前阵子跟做传统制造业的朋友吃饭,他吐槽公司去年脑子一热扩了两条生产线,结果产品根本卖不动,现在仓库堆得满满当当,工资都快发不出来了。
我当时就琢磨,这哪儿是产能问题啊,分明是没搞懂“战略”俩字儿。
今天咱们就借着宋志平《经营方略》里的干货,聊聊企业最该重视的事儿,战略,毕竟这玩意儿能决定企业是活得滋润,还是直接栽跟头。
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别把“干活”当“方向”:战略和战术真不是一回事
好多老板天天盯着生产、抓效率,觉得把活儿干好就行,其实这犯了个大错,把战术当战略了。
宋志平在书里说得特明白,战略是“选方向、定目标”,比如你要做啥产品、去哪找资源,战术才是“怎么干”,比如怎么把成本降下来、怎么提高生产速度。
管理大师德鲁克也说过,管理是稀缺资源,得用在长远的全局事儿上,企业老大的精力就得放在判断方向上。
这话我特认同,就像《孙子兵法》里讲“上兵伐谋”,打仗先得有谋略,总不能没搞清楚敌人在哪儿就往上冲吧?
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企业经营也是一个理儿,你连要往哪个领域发展都没定,再使劲干活也白搭。
之前诺基亚多牛啊,手机摔地上都坏不了,可人家就是没看准智能手机的趋势,抱着功能机死磕。
结果呢?苹果一门心思做iPhone,直接把诺基亚的市场抢没了,这就是宋志平说的“战略赢是大赢,战略输是大输”。
现在不少小企业老板总想着“先干了再说”,边想边做,本来想靠冲劲拼一把,后来发现方向错了,再回头成本都收不回来,这真不是明智之举。
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想赢就得有“撒手锏”:企业怎么靠战略建优势
企业要活下去,还得有竞争优势,这事儿宋志平也没少聊,还提到了迈克尔・波特的三大战略,低成本、差异化、集中化。
说通俗点,要么比别人便宜,要么比别人特别,要么专盯一个小领域做到最好。
中国巨石就是个好例子,做玻璃纤维做了五十年,一开始人家靠“增节降工作法”控制成本,确实赚了钱,可后来大家都学会这招了,优势就没了。
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人家也不傻,赶紧转方向,盯着市场需求做电子纱、高强纤维这些中高端产品。
现在呢?全球好多企业都找他们拿货,这就是战略转得及时,能在一个领域深耕几十年,还能根据市场变方向,这种定力真不是谁都有。
还有湘潭钢铁,规模不算大,也没原料、燃料优势,按说挺难的。
可人家不跟别人比产量,专做高端汽车钢板、硅钢板,还收了个普通电缆厂,改成做特种电缆的。
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现在这电缆厂都成了专精特新示范企业,湘钢自己的效益也一直不错。
中小企业真不用非得跟大企业拼规模,找个细分领域做精做专,反而能活得更舒服,现在市场变快了,光靠单一优势也不行了。
就像华为,早期靠5G技术的差异化建立优势,后来又加了低成本的供应链管理,还重点布局新兴市场,形成了综合优势。
企业得根据自己的阶段、对手的情况调整,这样才能建起别人抄不走的“护城河”,聊到这儿就得说,有了好战略,还得有人把方向把对,这活儿就得企业老大来干。
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宋志平说企业领导者是“桅杆上的远望者”,得盯着长远和全局。
他自己当央企一把手的时候,天天琢磨的不是怎么生产水泥、玻璃,而是行业趋势、有啥机会和风险。
他还说半夜睡不着就怕想错了,这种焦虑怕是做过企业的人最有体会,张瑞敏当年在海尔推“人单合一”战略,好多人不理解,觉得瞎折腾。
可他坚持下来了,把海尔从传统工厂改成了平台化组织,现在海尔在全球都有影响力。
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搞不清方向就瞎指挥的老板也不少,之前有个做服装的老板,没搞懂年轻人的喜好就盲目开线下店,结果不到半年关了一半,这就是领导者没尽到战略责任。
领导者还得有战略性思维,比如全局思维。
中国建材在行业产能过剩的时候,没盯着自己那点利益,反而推动整个行业做供给侧改革,想让大家都活得好。
这种格局真挺难得,好多企业只看眼前那点利润,根本想不到行业整体的事儿。
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还有系统思维,京东做“电商+物流+金融”,物流能提升用户体验,金融能帮供应商,各部分相互撑着,这就是系统思维的好处。
战略定好了,还得落地才行,阿里就做得不错,会通过合伙人会议、全员邮件给大家讲战略,把目标分解到各个部门,每个月还复盘进度。
无奈之下,有些企业战略挺好,可员工都没搞懂意图,执行起来就走样了,最后战略成了空架子。
最后咱们总结下,战略对企业来说就是“生死线”,选对方向比瞎使劲重要,建对优势比跟风重要,老大把好方向比管细节重要。
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宋志平说“只有站在未来的人才能影响现在”,这话真没毛病。
希望做企业的朋友都能把战略想清楚,别再犯“越努力越错”的毛病,毕竟企业要想走得远,根儿还得扎在战略上。
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