东风总经理就位，“财务专家”来破局

今年7月份，国资委转发了一篇文章，里面提到：汽车央企作为我国汽车产业的“顶梁柱”，在“十四五”规划及国有企业改革深化提升行动的收官之年，须紧抓稳经营、强创新、促改革三条主线。

同时，面对国内的竞争激烈，国际环境复杂多变，产业也面临多方面风险和挑战。汽车央企须提前谋划、多措并举。

中国有句古话：谋事在人，成事在天。这句话更加强调人的主动性和努力的重要性，尤其是在企业和经营中，绝大部分结果导向都是人的因素在左右。

众所周知，一汽、东风、长安这三大央企都曾出现过总经理（总裁）职位空缺这一现象。一汽集团总经理职务从2023年8月开始，空缺7个月后最终确定人选。长安汽车总裁职位从今年4月份开始，截止目前仍然空缺。

10月11日，在空缺近8个月后，东风公司总经理一职迎来了最新人选：冯长军同志任东风公司董事、总经理、党委副书记，免去其东风公司总会计师职务。终于，东风公司董事长杨青也迎来了他的帮手。

就如业内人士所言：东风公司正面临外部转型和内部盈利的双重考验，在这场绝地反击中，集团将扮演“中央指挥部”的角色。如今，冯长军协调杨青董事长领导的不仅是一场财务上的“止血自救”，更是一场关乎东风未来生存发展的战略性突围。

东风面临着什么样的问题？

毫不客气地说，纵观2025年的中国汽车市场，东风公司正处在一个极为关键的十字路口。

曾经作为集团“利润奶牛”的合资板块风光不再，而承载着未来希望的新能源业务尚未能独当一面。这种“青黄不接”的局面，构成了东风当下最深层次的压力根源，使其在财务、战略、内部管理等多个层面经受着严峻的考验。

最直接的压力体现在财务数据上。公告内容显示，2025年上半年，东风汽车集团归母净利润预计为0.3亿元至0.7亿元，同比下滑90%至95%，这一数字触目惊心。

这背后，原因之一是其传统合资支柱销量的断崖式下滑。与此同时，为应对激烈的市场竞争，其将宝贵的现金资源悉数投入到自主事业领域的研发、品牌建设、渠道建设和市场营销方面。

包括合资品牌在内的传统业务萎缩的同时，东风公司的新能源转型虽然有增长，但不够强。旗下高端新能源品牌岚图保持了较高的同比增速，猛士、奕派等也在努力布局。然而，若将东风的新能源销量置于集团总盘之中，其占比仍然偏低。

这意味着，新能源业务的增长所带来的增量，尚不足以填补合资品牌塌方所留下的巨大窟窿。往大了看，东风公司在新能源领域虽然技术储备深厚，但在品牌声量、市场反应速度和规模化方面，与头部新势力及比亚迪等巨头相比，仍存在差距。

此外，在如火如荼的中国汽车出海浪潮中，东风面临着明显的掉队风险。与上汽、奇瑞、长安等已在海外市场建立起可观体量和品牌声量的车企相比，东风的海外业务规模相对较小。其海外渠道网络、本地化运营深度等，仍与头部车企存在差距。

外部挑战之外，东风内部的战略执行力也备受考验。2025年6月，其与长安汽车的重组计划宣告搁浅，无疑是一次战略层面的挫折。尽管东风公司已采取行动，如成立奕派科技以整合三大自主乘用车品牌资源，意在提升运营效率，但仍处于起步阶段。

还有分析指出，在奕派科技整合三大主流品牌（风神、奕派、纳米）的同时，定位高端的岚图品牌仍需依赖集团在高端技术平台上的持续投入。这可能导致在研发预算、供应链优先级等方面出现内部资源竞争，或者说研发资源整合不足、各子公司重复投入的问题。

实际上，这个问题不仅仅局限于东风公司，像一汽集团、长安汽车这样一方面布局高端化、一方面要求主流品牌突围的企业，都面临着研发整合与资源分配的问题。但好在，随着原总会计师冯长军升任总经理后，东风公司似乎率先找到了解决之法。

总会计师是当下最好的选择

结合东风公司当前面临的严峻挑战，叠加冯长军的任职背景，可以得出一个明确的结论：冯长军的上任是一次极具针对性的关键人事布局，他极有可能成为解决东风公司当下复杂问题的最合适人选。

当前，东风公司最紧迫的危机集中在利润大幅下滑与现金流紧张两大领域。即传统合资业务失血问题突出，新能源转型又亟需巨额资金输血。而冯长军作为资深财务专家与前任总会计师，恰好具备应对这一核心难题的独特优势。

一方面，他拥有深度知情基础与战略连续性保障。自2020年担任东风总会计师以来，冯长军对公司财务状况、成本结构，以及资源错配、浪费等问题均了如指掌。此次升任总经理，无需经历漫长的适应期，既能确保战略执行的连续性，也能实现决策的即时高效。

另一方面，他具备卓越的资本运作能力。公开资料显示，冯长军曾主导东风旗下岚图汽车的港股上市工作，这一经历证明他并非传统意义上守财型的财务负责人，而是善于借助资本市场为企业转型输血的战略型管理者。

在集团整体资金紧张的背景下，如何通过分拆业务上市、引入战略投资等方式，为新能源研发筹措资金，正是他的核心能力所在。并且，岚图只是东风公司旗下乘用车业务的一部分，未来还有可能涉及商用车领域的资本运作。

正如东风公司的新闻稿所指出，当前汽车产业已进入“技术+管理+资本”深度融合的发展阶段，而冯长军正是契合这一趋势的复合型领导者，能够为东风公司提供破局所需的关键能力支撑。

在激烈的行业竞争中，仅靠技术优势已难以立足，更重要的是如何将有限资源精准投入到最具前景的技术路线，冯长军的履历能帮助他超越单一技术视角，优化研发资源配置。以及如何平衡岚图、奕派、猛士等子公司的研发投入，避免重复建设。

这正是此前分析中东风公司面临的研发资源整合难题，作为精通财务与集团管控的管理者，冯长军能够从投资回报与集团战略协同的高度，推动研发体系的整合与优化，解决资源分散问题。

另外，冯长军具备的大型企业集团管控复合型能力，直接针对东风公司的长期痼疾，强化集团管控，提升战略执行力。未来，他有望推动建立更高效的财务与运营管控体系，压缩决策链条，确保集团战略在各子公司得到有力执行，打破此前各自为战的局面。

更重要的是，在越来越强调干部年轻化的当下，今年47岁的70后冯长军，与60后的董事长杨青搭班子。既能为东风公司领导班子带来宝贵的年轻活力，也助于推动深层次改革，以更灵活的姿态应对快速变化的市场环境。

未来需要一个什么样的东风？

其实，行业内更多人的疑问是，为什么是财务背景出身的冯长军接任总经理之位。实际上，在全球汽车行业版图中，从财务领域逐步成长为车企核心高管的案例并不鲜见。比如，Stellantis集团的唐唯实(Carlos Tavares)、捷豹路虎的Adrian Mardell。

唐唯实以极致的成本控制能力闻名业界，被誉为“成本杀手”。主导PSA与FCA的合并整合，通过高效业务协同显著提升集团盈利能力。Adrian Mardell在任期内成功带领捷豹路虎实现了财务逆转，从亏损和巨额债务中恢复，取得了“十年来最佳利润”。

这类管理者通常对公司的资本结构、并购和投资有深刻理解，往往擅长降本增效，能通过精简业务、优化流程来快速改善公司的财务状况。

当然，也有人会说，财务背景管理者的核心挑战，在于避免过度侧重短期财务表现而制约长期发展。同时，为削减成本而采取的战略收缩，也可能让企业错失长期增长机遇。这一点，唐唯实也是个典型代表。

但是，通过冯长军在今年9月份泰达论坛上的一次发言：东风汽车正在积极推进“一核双基双元”智能化战略，以太极大模型为智能引擎，以天元电子电气架构和天元OS操作系统为智能化根技术，以天元智驾和天元座舱为用户营造高度个性化的智慧“第三生活空间”，构建起覆盖研发、制造、服务全链路的智能体系，不断加强东风汽车在汽车智能化领域的探索与创新。

不难发现，他对于东风公司的现状和未来目标，以及对汽车行业面临的挑战，还是有着清醒而深刻的认知。如果他能将精细化财务管理与长期战略布局相结合，在保障企业短期生存能力的同时，坚定投入未来核心技术与市场，这才是东风公司所需要的。

“一定要把关键核心技术掌握在自己手里，我们要立这个志向，把民族汽车品牌搞上去。”

文章最后，再来复习一下去年两会期间国资委对于三家中央汽车企业（一汽、东风、长安）的新要求：对三家整车央企新能源汽车业务单独考核，考核项目包括技术、市场占有率、以及企业未来的发展。

业内人士认为，这一系列的政策解绑，对于这三家央企而言，解决了不敢投、不愿投等后顾之忧，将带动战略、布局、创新、产品、公司治理等多方面的变化。

如今大家也看到了，从彼时开始，包括东风公司在内的三大央企开始放开手脚，无论是内部还是对外，包括组织架构调整、与跨界企业牵手等动作频频。或许，这才是国资委要求和想看到的的汽车央企新面貌。