解放业务员，重新武装业务员

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来源：新经销 ID：New-distribution 作者：刘春雄

···编者按···

现行深度分销KPI体系在存量时代的失效根源：传统动作已难以从终端"挤出"增量。当大众消费市场缩水、分众小众崛起时，品牌商亟需将业务员从机械的客情拜访中解放出来，转向数字化驱动的精准运营。

数字化转型为此提供了关键支撑：通过消费者数据捕捉势能场景，利用OBCPP模型实现渠道-产品-资源的智能匹配，使业务员能聚焦高价值场景激活。这意味着业务员职能本质从"终端维护者"转变为"场景破局者"，其新KPI应是动态的场景渗透率与用户激活效率。

未来增长逻辑已从铺货率转向场景渗透率，企业需借助数字化工具重构业务员赋能体系，在bC一体化中寻找新增长极。这不仅是考核指标的变革，更是整个营销体系面向数字化生存的战略转型。

···正文···

KPI形成于成熟期

这不是一篇共情业务员的文章，而是一篇品牌商和经销商如何从深度分销脱身进入新增长轨道的深度文章。因为涉及新增长模式，所以阅读有一定困难。

KPI》

把业务员从深度分销不当的KPI解放出来，但是，要用更好的增量动作把业务员重新武装起来，重新进入增长轨道。

深度分销KPI几乎成为全行业标准，而且行之有效20年，一定有它的道理。深度分销的动作并不复杂，但只有行业龙头做得最好。主要原因就是行业龙头强大的管理能力，把一套并不复杂的体系在全国范围内展开，深度分销KPI体系功不可没。

解放业务员，有人本能的反应是：难道让业务员自行其事，想干什么就干什么？对于“销冠”们，不管或许比管理更好。

一位老板对我说，他当“销冠”时，公司管得越严，他的销量越差。但是，他当老板时，对一线业务的管理有过之无不及。这就是“规定动作”与“自选动作”的差别。

企业的厉害，在于“规定动作”很厉害；“销冠”们的厉害，在于“自选动作”很厉害。大企业与小企业相比，小企业有“销冠”，大企业却能让平凡的人做出不平凡的业绩，管理动作要到位。

深度分销从早期的探索性动作，到形成标准动作，最后形成KPI考核动作。既是对过去动作的固化，也是对时代变化的异化。10年前有效的动作，今天固化后严重不符现实。

所以，我讲的

KPI》

特别注意，当我否定深度分销的增量价值时，不代表我在否定分销的价值。分销永恒存在，是对用户需求的响应能力和履约能力。而深度分销则是借助分销开展的渠道增量行为。

深度分销挤不出销量了

深度分销的本质，不是以消费者为对象，而是以终端为主要对象，从终端中挤出更多的销量。深度分销有七大动作，分别是客情、铺货、理货、压货、陈列与堆头、促销、导购。七大动作里，厂商（厂商和经销商，下同）基本上都是主动方，终端是被动方。

我们对这些动作进行分析，厂商获得哪些收益？终端获得哪些收益？最后确定谁是获益方、谁是赋能方。下面是深度分销七大动作的各方获益分析。

从分析结论看，大致分为三类动作：

第一类动作

双方都获益的动作：陈列和堆头、促销。

短期看，陈列和堆头，厂商付出资源（费用），终端获得利益，基本上属于等价交换。促销，双方销量增加。长期看，厂商是获益方。现在的商超调改，基本上都取消了品牌陈列、堆头和促销，就是如此。

第二类动作

厂商获益大于终端的动作：压货。

厂商用政策压货，终端因此多进货。表面看，双方都受益。厂商销售增加，终端变相降低进价。长期看，渠道价格混乱，终端利润空间降低。

第三类动作

厂商获益动作：客情、铺货、理货。

深度分销七大动作分析，有一个结论：销量是从终端挤出来的，是终端倾斜某个品牌的结果。

方刚老师曾经是啤酒行业的深度分销专家，他对深度分销有一个形象的描述：对终端的贿赂性营销行为。

这种贿赂性营销行为，可能是花时间赔笑脸，可能是终端资源买断。总之，让已经进店的消费者多买一点自己的产品。相应的，友商的产品销量或份额就会下降一点。因为终端进店消费者数量不会因为深度分销行为而有所变化。

在过去的增量环境下，通过贿赂性深度分销动作，确实可以在终端总流量相对固定的情况下，获得向某品牌倾斜的好处。在进入存量时代后，已经进入了终端资源交换。客情已经不管用了。

然而，现在再多的动作也挤不出销量了，更难用客情换销量了。

重新梳理增量来源

深度分销的所有动作，厂商都是绝对受益者或主要受益者。或者说，深度分销原来是终端在为厂商赋能，把终端总流量向某个品牌倾斜。那么，深度分销的这些动作，为什么能够行之有效20多年，而终端还那么心甘情愿呢？

第一，深度分销的极盛期，快消品各行业一直处于增长期，终端的销量一直在增长，蛋糕在增加，终端愿意把蛋糕分给有客情、给资源交换的厂商。进入存量时代和缩量时代后，深度分销遭遇困难，两者其实是同步的。

第二，即使没有投入资源的客情、铺货、理货等动作，都是建立在厂商愿意花功夫、赔笑脸，体现对终端的尊重基础上的。这也是终端心理上的收益。

进入缩量时代后，花时间赔笑脸纯粹是浪费时间，业务员和终端店主心知肚明，但KPI仍然在强化打卡行为。而对终端压货、促销过度，导致价盘混乱，反过来影响了经销商利润。可以说，目前的深度分销已经异化，不再产生增量，反而引发了部分头部品牌找不到经销商接盘的现象。

此时，强化以往的深度分销动作，没有任何实质意义。要么变成摆拍打卡的客情，要么变成压货乱价的动作，无助于产生增量。

在快消品整体缩量环境下，增量从哪里来？增量在哪里，业务员动作就怎么设计。

我的判断是：大众产品的缩量不可逆转，然而，分众、小众产品却在快速增长。以几个行业为例：

• 啤酒行业：工业啤酒在缩量，而精酿啤酒却在增长。

• 速食行业：方便面在缩量，但大速食品类却在快速增长。螺蛳粉、酸辣粉、自热火锅、自热米饭、速食意面、方便粉丝/米线、速食粥/汤、粉面菜蛋、板面、酸汤面叶等，每一个品类都不大，但速食的份额却被新兴品类瓜分了相当大一部分。

• 乳品行业：乳品双雄在下降，但乳品中小企业却相当活跃。

过去看到，过去消失的中小企业，却在分众、小众领域表现活跃。过去小企业意味着低端，现在分众小众却占据鄙视链高端。

过去，行业巨头要增长，拼命做大单品。现在打造大单品的时代已经过去，增长在分众小众。

进入缩量时代后，品类格局变了。行业缩量，不是普遍缩量，而是结构变化。

原来的行业长尾在中小企业，现在的长尾在分众、小众。原来一些做低端的小企业，在分众和小众领域反而找到了生存空间，活得很自在。

增量在哪里，焦点就在哪里，营销动作就在哪里。传统深度分销的KPI，过度聚焦客情类动作和大单品的增量动作，已经无法适应新的增长逻辑。

分销不能放弃，但深度分销要及时放弃了。

重新梳理渠道价值

中国渠道和零售端的形态，与深度分销早期相比，变化巨大。谈渠道，不能局限于传统渠道，要把电商、即时零售、商超调改、零食集合店等新型渠道和零售因素考虑进去。我从营销的高层、中层和基层三个层面谈。

第一层面：高层渠道大布局——势能渠道和动能渠道

这是可口可乐原CMO，现贝恩资深全球专家合伙人鲁秀琼女士的观点。如下图。

势能渠道种草——形成品牌/IP影响力，动能渠道变现——销量变现。两者相辅相成。

传统的品牌驱动和渠道驱动双轮驱动，现在要形成新的双驱动力。

第二层面：中层渠道匹配：渠道价值与产品资源配置

大众产品时代，大单品铺满全货架，用铺货率考核理所当然。现在的分众小众产品，怎么铺货率考核？只能考核终端匹配率。

可口可乐的OBPPC，快消品行业的知晓率很高。鲁秀琼女士现在发展为新的OBCPP，更适合当前环境。见下图。

过去，可口可乐的OBPPC只能远观，很难学习。现在不学不行了。缩量时代，必须完成渠道与品牌资源的最佳匹配。

终端匹配率，就是什么样的终端，就精准匹配什么样的产品，匹配什么样的资源。鲁秀琼称之为场景增长方法论。

第三层面：场景破局与变现：势能场景和主线场景

场景营销研究院提出了两个重要的概念：势能场景和主线场景。

什么是势能场景？如果场景中有高势能人群（KOL），或高感知场景，或场景角色复杂（如宴席场景），或明星级用户，都能够起到场景效果扩散的作用。这样的场景就是高势能场景。

高势能场景在渠道端和用户端，能够产生巨大的影响力，形成溢出效应。比如，名仁苏打水在火烧龙场景（火锅，烧烤，小龙虾）的策略是：做透一家店，点亮一条街，撬动一座城。因为火烧龙场景是典型的势能场景。

势能场景的溢出效应，是整个运营的核心。从一个场景向更多场景溢出，从消费场景向流通渠道溢出。

什么是主线场景？就是销量较大的场景。但是，销量最大可能只是结果，因为销量最大的场景可能无法介入。当势能场景的价值挖掘出来时，主线场景的销量就产生了。

解放业务员，重新武装业务员

前面对渠道资源的梳理，产生了一个新问题：好像渠道中没有业务员的存在。

是的。欧美日等发达国家，没有2b的业务员，没有2C的推销员。业务员，在欧美营销教科书中，就没有这个词。

不发达国家，没有深度分销。发达国家，同样没有深度分销。

业务员未来的战场，不在2B和2b的渠道，而在bC一体化的场景，尤其是势能场景。

势能场景破局，主线场景收割。渠道分销只承担用户响应或履约能力。

势能场景，产生消费认知，场景造需。线上线下渠道，认知变现履约。

深度分销时代，一个2b业务员，覆盖20-40个终端。定期巡回拜访。这个阵地，必须守住。你不守，别人就乘机占领了。深度分销的KPI考核，也是基于这个思维。

未来的增长，破局点在势能场景。只有bC一体化，才能进入消费场景，否则，与C端绝缘。

深度分销已经建立了与终端（b端）的客情，利用b端客情，进入场景，触达C端，赋能终端。这正好是业务员已经有的优势。

解放业务员，不是把所有业务员从深度分销动作中解放出来，但肯定要先解放一部分，重新武装一部分。比如现在很多企业的“飞行队”，就承担了场景破局的作用。

那么，重新武装业务员，让他们干什么呢？

第一、根据渠道（终端）价值与产品资源，按照OBCPP的逻辑，完成产品匹配。过去考核铺货率，现在要考核渠道与产品的匹配度。这是场景破局的前提。

第二、找到势能场景，激活势能场景。绘制场景路线图，按照场景路线图，激活更多的场景。激活场景就激需求，激活需求后，交付和履约就给任何第三方都能够完成。

当激活场景的动作优化后，就可以变成新的KPI。用新的KPI武装起来的业务员——未来可能不再有业务员这个称呼了，不需要覆盖渠道，只需要画龙点睛。

深度分销的KPI，快消品行业整齐划一，长期不变，习惯了，甚至成了肌肉记忆。然而，新的KPI将是阶段性的。因为激活场景本身就是阶段性任务。换一个场景，就有不同的KPI。

举一个例子。名仁苏打水目前已经不再支持经销商2b业务员了，转而支持在场景中的2C的用户运营人员。城市经理，场景专员，传播官，构成了场景运营的铁三角。按照场景路线图和标准动作，逐一激活场景。一个场景激活，转入场景路线图的下一个场景。

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