昔日卫视王者上海台，如今无人愿意开！几千家电视台到底输给了谁？

前言

曾经万人空巷的电视时代，如今正以一种令人心碎的方式走向终结。

去年 9 月底，国家广电总局发布了一条公告，公告指出：上海广播电视台将“有序关停 4套电视频道与 4 套广播频率”，整体传统频道频率将被压减 40%。

一个向来被视为地方电视台王者的上海台都只能断臂求生，可想其他电视台能有多惨？

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身不由己的电视机

电视机，它曾经是信息消费的唯一入口，是全家人围坐的中心。

但现在，它更像是一个功能被动的“显示屏”，甚至是客厅里一#烽火瞭望团#件昂贵的装饰品。它在家庭空间里的“内容主权”，已经彻底丢了。

看看今天我们想看电视，要经历什么？你得先打开机顶盒，忍受一段开机广告，然后在一个复杂的系统菜单里挣扎，时不时还要和各种付费弹窗斗智斗勇。

整个过程繁琐、割裂，充满了干扰。

电视，从一个曾经最“易用”的媒体，变成了一个被各种中间环节绑架的平台，它正在主动把自己的用户推开，尤其是那些它最后的堡垒——中老年观众。

于是，电视机的主要价值不再是接收和播放广电信号，而是服务于那些外部设备。

就像当年手表的功能从看时间演变为身份装饰一样，电视也正走在这条路上，变成了一种“必须有，但不必用”的摆设。

一场饮鸩止渴的自救

过去，电视台的生意模式很简单：在固定的时间播放节目，吸引来海量的观众，然后把这些观众的“注意力”打包，以高价卖给广告主。

但现在，地基没了。中青年群体早就习惯了在手机、电脑上随时随地进行点播式观看。

而电视台最后的指望，老年观众群体，也正被操作更简单的短视频App迅速侵蚀。

电视开着，很多时候也只是听个响，充当“背景音”，所有人的视线都黏在自己的手机屏幕上。

广告主又不傻，他们会跟着观众的眼球走。电视广告那种庞大而模糊的“收视率”指标，在今天这个讲究精准投放、效果可量化的数据时代，早就失去了议价能力。

预算，自然大规模地转移到了新媒体。

广告收入骤降，但电视台的运营成本却一分没少。节目制作、设备维护、场地租赁、人员薪资……这些高昂的固定成本，像一座大山压在身上。

观众基数的大幅萎缩，使得这庞大的成本无法被有效分摊，严重亏损成了常态。

多地电视台都出现了广告招商全面下滑，甚至员工上门“讨薪”的窘境。

为了活下去，电视台开始了各种变形的“创收”手段。他们降低门槛，开始播放各种低价广告，引入直播带货模式。

甚至，那些曾经在荧幕上端庄专业、备受尊敬的知名主持人，也不得不亲自下场，在直播间里声嘶力竭地卖着海参、卖着鞋子。

这些做法，或许在短期内弥补了一点收入缺口，但却以一种毁灭性的方式，拉低了节目的格调，损害了电视台长期积累的专业形象和公信力。

无异于饮鸩止渴，进一步驱赶了那些仅存的忠实观众。

更糟糕的是，国内从省级到县级，存在着大量电视台和频道，早已过度饱和。

有限的广告资源被严重稀释，各家为了抢夺客户而疯狂压价，形成恶性竞争的买方市场。整个行业的盈利能力和内容投入能力，都在这种内耗中集体下滑。

部分电视台为了维持运营，甚至不惜冒险接违规广告，最终招致处罚。

甩不掉的体制包袱

国内的地方电视台，大多是“事业单位”。它们的预算、人员编制，都和地方政府深度绑定。

一家互联网公司如果业务不行，可以迅速裁员、砍掉部门，轻装上阵。

但电视台不行，背后牵涉到编制、级别、人员安置等一系列敏感而复杂的问题。

被上海台裁撤的那些频道，普遍都是观众少、广告稀、投入回报率为负的边缘业务。

它们早就该被市场淘汰了，却因为体制原因一直被拖着。上海台这次的“断臂求生”，正是这种压力累积到极限后的一次总爆发。

即便是像“新闻联播”这样拥有巨大影响力的栏目，也面临着尴尬。

它仍然拥有庞大的中老年固定观众群，但在更广泛的人群中收视率暴跌。

内容官方化、形式单一，无法吸引年轻人。有观点甚至认为，它现在的价值，正从一个大众传播工具，异化为少数人用于解读国家战略动向的文本，就像一本现代版的《资治通鉴》。

当然，也有突围者。湖南广电旗下的“芒果TV”，就被视为从传统卫视成功转型的标杆案例。

但它的成功恰恰说明了问题：它几乎是在体制外“再造”了一个新媒体公司，在组织架构、商业模式和人才激励上，都彻底倒向了互联网逻辑，而不是在旧体制上修修补补。

结语

中国电视的困境，绝非一句“被新媒体打败了”那么简单。它是物理载体、经济模型和制度框架三重失灵叠加的必然结果。

到了今天，单纯地喊“内容为王”已经无法解决根本问题了。因为生产、分发和变现内容的整套机制，都已经锈迹斑斑，濒临失效。

当下的许多电视节目，被观众诟病缺乏创新、形式化严重，充斥着广告和软文，本身就已经失去了吸引力。

在网络海量内容的冲击下，“优质”的门槛早已被无限抬高。

未来的出路，不在于苦苦守护那些日益空洞的“频道”，而是必须完成一次身份的蜕变，从一个“播出机构”，转型为一个“IP孵化与运营商”。

不再搞“铺摊子”的模式，而是集中所有资源，去打造少数几个高投入、高话题性的精品IP内容。

然后，建立自己的分发机制和粉丝生态，进行多平台授权和播出。

同时，必须进行深刻的内部模式改革，创造一个能留住顶尖人才的环境和激励机制。

否则，等待它的，只有搁浅。

参考资料：