来的销量增益感知力低

一元换购活动从理论上看，确实能为终端门店带来销量提升。当品牌商推出一元换购时，可能会吸引一部分原本处于观望状态的消费者，或者促使那些对产品有一定兴趣但还未形成购买习惯的消费者主动选择该产品。同时，对于一些偶尔购买的消费者，一元换购活动也可能提升他们的复购概率。

但在实际操作中，终端门店往往难以察觉到这种销量增益，或者根本分不清增长的销量究竟是活动带来的，还是原本就属于门店的自然销量增长。而且可能存在一种情况，即在参与一元换购的消费者中，有一部分是品牌的忠实用户，他们本身就有固定的购买习惯和复购频率。

以消费者A为例，他每天都会购买某品牌饮料，品牌推出一元换购活动后，A在某天购买时扫码抽奖获得换购资格，第二天，他依旧按日常习惯购买，但使用了换购资格。

这种情况下，消费者的总体购买频次并未增加，只是将一次正常购买转换为一次换购兑奖。对于品牌商来说，通过活动回馈了忠实用户，增强了消费者与品牌的粘性；可对终端门店来说，这不过是原有固定客源的一次消费，与活动带来的新销量增益并无直接关联。

由于缺乏数据支撑，终端很难分辨哪些销量增长是来自活动吸引的新客，哪些只是原有消费的转移。这种销量增益感知力低的情况，导致终端门店对一元换购活动的实际效果存疑，难以直观感受到活动为门店带来的销量增益。

2）部分一元换购单品销售利润的“缩水”

终端门店在反馈一元换购活动的问题时，还提到了一个关键点，那就是部分一元换购活动产品的单品销售利润出现了“缩水”。假设某款饮料正常售价下，终端门店每卖出一瓶可获得约1.3元的毛利；但当消费者使用一元换购券兑奖时，终端只能从消费者处收取1元作为换购款，利润降至约1元。

如果该终端的顾客群体中很大一部分是品牌的忠实消费者，他们看似频繁参与换购，但实际上还是维持了原本的消费频次，只是将一部分正常消费更迭为“一元换购”的消费者。

加之，一些品牌商的一元换购活动又未能直接让终端感知到销量提升的助益。那么在终端可感的利润落差中，会使得终端直观地认为参加了一元换购的单笔销售利润比正常销售低，觉得自己在为品牌的促销活动“买单”，自然会产生被“薅羊毛”的感觉。

3）核销补货链路不顺

执行环节的漏洞进一步放大了终端的不满。当消费者成功兑奖后，终端需凭兑换凭证向经销商申请补货。现实中，核销补货环节设计复杂、兑奖凭证丢失难补、经销商补货不及时甚至推诿责任等情况，导致终端难以收回兑奖垫付成本，甚至要额外承担无法兑奖带来的成本风险。

这些琐碎却高频的操作损耗叠加利润缩水，终端的负面情绪便从“少赚钱”升级为“倒贴钱”。越发对一元换购活动产生抵触情绪。

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破局关键：重构终端利益分配与协作模式

1）提升终端兑奖收益

①换购价格的灵活调整

一元换购并非只能局限于“一元”，“N元换购”模式具有很强的灵活性，既可以是1元，也可以是2元、5元甚至更高金额，以适应不同产品和活动目标。品牌商应跳出固定思维，根据综合考虑产品定价、利润空间、生产成本、消费者对价格的接受程度以及终端门店的收益等多方面因素灵活设定换购价格。

虽然市面上大部分快消酒水饮料都采用一元换购，但这并不意味着所有产品都要跟风。以RIO强爽为例，其在开展换购活动时，结合自身产品定位和市场策略，将换购价格定为2元，推出“2元乐享”活动。

当换购价格从1元提升至2元时，终端每兑奖一瓶产品，收益就变为2元。这对于终端门店来说，无疑是一个很大的激励。他们的配合意愿度也会相应提升，因为更高的兑奖收益意味着更多的利润空间。

另外。如果品牌商在设置换购价格时需要拿捏分寸，换购价格过低无法有效激励终端，过高则可能超出消费者的心理预期，削弱活动吸引力。因此，找到价格与利润、消费者接受度之间的平衡点，是灵活调整换购价格的关键。

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②增设核销返利

除了提高换购价，品牌商还可以在现有换购机制中增设核销返利，让终端在兑奖过程中获得额外收益，比如东鹏特饮就在其一元换购活动中设置了核销奖励。

当消费者持换购券到店兑换时，终端在扫码核销的同时，除了收取消费者支付的1元（或N元）外，还可获得品牌商给予的一笔核销奖励，比如0.5元的现金红包或者一定金额的进货抵扣券等（这里仅举例，具体核销奖励品牌需根据实际营销预算设置）。

这样一来，终端卖出一瓶换购产品相当于“赚两笔钱”——一笔是来自消费者的换购款，另一笔是来自品牌商的核销奖励。这种双重收益机制能够提升终端门店参与换购活动的利润空间，使得一元换购的单瓶兑奖收益持平甚至超过正常销售的单瓶利润，使其更有动力主动向消费者推荐和兑奖。

此外，品牌商还可以考虑设置随机红包等趣味激励，终端核销时有可能获得随机金额的红包奖励，增加活动兑奖的吸引力和终端参与的趣味性。

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③注意点：需要打通核销补货链路

在调整换购价格或者增加核销返利的解决方案中，终端依旧承担着兑奖触点的责任。因此，品牌商还需要重点关注核销链路是否完善。如果因为核销链路的阻滞，导致终端门店兑奖后无法核销补货，那么前面所做的努力都可能白费，终端依然会对一元换购活动抗拒不已。

理想的做法是通过数字化系统实现“核销-补货-结算”的核销链路在线化闭环管理，让品牌商能够实时了解到渠道的兑奖、核销、补货情况。这样一来，品牌商就可以掌控活动全局，及时发现并解决问题。

当终端遇到核销补货阻滞时，品牌商可以精确定位问题所在，并针对性地疏通链路。例如，如果是经销商不给终端补货，品牌商可以及时与经销商沟通协调，确保补货的及时性；如果是兑奖凭证丢失，品牌商可以通过系统查询等方式，为终端门店提供相应的解决方案。

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2）待解锁红包：将终端换购还原为“正常消费”

①兑奖机制转变：消费者“正常购买”，红包解锁到账

待解锁红包的一元换购模式通过将终端剔除兑奖环节，可化解终端兑奖收益与正常销售收益带来的差异问题，将终端换购还原为“正常消费”。消费者费者中奖后，获得的不是直接的“一元换购权”，而是一张有金额的“待解锁红包券”（例如4元）。

消费者需在有效期内再次购买该产品（支付全价如5元），并在开盖扫码后，该4元红包才被激活并即时返还到其账户。对消费者而言，这次复购实际只付出了1元（5元支付-4元红包），依然享受到了一元换购的快乐。

而对于终端来说，不存在正常销售和兑奖销售的区别。无论消费者是正常购买还是为了兑奖一元换购购买，在终端购买时支付的价格都是产品的正常售价。这样一来，终端门店的经营流程更加简单，也不会因为兑奖活动而影响到正常的销售秩序。

但对终端而言，消费者两次购买行为（第一次中奖、第二次兑奖）支付的都是产品的正常零售价（如5元）。终端按正常流程销售、收款、赚取正常利润（如卖一瓶赚1.3元），完全感知不到活动兑奖与正常销售之间带来的利润差异与兑奖的额外操作负担。

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②注意：终端脱离活动链路，终端数据可能缺失

“待解锁红包”模式的显著优势是终端操作零负担、利润无影响，但硬币的另一面是：终端被排除在活动核心链路之外。品牌商无法通过该活动直接触达终端、实现终端在线化的同时收集终端数据。

因此，品牌商若想要继续维持与终端的互动和数据收集，则需要配套其他策略。例如，可以并行开展“开箱有礼”活动（终端老板开箱扫码获得奖励，品牌商收集进货数据）。

或者，设计针对终端老板与消费者的“bC关联返利”（终端门店进货开箱扫码绑定后，当消费者开盖扫码时，终端门店能获得一定返利，同时品牌商完成消费者和终端数据收集），从而在其他维度实现终端在线化和数据沉淀，弥补“待解锁红包”模式在此方面的不足。

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数据共享提升销量增益感知

1）借力“开箱有礼”：连接终端，沉淀进货数据

“开箱有礼”活动天然是连接终端、撬动其积极性的有效入口。这一活动不仅能够激励终端积极进货、开箱（因为开箱有奖，终端更愿意多进该品牌产品并尽快上架销售），还能在无形中将终端纳入品牌的数字化管理系统。

而且通过设置针对终端老板的开箱扫码奖励（如现金红包、积分、实用赠品），能有效激励其主动扫码上报进货行为。当终端扫码开箱时，品牌的后台系统会自动记录该门店的身份信息以及进货数量、时间等数据。

通过持续开展开箱有礼，品牌可以逐步沉淀大量终端的进货数据，描绘出各区域、各门店的进货频次和规模图谱。这些数据可以反映出该门店在活动期间的销售情况和增长趋势。

例如，如果某终端在一元换购活动期间明显加大了进货量，这往往意味着其销量也相应提升。通过开箱捕捉的进货数据，品牌可以判断哪些终端从活动中受益最大，并给予针对性的支持或奖励。更重要的是，这些数据为后续向终端展示活动效果奠定了基础。

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2）共享活动数据：让销量增益“看得见”

通过开箱有礼活动收集到的终端进货数据，经过一物一码系统的清洗、整合、分析，可以生成终端进货图谱。然后，品牌商可以将终端各自的进货数据同步到相应终端门店的万能零售助手小程序上。这样一来，终端门店就能够直观地看到活动带来的销量增益情况。

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例如，在一元换购活动开展一个月后，品牌商通过数据推送，将活动前后的进货量进行对比。终端门店可以清晰地看到，活动期间产品销量增长了多少，这种直观量化的数据展示，让终端切实感受到一元换购活动对销量的促进作用，从而增强他们对一元换购活动的认可度和配合度。

另外，如果想定位哪个消费者在哪个门店消费者，则可以利用五码合一的码关联属性追踪产品的货物流向。终端门店通过开箱有礼扫码领奖后，这一箱产品自动与门店进行绑定，当消费者开盖扫码领奖时，五码合一系统通过码的关联关系识别的A消费者是在产品关联绑定的B门店购买消费的。

根据相应的消费者数据与终端动销数据，系统就能生成关于某门店消费者结构分析，通过对门店每一个消费者的历史消费情况分析，可获知哪些消费者是门店本身的长期稳定消费者，门店稳定消费者的消费频率是否上涨，一元换购活动为门店引流来多少消费者等。

最终通过直观的数据统计将一元换购活动中门店消费者结构变化情况呈现到终端门店面前，让门店清楚地得知在活动期间稳定老顾客的复购频率是否有提升？活动为门店带来了多少全新消费者？一元换购活动对该门店销售的活动产品的实际动销速度的促进效果如何？

这些基于真实消费行为的深度洞察，让终端老板不仅能“看见”销量数字的增长，更能“理解”增长背后的驱动力和消费者来源。他们能清晰地认识到：哪些增长是活动带来的额外红利，哪些消费者是活动吸引来的新资源。

数据的透明化、可视化与深度解读，是消除终端对活动价值误解、建立其对品牌信任与合作意愿的最强有力武器。当终端老板真切感受到活动不仅没有蚕食其利润，反而实实在在地为其带来了更旺的人气和更快的周转时，其对一元换购活动的认可度和配合度将得到根本性的提升。

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总结

一元换购活动本是品牌商与终端门店携手开拓市场、提升销量的有力工具，但在实际运营中，由于销量增益感知模糊、利润分配不均、核销链路不畅等问题，导致终端产生抵触情绪。要打破这一困局，品牌商需要从重构利益分配、创新兑奖模式、加强数据共享等多方面入手。

通过灵活调整换购价格、增设核销返利，保障终端门店的利润；利用待解锁红包等创新模式，消除终端对利润降低的担忧；借助“开箱有礼”和数据共享，让终端清晰看到活动带来的收益。

只有当终端真切感受到活动带来的流量与收益增长，而非成本的挤压，他们才会从抵触者转变为积极的合作伙伴，让品牌商与终端门店形成合力，实现共赢，让一元换购活动真正发挥其应有的价值，推动市场持续健康发展。

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