不靠天才，美团如何实现“良将如云”？

我们看到的除美团之外的其他互联网公司，持续成功的能力都很有限。

这个说法听起来有点反常。

在常规的印象中，巨头们家大业大、能力强大，业务线数不胜数。

但是，如果我们不是简单的比较业务的规模，而是去看一种能力：

在远离核心业务的全新战场上，能否一次次建立起规模化、可盈利的独立业务线，并能承受住顶尖对手的持续进攻，实现业务边界的不断成功。

从这个苛刻的维度来看，大多数巨头的成功，只是其核心业务的延伸：

• 阿里的基石是电商。其最成功的拓展，如蚂蚁（金融科技）、菜鸟物流，均与核心商业基础设施强相关，阿里云也是电商系统服务的商业化。而在远离这一核心的社交、文娱等领域，除了特例高德外，阿里一次次尝试，却从未成功。被阿里收购的企业们，也大多数在被收购后逐渐变得寂寂无名。

• 腾讯的开放生态，让很多像京东、拼多多这样的企业在腾讯的生态内成功，但其自身的成功业务，如游戏、支付，无不深度依赖微信、QQ的流量土壤，脱离生态独立生长的新业务则毫无建树；

百度就更不用说，除了搜索之外，再也没有第二条拿得出手的业务线。

反观美团，到今天为止，支撑它持续增长的，是一条条不断增加的业务线。

而且，有别于其他大企业，美团新增的大量业务，跨度极大，而且并不是仅仅靠自己的现有流量、现有品牌就能成功。

比如：

除了我们熟知的外卖、团购，美团还有生鲜零售、社区团购、充电宝、共享单车、做餐饮供应链的快驴、餐饮SaaS、门票、酒店和猫眼电影。

目前为止，独立业务线已经超过了30个。

而且，这些业务，在美团进入时，常常有着强大的竞争对手，美团的大多数业务线，到今天都仍然面临着其他巨头的进攻。

正常来说，多线作战，至少要有充沛的资源吧？

美团本来一直做的就是低毛利业务，资源有限，远不能像腾讯一样，给以充沛的流量资源，或者像字节一样，有“大力出奇迹”的预算。

美团的这些业务线，在极为有限的资源下、面临对手们持续的进攻，反而很多业务线实现了竞争对手们难以企及的成绩。

在阿里持续多年的进攻下，美团外卖不仅实现了持续的增长，到这一轮外卖大战之前，也有好几年实现了盈利。

餐饮SaaS行业，几乎所有从业企业都不挣钱，美团则不仅拿下了行业第一的规模、也是行业第一个盈利的企业。

因此，美团的独特之处并不仅仅是“能不断扩张业务版图”，还有“面临强大的对手，在有限资源下还能多线作战且立于不败”的耐力。

资源有限、赢得竞争的这个能力对于一个企业发生在一条品线上来说，也许还是比较容易做到的，我们可能会说，这个老板的能力很强。

但它同时发生在30多条平行的业务线上，在我们这个时代的所有互联网公司中，美团是绝无仅有的一个。

如果我们再扩大范围，把消费，零售等等各种其他行业的企业也涵盖进去会发现，拥有这个能力的企业依旧是凤毛麟角。

美团为什么能做到呢？

在近距离接触美团的大量小伙伴后，我发现，美团有一个大多数企业渴望而又没能拥有的能力——良将如云。因为这些不同的战役的复杂性，决定了其指挥系统绝不可能集于一人。

王兴精力再充沛，也无法做到，同时为30多条业务线下达精准指令。自然每一个战场都需要有它的将领去应对竞争和不断的开疆拓土。

因此，只有足够数量的优秀将领，才能支持美团在如此多的领域不断开疆拓土。

而几乎所有创业者，都渴望自己的企业能像美团一样良将如云。

因为，大多数企业都无法像腾讯或阿里一样，拥有一个规模巨大的核心业务，靠着核心业务的上下游，就能支撑长时间的发展。

大多数创业者的局面，总是更像美团：核心业务没那么大、也没那么容易扩展到上下游，只能靠不断扩展业务支撑增长，而要做新业务时，常常也像美团一样，面临强大的对手和有限的资源。

创业者们都渴望良将如云，却极少有人能做到像美团一样。

如何能像美团一样，让自己拥有更多的良将呢？

本文将会以这样的结构阐述：

提前说明：全文共计14130字，阅读需大概要36分钟。

01 为什么多数企业都做不到“良将如云”？

每个创业者都渴望企业能够持续成功，企业内能够持续涌现出业务负责人，带领子业务线成功。

我也是这样。

在前一次创业最疯狂的时候，我曾经同时并行过七条业务线。这并不是头脑发热，而是一个后发创业公司在资源有限下的理性选择。

为什么要同时做七条业务线呢？

当时，摆在我面前的，有两条路：

一是直接冲进一个大市场，与巨头正面对抗，抢夺最大的市场份额，赢取丰厚的利润。但在这条路上，挤满了拥有雄厚资源的巨头和比我们早做了好几年、早已完成了人才和资源积累的创业公司，往往竞争也最激烈。

实话说，一看对手，我不管怎么测算，都没有打赢的把握。而一旦失败，企业只能破产。

这条路实在不敢选。

于是，我们选择了另一条路：放弃和巨头竞争的大市场，转而去做它们看不上的“次一级市场”。

所谓“次一级市场”，有这么两个特点。

要么，市场规模更小。大市场都会被巨头盯上，中等规模市场和小市场巨头才看不上。

要么，市场更难做。这种难，不完全指技术研发上的难度，更是说需要在管理和业务上付出更多辛苦的难。巨头们即便看得上，也嫌麻烦。

于是，我们就尝试做一件事：能不能通过不断增加这些中小规模的业务数量，积少成多，最终驱动整个企业不断增长？

实际上，这对于一个资本有限、又想稳定扩张、不希望因为激进投资而破产的中小企业来说，无疑是最现实的选择。

但这个选择，很快就让我陷入到了新的困境。

当我们同时面对七个要么小、要么难、大部分时候还是“又小又难”的业务时，问题来了：

这些业务虽然有相似性——在同样的行业、和主营业务有一部分的相似性和关联性，却多多少少也有不同的地方。

这就需要有专门的负责人能专注在各个业务线，能够调整业务，适应业务的独特状况。

同时，这样中小规模的业务依然随时可能面临竞争。

当竞争来临时，不同战场，竞争对手的进攻角度、进攻方式和节奏都是不一样的。

所以需要业务负责人能根据不同业务竞争的态势，知道什么时候该进攻，什么时候该防守。

不断调整，最终把业务打下来。

所以我们意识到：

如果我们同时做七个业务，就需要七个能独当一面的业务负责人。

为了找到这些人，我当时尝试了下面几个思路，却都遇到了相应的困境。

困境一：成熟人才找不到、应届生培养来不及

第一个思路，尝试去招募 CEO。但真正去执行后我发现，有 CEO 能力的人才，并不会甘于在我下面做一个中小级别的业务。但凡是真的在过去证明过自己、有能力、能让我放心的CEO，根本不缺工作机会。

这些人从来不需要主动投简历，因为总有创业者主动找上门。而那些主动找到我们的CEO，几乎都是此前创业失败、把业务做死了的创业者。

大多数时候，他们的失败都会被自己解释为大环境不好或者差了点运气，我也不敢把我的业务线交给一个把失败全归因给外部的人。

因此，招募优秀CEO这个思路行不通了。

第二个则是尝试培养应届生。但当真正去培养时就会发现，现在开始培养，可能也要三年后才能成才，对于马上要打仗的我来说，根本来不及。

远水，救不了近火。

困境二：潜力股成本太高，创业公司养不起

那能不能招募“半成品”，也就是既有足够经验又有潜力的人才？

这个折中的思路看似可行，而在实际执行的过程中，我们又遇到了一个很现实的困难：哪怕是这样的人才，价格也实在是太高了。

曾经，我们遇到了一个很有潜力的年轻人，他既有业务成功突破的经验，同时又有强大的学习能力和成功驱动力，适应半年，很可能成为能在我们的业务里带兵打仗的人。

我们一沟通，才发现他上一份工作的年薪，是大几百万人民币。在一个不确定能否成功的新业务上投入如此巨大的人力成本，我不敢赌，也赌不起。

只要对素质、成功驱动力有高要求，哪怕是招募应届生，也会贵和难到超出我当时的想象。因为当时所有的互联网大企业，各种各样的投资机构等等，都在给优秀的应届生开出越来越高的工资。

最先给应届生涨工资的是字节跳动，把理工科毕业的优秀应届生月薪拉到了3万，年薪36万。回想我自己2010年大学毕业的时候，拿的还是 6000 块钱的工资，没想到到了2018年，字节跳动已经给应届生开到了这么高。

这个先河开创之后，我们招募最优秀的应届生的难度，几乎瞬间提升到了难以想象的程度。

毕竟，我们作为一个创业公司，一个新品牌，品牌知名度不如字节，给出来的薪资也不如字节，那在字节的offer面前，这些应届生为什么要来我们这个创业公司？

更可怕的是，最近几年，几乎所有大企业都在纷纷地推出它们的“少年天才计划”，比如这一举动的开端——华为，给优秀的应届生开出了200万的年薪。

此时我们终于发现，不管是高素质职场人还是高素质应届生，市场上给出的薪资都越来越高，高到对我们这样的一个资源有限的初创型企业而言，很难支付的程度。

这个时候问题就来了：CEO招不到，高素质的熟手太贵、招不起，就连高素质的应届生也越来越招不起，怎么办呢？

直到后来我遇到了一个美团的技术人员朋友，才发现了破局的关键。

这个朋友当时是美团一条业务线的技术管理者，我和他沟通时，他居然野心勃勃地说，希望自己未来某天能够成为一个业务的负责人，能独立带业务，在公司内部也能够参与业务决策和开疆拓土，因为他觉得自己已经做好了准备。

听他讲完，我就觉得这件事情简直不可思议。

一个技术管理者，为何会有如此强烈的业务雄心？更重要的是，他口中那种“做好了准备”的笃定，源自何处？这家公司，又是如何能让一个纯技术人员，对驾驭一个复杂业务产生如此强烈的信心？

于是，我追问他：“从一个技术人员到你觉得做好了成为业务负责人的准备，花了多长时间？”

他的答案也令我感到震惊：基本上只花了两年。

而在他眼中，美团有大量像他一样，已经做好了带领业务线打仗的准备的管理者，除了技术团队，也有不少来自产品、商分、业务等团队。而且，作为资源有限的企业，美团给出来的工资，远不如字节那么高。

工资不高，两年成才，到底是怎么做到的？

接下来，带着这种巨大的好奇和疑惑，我让这位小伙伴讲了讲他看到的美团的做法。

02 美团如何实现“良将如云”？

内核：用一套标准工具，统一思想与行动

他说，在刚加入美团时，他就感知到美团对人才的培养能力很强——从上到下的管理们都极爱总结、复盘，会在一次次的复盘中不断发现做成业务、做好管理的方法；管理者们会提问、也爱分享；同时，还会给团队试错的机会，会让团队尝试不同的业务，如果一个人能做好一个简单业务，就有机会再去负责一个更难的业务。

这套培养体系，保障了美团员工的成长。

不过，在几年之前，虽然他也有成长，那个阶段的成长却更多依赖于在复盘、实践和管理者反馈中自己的领悟。在他眼中，在为成为一个业务负责人做好准备上，成长最快的还是最近几年。

而这几年，他最大的收获，是掌握了一套管理工具。

这套工具，一方面让公司里所有人，都用同一套思路和语言去沟通和办事。

另一方面，也覆盖了一个项目从立项、到持续经营的所有环节，为一个业务负责人提供了应对自己可能遇到的主要问题的武器。

说起来也不复杂：

正常我们要做成一个项目，基本上都要解决这么几个问题——

这个项目先得有人提出假设、完成验证，这是创新的过程。

一旦完成验证，我们做任何项目，不是仅仅为了今年做，还是要为了几年后能赢，就需要一个导向最终胜出的多年规划。

多年规划有了，今年具体做什么，也需要年度规划。

年度规划的动作，需要一件件落地和不断的复盘。

从创新到执行动作的管控，这个过程，美团在每个环节都有专门的工具，帮助团队完成高质量的产出。

以终为始做创新：用PRFAQ想透新业务

任何一个新业务的诞生，本质上都是对几个核心问题的解答：

第一，用户愿意买单：一个项目能成立，首先要有用户愿意买单。所以，先要确定为用户创造什么价值。

第二，模式经济可行：这个需求的解决方案，在供应链与技术成本上必须是可控的，最终形成的价格是目标用户愿意且能够承受的。

第三，可扩展性：所提供的价值或产品品质，必须能够通过一套稳定的体系实现规模化交付，而非仅限于小范围的试验。

第四，有护城河：在实现价值的过程中，必须找到并建立起能够持续抵御竞争的护城河，否则在竞争环境下几乎不可能挣钱。

最终能成功落地的新业务，无不是对以上这几个核心变量给出了扎实的答案。

美团解答这些问题的关键是要以终为始的去做一个新项目。

一个新项目，它推向市场的终点之一，就是他在开发布会的那一瞬间。而在美团为一个新项目立项时，必须要写的文档，就是模拟开发布会的文档，这个文档叫做 PRFAQ。

PRFAQ 在本质上分成了两个部分。

第一部分叫做 PR，可以理解为产品发布稿，是用面向市场和用户的语言，要能够清晰阐述我们为谁、创造了什么价值、以及为什么值得他们购买。

第二部分是FAQ，相当于对所有在场者的提问的提前解答。要解答好，需要事先演练业务细节——穷尽用户可能遇到的问题，来倒逼思考解决方案的完整。

具体怎么写呢？以美团闪购这个产品为例：

PR的部分可以这么写：假设一个妈妈，某天下午要为孩子开生日派对，上午却发现少了气球。此时若通过淘宝、京东等传统电商采购已无法及时送达。而使用美团闪购，以“外卖叫气球”的方式，一小时即可送达，确保派对如期举行。

这个场景展示的，就是美团闪购“即时可得”的核心价值。

PR的本质是让团队思考如何用一句话或一个场景，让用户理解并愿意为新产品买单。

延续这个美团闪购的气球场景，FAQ则需提前回答现场可能来自用户和记者的提问，诸如：

• 除了气球，能否购买火锅底料等更多商品？

• 不同商品的送达时间是否一致？如何保障？

• 配送费用如何？商品价格是否合理？

• 高峰期出现爆单、缺货或运力不足时，有何应对方案？

通过系统性地构建FAQ，团队能够在业务启动前，暴露潜在风险，并确保商业模式的关键细节已得到充分论证。

在 PRFAQ这套文档中，其实就已经要求所有人完成了对目标用户是谁，我们到底要为用户实现什么样的价值，以及如何实现价值这三个问题的基本回答。

这在美团，是所有要回答的问题的第一步，只要能够用 PR 和 FAQ 的方式解答所有人的疑问，那么一个新项目就能得到立项的机会。

不过PRFAQ提出的，都还只是对业务的假设。要知道这些假设到底成立与否，还需要对假设具体做出验证。

因此，立项完成之后，就来到了第二个环节：模式验证。

验证模式的利器：MVP、PMF、飞轮

像大多数互联网公司公司一样，在决定给新产品投入资源之前，美团会先做MVP的验证，通过人肉先跑一跑业务、或者其他方式，以最小资源验证一下用户是否真的有需求、产品的模式是否成立。

MVP验证时要解答的第一个问题叫做 PMF。PMF这三个字母描述的是：我们的产品（Product），与目标用户的需求（Marketing），是否匹配（Fit）。

在美团，会更通俗的描述成：针对某种用户，提供具备某特点的服务，以满足用户在某个场景下的某个需求。

达成PMF，意味着产品已找到了其存在的根本理由，证明了价值假设的成立。

在验证价值可行后，需要构建清晰的增长逻辑，即“飞轮模型”。

其目的是描绘出业务内部各关键环节如何相互驱动，如果要推动业务发展，需要推哪里？先推动什么？再推动什么？比如，还是闪购这个业务，要画出的飞轮是这样的：

• 商品供给更丰富、配送更快、配送成本更低，体验就会更好。

• 体验更好，会带来用户订单的增长。

• 订单增长，又会吸引更多商家入驻，使得商品供给更丰富；订单增长，也会让美团有条件开通更多的网格仓，将商品部署到离用户更近的地方；订单增长，也会让美团能养活更多的骑手，使得骑手更容易调度，每个订单的用户等待时间会缩短、骑手每一单需要的骑行距离会降低，配送会更快、配送成本也会降低。

• 这些，又会让体验更好。

整个飞轮首尾相接，从“用户增长”开始，各个环节如齿轮般环环相扣，最终又反哺起点，形成一个自我强化的良性循环。

且飞轮转动越快，由规模网络效应（商家、骑手、网格仓和订单的密度）构建的护城河就越深，竞争对手越难以复制。

从五年战略到年度计划：用LRP和OP规划路径

当飞轮被画出来后，飞轮不仅解释了增长逻辑，也告诉了我们应该在哪些地方做出动作，基于飞轮，也可以直接推导出衡量业务健康度的数据指标体系：

整个飞轮的情况和运转效率，是业务的结果。相应的指标，也是业务的一级指标：如上面所说的用户量、订单规模、商家数量、配送时长等。例如，“配送时长”作为一级指标，其改善依赖于“骑手数量”、“骑手浪费的时间”、“调度算法优化”、“仓库离用户的平均距离”等输入指标。

二级指标，作为输入指标，反映做出的动作。

一级指标，作为结果指标，反映动作的结果。

这样又有过程、又有结果，过程和结果都被指标反映时，整个业务的数据管理框架也就建立了起来。

到做业务时，美团基本上会按照这样的顺序行动：

输入指标（二级指标）的优化推动一级指标改善 → 一级指标的改善加速飞轮转动 → 飞轮转动驱动增长并构建护城河。

最终，针对关键输入指标所制定的具体行动计划，便构成了业务落地的关键举措（如本年度需招募多少骑手、拓展多少新商家）。

关键举措和关键举措做完后应该实现的效果，共同构成了美团的业务规划。

在战略规划这个模块里，同样也有两个工具。

第一个工具是如何做战略，叫做 LRP（Long range plan），即长周期的规划，美团自己把它叫做长程规划。长程规划一般指的是未来的五年规划，看五年之后这个业务能做到什么样。

如果五年后我们要成为行业第一，那么业务必须实现健康盈利，并拿下可观的市场份额。

想清楚了这一点，长程规划就变成了一个任务拆解：我们需要从那个终极目标倒推，明确每一年要达到的关键目标，以及为了抵达这些目标，我们必须采取的核心行动。

当LRP写完之后，接下来要写的一个是当年的行动计划，叫做 OP（Operation plan），也叫做运营规划。

OP要定义的就是，基于已有的五年战略目标和实现战略的节奏，今年具体要做什么？

哪些举措是需要率先完成的，哪些举措今年可以先不做，但是要在明年或者后年完成的？

具体每一个举措做到了，应该看到怎样的数据表现？

以及这个举措应该在什么时间点完成？

然后围绕着实现的状态，需要做出哪几个关键的行动？

这会变成整个年度的运营计划。

规划的部分 LRP 和 OP 两个工具用完，今年该做什么基本就确定了下来，下一步就是日常执行。

怎么确保这些规划中的动作能被高质量的落地、达成应有的效果呢？

执行监督、定期复盘，确保执行不跑偏：MBR与WBR

在管理执行时，美团有一个基本的假设：所有动作的执行效果，肯定都会反映在数据上。如果我们能把每个动作的执行效果都找到可度量的数据指标——做了这个动作、什么指标会直接变化，这个指标的变化，又会导致什么指标的变化，最终层层变化的指标将如何影响业务结果。

这张由因果关系编织而成的数据网，只要按照预期发展，美团就能确保所有的动作在按照此前的规划落地。

在构建数据指标时：任何一个动作，其效果都是先体现在一个输入指标上，之后才会传导到反映结果的输出指标。

比如：要想减肥，我们有一个目标，希望月瘦10斤，这是我们渴望实现的结果，10斤这个月瘦的重量，也就是输出指标。要想实现这个输出指标，我们就需要管理每天的饮食和运动，那么每天摄入的热量、每天消耗的热量，就成为了两个关键的输入指标。

回到业务，就拿提升配送速度来说，如果我下令“扩大骑手招募”，这个动作最先见效的肯定是 “骑手数量” 这个输入指标。

骑手团队壮大了，“骑手负载”（人均派单量）才会降低到合理的水平，最终，我们最关心的输出指标——“平均配送时长”——才会实实在在地降下来。

这就形成了一个清晰的因果链条。

一旦把这些输入、输出指标构成的数据网设计出来，管理就可以开始有更多的预见性。

比如，我规划在第一季度将骑手团队扩大20%，那我就能大致推算出：到四月份，骑手数量会达到什么规模；进而到五月份，单均配送时长有望缩短到多少分钟以内。

当我对所有关键指标在什么时间点、应该达到什么水平都有个预判时，就等于为业务装上了一套“仪表盘”。

而在美团，这套仪表盘最核心的是前面我们按照飞轮画出来的10到20个一级指标，它们直接决定了业务的整体状况。在它们之下，还会层层拆解出几百个更细致的指标，共同构成完整的监测体系。

执行监督的过程，就是盯着这套体系，确保实际走势和所做的推演大致吻合。

一旦出现偏差，就得马上排查：是哪个环节的动作没到位，还是最初的推演逻辑需要调整？发现问题出处之后，立刻做出响应和调整。

怎么保证数据指标被及时关注到呢？

美团会定时召开两个会议：一个是周度复盘WBR（weekly business review），会过业务的目标、和所有的输入输出指标。一个叫做月度复盘MBR（monthly business review），除了对所有这些受到关注的一级指标，和它下面的若干细节指标的变化都进行回顾与分析，还会加上财务数据。

定期的周月复盘，能够帮助快速识别两类关键信号：该升的指标没升，说明执行可能不到位；不该降的指标降了，则预示着存在潜在问题。

毕竟，复盘的本质，就是通过对比“预期”与“实际”的差距，来精准定位需要干预的环节。

一旦发现指标不对，要么快速定位到执行问题、快速解决。

要么快速修正业务逻辑，调整后续的指标预测。

以上是一个新项目从立项到第一年，做项目的落地管理的过程。

如果一个项目已经不是新项目了，运营到了第二年，第三年甚至第十年，你会发现美团用的还是这一套工具，只不过跳过了创新和验证的环节：每一年它一定会重新做运营计划，也就是 OP，然后复盘过去一年的动作。

与此同时，会识别去年的举措中，哪些是有效的，哪些是无效的。

最终基于这些数据复盘的事实结果，找出哪些举措，在明年要放弃；哪些在明年应该加大预算和投入来扩大效果；以及哪些举措虽然去年没做过，但是今年要做。

OP做好后，又重新衔接回了这一年的 MBR（月度复盘） 和 WBR（周度复盘）。

听完美团的这一套，我有一个感觉：

如果说一个业务负责人的核心职责，是带队做好业务。那么，做业务涉及到的，不就是创新、规划和执行监督这三个环节吗？

当美团把一个业务负责人需要完成的所有工作，都构建出这样的一套工具和工作流程后，业务负责人们只要照着做，一回生二回熟，熟练后，的确更容易在组织里面实现良将如云。

不过，我也诞生了一个新问题：这套工具再完备，学不会也白搭，怎么保证所有管理者都能快速学会呢？

如何落地？强制使用与“搭梯子”辅助

第一步：自上而下，强制使用

要推动任何一个工具的使用，首先要解决的问题是：大家为啥学？

美团的做法也很简单：甭管你学不学，必须用这套工具，不用不行。

美团将这套管理体系从上到下辐射到了所有的业务管理者。

这套管理语言与工具在美团内部实现了高度统一，上至王兴到各事业群负责人，下至每条业务线，乃至技术、产品、营销等职能负责人，都会在日常管理与会议中使用同一套体系。

尽管不同岗位的应用范围存在差异——例如，技术负责人可能无需撰写PRFAQ文档——但核心管理逻辑是相通的。

他们仍然需要定期完成运营规划（OP），并通过周度/月度业务复盘（WBR/MBR）等工具，追踪项目进展、驱动团队执行。

这样的全覆盖会带来两大收益：

第一个收益是所有的美团团队的小伙伴，他们使用的管理语言本身都是一致的，所以上下之间很容易达成共识，人员调动也更简单——反正不管到了哪个业务、哪个团队，大家用的都是同一套工具、说的都是同样的语言。

第二个就是在上传下达之间，交付与验收标准清晰，沟通效率也会变得极高。下属清楚地知道上级需要什么，以及如何通过标准模板进行交付；上级也明确能在何时获得怎样的交付成果，并能快速对工作质量进行检验。

当这套管理工具辐射了从创新到落地的全过程，又覆盖了公司所有的管理者时，就相当于对所有的管理者形成了一个跳不过去的周期性的要求，也构成了一个近乎强制性的培训机制。

因为在这个过程中，每一个管理者到了固定时间节点必须要提交交付物，提交的不好只有一个结果，就是回去改，直到合格为止。

或者通过其它的职能部门或者其他管理者的辅助，来给到一些帮助；如果实在不行，公司就要考虑一下这个人是否胜任了。

美团通过这样的一套工具和无法绕过的训练机制，给了所有的美团管理者一套标准的看待业务和经营业务的管理工具。

这也是我们注意到的美团那位技术负责人，之所以感觉自己能够胜任业务的原因。

而掌握这套工具之所以需要两年的周期，是因为要在两次的使用中完成学习过程：从初次使用工具到内化成方法论。

因为第一年是在试错中建立认知。初次接触OP等工具，操作必然生疏，仍不成熟的管理者对评审要点和关键卡点理解不深，往往需要多次迭代和反复调整，进程缓慢。

到了第二年，则可以在熟练中实现内化。有了第一年的实践基础，管理者已能预判关键问题、精准把握撰写重点。通过再度练习与应用，工具不再是一套外部要求，而是内化为其个人管理思维的一部分。

正是经历了从“被动遵循”到“主动驾驭”的转变，管理者才会真正信赖这套体系足以应对美团业务中绝大多数从规划到落地的复杂挑战。

第二步：借助商分团队与容错机制，降低使用门槛与心理成本

强制使用保证了所有管理者的学习动力。

不过，第一次学习一个新工具，对大多数人难度还是太高，有没有办法帮团队更快的完成学习呢？

美团会用几个举措，帮管理者搭好成长的梯子，也就是所谓的“扶上马，送一程”，为他们尽可能减少学习难度。

第一把梯子是美团的商分团队的辅助。

对于美团的很多管理者来说，一开始帮他们去修改 OP 和其他规划的，并不是他的上级领导，而首先是上级领导的商分。

相较之下，商分会有更多的时间和耐心。

而且对于管理者自身来说，在面对商分时不会像面对领导一样，怕自己说错了话，或者结果不理想而精神负担更大。

这减轻了所有在被培养过程中的管理者的心理压力。

第二把梯子，是管理者自己的商分团队。

当一个管理者靠自己很难做到的时候，此时专属他的商分，或者其他管理者派过来的商分，也会辅助这个人去完成对 OP 的撰写和对 MBR 和 WBR 的运作等等。

在美团的很多的部门，本身写 OP 、运作 MBR 和 WBR 这些就是要由商分来主要驱动的，虽然管理者仍然是责任人，但是商分会变成管理者之下，具体去运作这个事情的角色。

因为在美团内部，商分有成建制的组织和成体系的工作方法，商分的辅助又会帮助所有的管理者更快的掌握这些工具和跨过台阶。

第三把梯子则是容错机制。

毕竟，不同的业务工具有不同的分量。比如年度规划（OP）决定着业务全年的方向，自然是重中之重；而每周或每月的复盘（MBR/WBR）主要反映短期进展，即使某些数据出现波动，通常也只影响一段时间的节奏，不会导致方向性的错误。

也正因OP如此关键，公司对撰写者有一个非常严格而明确的要求：写 OP 的人，最不能推卸的责任就是全面和准确的呈现事实。

也就是说，可以暂时没有完美的答案，但必须交出完整准确的事实。

这意味着需要如实严谨地呈现去年的业务动作、数据结果、市场变化以及竞争对手的动态。

因为这份“事实基础”是所有后续讨论的起点。

不过，从复盘事实迈向规划制定，对思考能力、对商业基本规律的掌握等要求会高很多。得准确判断哪些动作真正有效、哪些只是表面功夫，还要预测竞争对手下一步可能怎么走，并找到自己的突破口。

这些复杂问题，单靠一个人很难考虑周全。

因此美团形成了一种分工机制：OP责任人专注把事实讲清楚，而规划的具体制定则由一个小组共同完成。

在美团每条业务线，都有这样一个核心团队。

比如，一个业务的核心团队，常常包括这个业务的最终负责人（BM），业务负责人的-1、商分BP、HRBP、财务BP等。负责OP的负责人把事实摆清楚之后，大家就一起参与讨论、提出建议，逐步形成共识。这样既汇聚了更多视角，也减轻了个人压力，最终输出的规划也更扎实、更可执行。

同样在整个公司的战略层面，某一个事业群提交了自己的 OP 之后，也会和以王兴为首脑的整个公司的高管团队讨论这个 OP，直到决策达成一致。

这其实也是在为每一个业务的操盘手和决策者减负，使他们能够在与其他人讨论和达成共识的过程中，快速补充对商业规律的理解，补全自己的思考框架。这样才能在一次次讨论中，渐渐有能力做出更高质量的判断。

当有这些梯子的时候，负责人也会更有希望一步步胜任优秀管理者的角色。

看到这里，相信你也感觉到了。

美团的良将如云，并不仅仅只是拥有几十个合格的业务管理者。

而是在美团内部，有一套机制，帮助更多此前没做过业务管理者的人，提前为成为良将做好了准备。

这些准备就是在熟练应用这几个工具的过程中，不断学习和训练完成的。

只要这样的一套管理语言和管理工具，一年一年的用下去，对所有美团的管理者来说，只会存在着两种结果：

一种是，有的管理者始终无法真正掌握这套工具——这可能意味着工具的复杂度超出了他的认知边界，或者其思维方式与这套体系存在着根本性的不适。这类管理者会在持续的实践中被自然筛选、淘汰出局。

而另一种管理者，则能借助公司提供的系统支持快速攀爬。

他们在“梯子”的辅助下，不仅熟练掌握了工具的使用方法，更将这套逻辑内化为自身的管理技能。

随着能力的增长，公司会赋予他们更大的责任：从负责一条小型业务线开始，逐步接管规模更大、复杂度更高的业务，最终成长为能够独当一面、统领整个事业群的领军人物。

到今天为止，我们会看到，美团很多的管理者都是在这样一套机制里成长或晋升起来的。

对比之下，我意识到，此前我在寻找业务负责人时，忽视了一种可能性：

美团本质上是在通过将管理动作标准化，使得对管理者的素质要求得以降低——当我们不指望每件事儿都要靠管理者自己的创造力和洞察力完成，而是给管理者一套工具，管理者只要使用工具，就能胜任业务负责人的角色时，自然更容易实现良将如云的结果。

我意识到，这才是美团能够实现良将如云的本质。

它并不是要求我们要把每一个人都培养成CEO，让他能有CEO的突破性和开创性。

在这些有高度相似性的业务中间，需要的其实是这样一种人：能够把对成功最至关重要的那几个问题熟练解决，以及能把我们定义出来的方法论熟练应用的这样一群人。

通过美团这样对关键过程和工具方法的研究与定义，反而对人才的基础素质要求降低了。只要能够完成对方法的学习和使用，在这里，谁都有可能成为一个优秀的业务负责人。

但同时，在这样一个标准化的人才培养实践中，相应的也局限了每一个人所能解决问题的范围。

整个公司内的所有人会建立起一套同样的话语体系，大家会用同样的概念，也会使用同样的方法，这会限制一个员工对不同环境的适应能力。一个在我们这里的优秀员工，也许到另外一个环境，仍然坚持使用我们这里的语言，他只会觉得和那个环境格格不入。

不过，另一面则是对企业的好处——员工的稳定性。员工在美团的话语体系越一致，与外界的话语体系的差异就越大，那么这个员工自然也会更依赖这个他已经熟悉和适应的环境。

03 你能向美团学什么，

打造属于自己的“良将”生产线？

当然，很多创业者也会遇到一个现实的问题：美团的这套体系，也不是一天形成的，我要解决的问题也和美团不太一样，直接抄美团的体系未必合适。

我怎么做，也能实现良将如云的结果呢？

美团的动作，你未必可以直接抄，但是这些动作背后的原则，你可以直接用到你的业务上。

我总结下来，是下面这四个步骤：

第一，发现业务共性：看似不同的多个业务，其底层成功逻辑存在高度相似性。

第二，提炼标准方法：将共性成功逻辑提炼为可复制的方法论与实用工具。

第三，建立统一要求：将方法与工具转化为对全体员工的强制性工作语言与行动标准。

第四，搭好梯子：帮助团队更快做到。

我们今天看到的这套体系，是美团此刻的做法。

但是，美团为什么能找到这样的做法呢？

还是来自于持续的复盘。

从成立之初，美团就是一家极爱复盘的公司。从上到下，都会花大量的时间，去复盘一件事为什么能做好？另一件事又为什么做不好？做得好的，下次怎么还能做到？做不好的，下次如何避免再做不好？

在这个过程中，业务共性在被不断的发现，实现成功的做法，也在被不断的提出。

这使得美团在很早的时候，就成为了员工心目中让自己成长最快的企业。

直到有一天，美团发现了亚马逊，发现原来在不断复盘、找到成功做法上，亚马逊比自己做得更早、更成熟，需要解决的业务问题也与美团高度类似。美团索性直接借鉴了亚马逊的做法，就是今天这样的一套管理体系。

PRFAQ、LRP、WBR等，也是亚马逊的管理工具。

这个复盘、总结规律、建立工具的做法，其实适合于大多数企业。虽然不是说用了一定能成功，但是只要做了，团队的执行效率、成功的确定性肯定会大幅度提升。

就像我这一次创业吧。

我们大量的产出都是公众号文章。

一开始，连我自己写文章的数据表现也不稳定，时高时低。

在文章创作时，更是无法与他人分工。

我们就在复盘中不断总结规律，很快发现，好的文章需要符合这么几个标准：

第一，选题得是目标读者真实需要的。这样的选题怎么来呢？来自于与读者们的持续对话，读者问的、我们讲了读者有兴趣的，都是好选题的来源。

第二，文章的交付，要有洞察、要有可落地的方法。

第三，文章要让读者看下去，需要过程中提供足够的增量信息。增量信息怎么来呢？来自于大量的调研、和在调研时，问出好问题。好问题怎么来呢？来自于对答案先有假设，假设的质量决定了问题质量。

第四，文章要好读，关键是结构。好的结构，要符合金字塔原理，先总再分，层层追问。

第五，最终交付充分与否，不取决于我们讲没讲透，取决于读者听完是否还有未解答的疑问。所以，创作过程中，要对读者多讲几遍。

你看，总结出成功需要什么、达成这些标准要怎么做，方法就出来了。

照着方法行动，成功概率就会大大增加。

这些方法，也并不完全来自于我们自己的研发，就像美团会借鉴亚马逊一样，我们在总结的过程中，借鉴了很多成熟的内容公司。

比如：

我们取标题的方法，直接借鉴自一堂。

内容标准中的很多要求，借鉴自得到的内容手册。

生产流程和文风，则借鉴了刘润老师。

其实，在处理所有的问题时，都是如此：如果你也定义出了工作和方法，并强制团队的管理者们去使用，也就能对所有的管理者完成训练。

而这个训练的过程，既能够培养管理者，也能有效识别和筛选管理者。

最终，良将如云的结果，自然也就能到来。

04 最后

几乎每一个企业，都渴望良将如云。

在实现良将如云上，我们最容易想到的方式，是招募成熟的业务负责人、或者招募高素质人才培养。

如果这两个方式都不现实，美团提供给了我们另一个思路：

你可以针对对业务负责人的要求，找到适合自己的工具和流程，让工具帮助你筛选和培养业务负责人。

美团将一个业务管理者需要完成的：创新、规划、执行监督的工作，全部通过工具标准化，要求管理者们必须掌握和应用这些工具。

这些管理者们对工具的掌握和应用，也让他们具备了胜任业务负责人的能力。

工具越强大，对员工基础素质的要求也就可以相应地降低。

这让我想起王兴的那句话：世界上99%的问题，都是老问题。

我们总是容易误以为自己遇到的问题是崭新的、独特的，我们总渴望获取天才、或者获取第二个自己，帮我们解决问题。

但是，天才哪怕存在，我们又有多少筹码，足以吸引天才加入呢？

如果换一个思路，意识到我们遇到的问题，大多数都是老问题，都可以总结出规律、也都可以借助工具解决，甚至都有先行者的作业可抄。那么，你所需要的业务负责人，就不必是天才，而可以是经过训练的、工具的熟练使用者。

来源 | 于冬琪商业笔记

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作者 | 杨翀霄 ; 编辑 | 呼呼大睡

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