流星划过！时代结束？宗馥莉再辞职！娃哈哈何去何从？

在我看来，某种程度上，当下娃哈哈的格局就像当年的“奉系”，其中，宗庆后像“张作霖”，宗馥莉像“张学良”，相似的内外困局，相似少壮突围！

宗馥莉自接手娃哈哈后，算上这次，一共提出辞职三次！除2024年第一次辞职时因宗庆后的情怀效应，给杭州国资造成巨大舆论压力外，2025年的两次辞职，从新闻媒体的角度看，观点已全面开始反转！

从表面看，宗馥莉与娃哈哈之间出现不兼容的问题是在于其战略目标与企业现实之间的结构性矛盾已无法调和，但实际上是宗馥莉的利益与娃哈哈现有股东之间的利益已经无法调和，宗馥莉似乎希望将娃哈哈打造成一个能绝对控股，并实现轻量化运作的国民级饮料巨头，然后抛开历史包袱，最终实现资本化上市！

但其对娃哈哈固有资产和营收的处理方面，却完全忽视了其他股东的正当诉求，既无老派支持，也无实力少壮，更关键的是基本得罪了所有能得罪的，变成了某种程度上的“孤家寡人”！

为了实现自己的诉求，自2024年开始，宗馥莉便不断谋求将娃哈哈优质业务注入宏胜体系！

但这种依靠董事长，直接转移并强行吸收娃哈哈优质资产的做法，造成了巨大的控制不当风险，最后引发杭州国资向娃哈哈派驻调查组，同期宗庆后海外遗产问题也被曝光，娃哈哈的“黑历史”被呈现在世人眼前，接着海外信托诉讼阶段性失利，三位兄妹或有可能入驻娃哈哈，宗馥莉手下大将严雪峰被纪检组带走喝茶等新闻不断被爆出，加上娃哈哈转型全面失败，市场销量和营收直线下滑！我想，这才是其这次黯然离职的主要原因。不过也有可能是其“以退为进”，谋求彻底切分娃哈哈资产的开始！

我们接下去就简单回忆下，宗馥莉从 2024 年 2 月正式接棒到 2025 年 9 月最终辞职的 18 个月里，是为何走向3度辞职的困局之中！

一、三度辞职！舆论反转

（1）2024 年 7 月，宗馥莉曾因杭州市上城区政府及部分股东对其经营管理的质疑，提出辞去副董事长、总经理职务。此次争议的核心导火索是股权结构问题：娃哈哈集团由上城区国资（46%）、宗馥莉（29.4%）和职工持股会（24.6%）三方构成，国资的控股地位使得宗馥莉在决策中面临天然制约。该事件发生后，网络舆论一边倒支持宗馥莉！

（2）2025 年 7 月，宗馥莉主导的董事会改组罢免 4 名创业元老，代之以新生代高管，进一步激化了内部权力斗争，最终导致其短暂辞职，尽管她随后回归并升任董事长，但股权分散与管理权威缺失的问题并未根本解决，并且在此刻，其基本将所有能得罪的人都得罪了，包括国资、亲友、创业元老、经销商、供应商！其女强人风格，让其至始至终在娃哈哈里缺乏天然盟友，只有不断依靠宏胜集团的嫡系人马，而这样的方式，使得宏胜和娃哈哈的内部冲突再次上升！

（3）2025年9月12日，宗馥莉向娃哈哈集团有限公司辞去公司法人代表、董事及董事长等相关职务，并已通过集团股东会和董事会的相关程序，娃哈哈集团对此表示属实，但未评论早前被带走的宗馥莉心腹大将严雪峰是否已经回归，其参与了近期拆分娃哈哈桶装水业务至宗馥莉旗下公司的运作，而该业务占据娃哈哈15%左右的营收！

看完其3次辞职过程，我们再来聊下，为什么说她的结果是相对必然的！

严雪峰

一、娃哈哈内斗升级：六大核心问题全面曝光！

娃哈哈的股权架构从设立之初便埋下了隐患，杭州市上城区国资持股 46%，宗庆后家族持股 29.4%，职工持股会 24.6%。这种混合所有制结构在宗庆后时代尚可通过个人威望和一碗水端平、雨露均沾的策略维持平衡，但宗馥莉接任后立即全盘西化，由此暴露出了娃哈哈内部的致命问题：

（1）商标权的枷锁：

"娃哈哈" 商标所有权归集团所有，使用需全体股东一致同意。宗馥莉试图将核心产品转向自有品牌 "娃小宗"，但国资方明确反对，导致 2025 年 9 月不得不宣布 2026 年起全面更换品牌，这一决策还直接冲击经销商体系，大量的的渠道商因推广成本高、利润率低而拒绝合作。

此外，不少消费者还认为 "娃小宗" 名称拗口且有 "山寨感"，难以替代 37 年积累的 "娃哈哈" 国民形象，加上各地经销商普遍抵制“宗小娃”，2025 年 9 月，其推出的无糖茶，首月铺货率不足 8%，复购率仅 12%。

此外，宗小娃的饮用水业务中，经销商也反映 "老库存周转需 53 天，新品牌推广成本高"，且终端价较娃哈哈产品上涨 0.5 元 / 桶，导致消费者抵触！

（2）管理决策效率的瘫痪：

宗馥莉2024年上任后，立即着手更换 6-7 名高管，将 13 个部门交由宏胜系团队接管，引发老员工集体反弹。2025 年 7 月，前高管杜建英关联的分厂被关停，其控制的天猫旗舰店也被接管，导致 "内部派系斗争公开化"。就算本次宗馥莉离任后，董事会中仍有其亲信（如叶雅琼、洪婵婵）任职，可能继续与其他股东爆发决策分歧。

（3）市场体系混乱：

由于宗馥莉推动的经销商体系改革，如淘汰小经销商、要求转签宏胜集团等政策引发广泛的抵触，娃哈哈部分区域销量暴跌 30%，大量穿传统经销商转投农夫山泉旗下。而宗馥莉自创的“娃小宗” 不仅未能创新突破，反而导致娃哈哈渠道资源进一步分流，经销商面临品牌选择困境。

此外，宗庆后时代曾建立起经典的联销体模式，通过经销商保证金制度实现 48 小时全国铺货。但宗馥莉推行的竞标制和任务量提升 50% 的政策，导致 3000 余家中小经销商退出。

2025 年上半年，娃哈哈终端网点从 500 万个缩减至 8 万个，纯净水市场份额从 18% 暴跌至 6.3%，这几乎是对娃哈哈的一次“自残式改革”！

而且，2025 年 3 月宏胜系代工的乳酸菌饮料出现质量问题，暴露出供应链紧急转移过程中的监管漏洞，而国资方的干预也导致起后续整改措施滞后，娃哈哈本身的市场决策体系开始进入大混乱时期！

（4）职工持股会的定时炸弹：

2018 年宗庆后主导的职工股权回购计划，虽使宗馥莉实际控制 54% 股权，但法律程序未完成。2025 年 8 月，部分退休员工提起诉讼，要求确认回购协议无效，进一步动摇其控制权合法性，这件事一直拖到现在，虽然在股权变更上已经走了，但实质上的效应并未得到确立，因此，现在国资依然是单一最大股东。

（5）侵吞国有资产疑云：

娃哈哈从一个要倒闭的校办工厂成为中国饮料界的翘楚，诚然宗家贡献斐然，但不可忽视政策和时代的红利，以及无数娃哈哈员工的辛勤劳动！宗馥莉因无法完全掌控 “娃哈哈” 商标使用权，创立新品牌 “娃小宗” 并推动部分业务独立，导致原品牌与新品牌形成竞争关系，娃哈哈担成本，宏胜吃利润的做法，让娃哈哈体系内部严重分裂！

而娃哈哈集团不断有人指控宏胜系通过高价采购原料、截留桶装水订单等方式转移利润，涉及金额超 5 亿元，导致2025 年 10 月，杭州市纪委介入调查宏胜系关联交易。

（5）业绩快速下滑：

娃哈哈传统的AD 钙奶、营养快线等经典产品，在宗馥莉的市场改革下增长乏力，但其自创的各类新品五一成功，2024 年，娃哈哈营收虽重回 700 亿元，但高度依赖传统品类，并且有很大原因在于宗庆后情怀效应，引发消费者怀念式消费，但娃哈哈本身并未主动迎合和管理这种市场增长趋势。在当下最火的无糖茶、功能饮料等新兴赛道，娃哈哈市场份额不足 5%，全面落后于农夫山泉、元气森林等竞争对手。

（6）员工忠诚度的瓦解：

或许是因为宗馥莉天然的“冷感”和“强势”，其接管哇哈哈后，通过强制员工转签宏胜系合同、取消职工分红的政策，引发 1500 人集体诉讼。

2025 年 8 月，杭州工厂数百名老员工拉横幅抗议 "过河拆桥"，直接影响生产秩序，并引发了巨大的社会舆情压力，其父宗庆后虽然人设大不如往，但其有情有义的形象和宗馥莉当下的一些做法形成了天然的对比！

而发生的这一切，看似是西方的绝对理性式与东方的绝对感性式管理的冲突，实际上，更像是抛开基本面的一次蒙眼狂奔！宗馥莉从小生在国外，在精心设计的照顾环境下，或许确实欠缺了些东方人情世故的教育！也或许她作为相对的年轻人，受到了太多的网络舆论干扰，从而影响了判断！

二、家族遗产的闹剧：非中国婚生子女诉讼的致命一击

舆论普遍认为三名自称宗庆后非中国婚生子女的诉讼，是压垮骆驼的最后一根稻草，但要我说，宗馥莉事先不知道的可能性几乎为0，此次争端，更多的还是为了娃哈哈的控制权，因为发生的时间点，就是宗馥莉关停杜建英18个工厂的时候！当然，或许还有宗馥莉为自己童年“报复”的成分？具体是什么，外人也很难得知，但是这个事件，大家想必不陌生：

2025 年 8 月，香港高等法院判决冻结宗庆后设立的 18 亿美元离岸信托资产，要求宗馥莉不得转移资金，并赔偿擅自处置的 108.5 万美元。这直接导致宏胜系资金链紧张，原计划投资的西安 80 万吨新基地被迫停工！

而关键是若诉讼获胜，三名子女将获得部分娃哈哈股权，宗馥莉持股比例可能从 29.4% 降至 20% 以下。2025 年 9 月，香港法院驳回其上诉，暂缓执行披露令，但舆论压力已使其权威扫地。

三、娃哈哈的未来谁能接手？

我这里说的未来指的是真正完成资产重组后的未来，因为从今天的新闻看，娃哈哈集团或已任命许思敏为总经理！但董事长职务空缺！而许思敏此前的公开信息显示其为宏胜集团法务部长！

而从结果上看，无疑国资最有可能，其次是内部元老替代，而过渡期使用的影子操盘手，除非业绩惊人，否则很难最终成为娃哈哈未来的舵手，接下去我们就分析下

（1）国资60% 以上可能性：空降职业经理人

作为绝对控股股东，杭州国资的核心诉求是 “止损、合规、稳分红”。过去三年，娃哈哈因品牌更换、关联交易等问题导致净利润暴跌 98%，2024 年净利润仅 1871 万元，而宗馥莉控制的宏胜集团同期盈利 47.67 亿元。这种 “集团亏损、关联方套利” 的局面已触达国资容忍底线。因此，新掌门大概率是国资推荐的具备国企管理经验或快消行业合规背景的职业经理人！：

这类人选的典型代表是原良品铺子战略团队—— 武汉国资控股后，引入的团队通过压缩成本、规范治理，使良品铺子净利润三年增长 40%。娃哈哈极可能复制这一路径。

（2）内部元老30% 左右可能：过渡期的守成者

若国资短期内难以找到合适的职业经理人，可能启用跟着宗庆后打天下的老将（如现任总经理潘家杰、甚至杜建英）过渡。这类人选的优势在于能稳住全国仅剩的 8 万个终端网点，避免经销商大规模倒戈（目前农夫山泉正以 5% 的渠道返利挖角娃哈哈经销商）。

同时，老人熟悉娃哈哈 “家文化”，可缓和老员工对改革的抵触情绪，这将为为国资争取时间，培养或物色长期接班人。

但弊端也很明显，娃哈哈的老派明显创新能力不足，并不适合现代商场，难以推动宗馥莉未完成的数字化转型（线上销售额占比不足 5%）。

（3）影子操盘手的可能性5%左右：宗馥莉的代理人

宗馥莉虽辞去所有职务，但仍持有 29.4% 的股份，且职工持股会诉讼若胜诉，她可能实质控制 54% 的表决权。因此，她可能通过安插亲信间接掌控娃哈哈，但这样的话，依然没有解决历史上的那些利益问题，而且会继续做大宏胜！

四、娃哈哈的未来何去何从：能否再创辉煌

娃哈哈经此一役，必然已经伤筋动骨，即使最乐观的商业逻辑来看，从混乱走向辉煌，也需要3-5年的时间！

不过，当下如果能先稳定下来，再创辉煌的机会依然存在，毕竟“娃哈哈” 作为国民品牌，在下沉市场仍有较高认知度和渠道覆盖率。而2024 年 AD 钙奶、纯净水在三四线城市的市占率分别达 38% 和 22%，老百姓依然信任娃哈哈。

而宏胜集团拥有 20 个生产基地、100 多条生产线，具备规模化生产能力和成本控制优势，厘清资产后，依然拥有全国首屈一指的规模化生产能力！

而且，其国资股东（杭州上城区文商旅投控）并不希望娃哈哈混乱，真的有合理的业务诉求时，也可提供资金和资源支持，帮助娃哈哈渡过转型期！

当然，饮料市场是最残酷的快速消费市场，内有农夫山泉、元气森林，外有百事可乐、可口可乐等竞争对手在新品研发、渠道精细化运营等方面领先，娃哈哈能在短时间内缩小差距的可能性并不大，比如，农夫山泉无糖茶市占率超 70%，元气森林更是起泡水的王者！

加上Z 世代对 “国民品牌” 的情怀减弱，更注重产品的个性化、健康化和社交属性的情绪经济商品。

因此，娃哈哈原本设定的在 3-5 年内完成品牌年轻化转型战略，而新品牌 “娃小宗” 需在 3 年内实现 300 亿元销售额才能弥补拆分体系带来的损失，这在竞争白热化的饮料市场几乎不可能完成。

但是事在人为，娃哈哈要变，但并不一定是跟着别人的样子变！有时候，老感！正是一个品牌成熟且独有的魅力！我们盯着他的历史感觉满满的包袱，却忽视了其几乎不需要再做过多的心智教育！其本身就是话题和流量！

如果当下一切能稳定下，那么短期通过渠道安抚、产品优化和品牌维稳，辅以延长账期、增加促销补贴，那么稳定基本盘很有希望，娃哈哈也有望维持 500-600 亿元营收规模，但难以回到 700 亿元巅峰。

此后，再整合商标资源、完成管理层职业化改革，并通过数字化工具提升渠道效率，增强终端掌控力。再重点推出 1-2 款爆款新品，吸收一些新锐电商品牌和团队，那么营收可能回升至 700 亿元以上，市场份额逐步恢复至 10%-12%。

而如果管理层稳定，现金流监控，那么公司则可以同步推进国际化战略和大健康业务，从饮料跨入功能性食品、保健品等领域，甚至进入预制菜市场，同时，通过跨界联名、短视频营销等重塑品牌形象。那么娃哈哈有可能重塑辉煌，成为 “中国版百事集团”。

总之，娃哈哈如果要再创辉煌，关键是弄明白自己和消费者的距离，让自己更清晰，更坦诚，那么市场自然就会回馈信心！