从<孙子兵法>到波特理论：企业战略的底层逻辑

前阵子跟做传统制造业的朋友吃饭，他吐槽公司去年脑子一热扩了两条生产线，结果产品根本卖不动，现在仓库堆得满满当当，工资都快发不出来了。

我当时就琢磨，这哪儿是产能问题啊，分明是没搞懂“战略”俩字儿。

今天咱们就借着宋志平《经营方略》里的干货，聊聊企业最该重视的事儿，战略，毕竟这玩意儿能决定企业是活得滋润，还是直接栽跟头。

别把“干活”当“方向”：战略和战术真不是一回事

好多老板天天盯着生产、抓效率，觉得把活儿干好就行，其实这犯了个大错，把战术当战略了。

宋志平在书里说得特明白，战略是“选方向、定目标”，比如你要做啥产品、去哪找资源，战术才是“怎么干”，比如怎么把成本降下来、怎么提高生产速度。

管理大师德鲁克也说过，管理是稀缺资源，得用在长远的全局事儿上，企业老大的精力就得放在判断方向上。

这话我特认同，就像《孙子兵法》里讲“上兵伐谋”，打仗先得有谋略，总不能没搞清楚敌人在哪儿就往上冲吧？

企业经营也是一个理儿，你连要往哪个领域发展都没定，再使劲干活也白搭。

之前诺基亚多牛啊，手机摔地上都坏不了，可人家就是没看准智能手机的趋势，抱着功能机死磕。

结果呢？苹果一门心思做iPhone，直接把诺基亚的市场抢没了，这就是宋志平说的“战略赢是大赢，战略输是大输”。

现在不少小企业老板总想着“先干了再说”，边想边做，本来想靠冲劲拼一把，后来发现方向错了，再回头成本都收不回来，这真不是明智之举。

想赢就得有“撒手锏”：企业怎么靠战略建优势

企业要活下去，还得有竞争优势，这事儿宋志平也没少聊，还提到了迈克尔・波特的三大战略，低成本、差异化、集中化。

说通俗点，要么比别人便宜，要么比别人特别，要么专盯一个小领域做到最好。

中国巨石就是个好例子，做玻璃纤维做了五十年，一开始人家靠“增节降工作法”控制成本，确实赚了钱，可后来大家都学会这招了，优势就没了。

人家也不傻，赶紧转方向，盯着市场需求做电子纱、高强纤维这些中高端产品。

现在呢？全球好多企业都找他们拿货，这就是战略转得及时，能在一个领域深耕几十年，还能根据市场变方向，这种定力真不是谁都有。

还有湘潭钢铁，规模不算大，也没原料、燃料优势，按说挺难的。

可人家不跟别人比产量，专做高端汽车钢板、硅钢板，还收了个普通电缆厂，改成做特种电缆的。

现在这电缆厂都成了专精特新示范企业，湘钢自己的效益也一直不错。

中小企业真不用非得跟大企业拼规模，找个细分领域做精做专，反而能活得更舒服，现在市场变快了，光靠单一优势也不行了。

就像华为，早期靠5G技术的差异化建立优势，后来又加了低成本的供应链管理，还重点布局新兴市场，形成了综合优势。

企业得根据自己的阶段、对手的情况调整，这样才能建起别人抄不走的“护城河”，聊到这儿就得说，有了好战略，还得有人把方向把对，这活儿就得企业老大来干。

宋志平说企业领导者是“桅杆上的远望者”，得盯着长远和全局。

他自己当央企一把手的时候，天天琢磨的不是怎么生产水泥、玻璃，而是行业趋势、有啥机会和风险。

他还说半夜睡不着就怕想错了，这种焦虑怕是做过企业的人最有体会，张瑞敏当年在海尔推“人单合一”战略，好多人不理解，觉得瞎折腾。

可他坚持下来了，把海尔从传统工厂改成了平台化组织，现在海尔在全球都有影响力。

搞不清方向就瞎指挥的老板也不少，之前有个做服装的老板，没搞懂年轻人的喜好就盲目开线下店，结果不到半年关了一半，这就是领导者没尽到战略责任。

领导者还得有战略性思维，比如全局思维。

中国建材在行业产能过剩的时候，没盯着自己那点利益，反而推动整个行业做供给侧改革，想让大家都活得好。

这种格局真挺难得，好多企业只看眼前那点利润，根本想不到行业整体的事儿。

还有系统思维，京东做“电商+物流+金融”，物流能提升用户体验，金融能帮供应商，各部分相互撑着，这就是系统思维的好处。

战略定好了，还得落地才行，阿里就做得不错，会通过合伙人会议、全员邮件给大家讲战略，把目标分解到各个部门，每个月还复盘进度。

无奈之下，有些企业战略挺好，可员工都没搞懂意图，执行起来就走样了，最后战略成了空架子。

最后咱们总结下，战略对企业来说就是“生死线”，选对方向比瞎使劲重要，建对优势比跟风重要，老大把好方向比管细节重要。

宋志平说“只有站在未来的人才能影响现在”，这话真没毛病。

希望做企业的朋友都能把战略想清楚，别再犯“越努力越错”的毛病，毕竟企业要想走得远，根儿还得扎在战略上。