身边不少中层朋友都吐槽,天天忙得脚不沾地,业绩却没见涨,定好的战略,到团队执行就变了样,加班成了家常便饭,部门整体效率反而往下掉。
说实话,这种“瞎忙”的困境,四十多年前英特尔的安迪・格鲁夫早就经历过。
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他在《格鲁夫给经理人的第一课》里,把自己20年带团队的经验掰开揉碎了讲,看完才明白,真正厉害的中层,从来不是靠“忙”赢的。
先搞懂,经理人的“产出”不是自己忙到飞
之前看格鲁夫提到个事儿,特别有共鸣。
英特尔有个中层问他,怎么既能给经理人上课,又能去工厂巡查,还能处理一堆问题,居然有空做“分内工作”?格鲁夫反问他“你觉得我分内工作是啥”,那中层想了半天说“这些好像都是”。
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其实这就是很多中层的误区,把“自己做事”当成了“产出”。
老实讲,我见过不少中层,天天盯着下属的报告改,自己熬夜写方案,下属倒成了甩手掌柜。
但格鲁夫说得很明白,经理人的产出,是整个组织的产出总和。
他当英特尔总裁时,既要管直属的集团总经理,也会给其他部门提建议,这些事最终都帮公司提升了业绩,这才是他的“分内活”。
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打个比方,组织就像一组齿轮,中层就是中间那几个关键齿轮。
机器转不动时,你得给添点润滑油,方向偏了,你得把它掰回正途。
要是只盯着自己那片齿轮死磕,不管其他齿轮转不转,机器照样跑不起来。
所以中层别再把自己当“高级员工”了,你得琢磨怎么让整个团队动起来,这才是真产出。
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抓对高杠杆的事,比瞎忙顶用10倍
搞清楚产出是啥,接下来就得想怎么“聪明忙”。
格鲁夫提了个“杠杆率”的说法,简单说就是一件事能带动多少人、产生多大效果。
杠杆率高的事,花一点时间,能帮团队省很多事,杠杆率低的事,忙到半夜也没多大用。
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英特尔有个财务经理叫罗宾,特别会抓高杠杆的事。
她做年度财务计划时,提前把每个阶段要收什么信息、谁来负责都列得明明白白。
就这一个动作,直接影响到200多号人。
要是她没提前规划,后面大家肯定得反复问、反复改,浪费的时间就海了去了。
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还有个点我特别认同,就是“简化工作”。
之前帮朋友看他们部门的流程,光报销就有8个步骤,其实有3个步骤完全是多余的,就是因为“一直这么做”才保留下来。
格鲁夫说在英特尔,大概30%的管理活动都没必要,砍了这些步骤,70%的活照样能做好。
最该砍的还有无效会议,说实话,我见过不少会议纯属浪费时间,10个人开两小时,最后啥结论没有。
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格鲁夫算过一笔账,经理人的时间成本差不多每小时100美元,10个人开两小时会,就是2000美元。
要是买个复印机,2000美元还得跟财务报备,可开这种会,很多人说开就开,根本不琢磨值不值。
以后再被拉去开会,先问问自己“这会非开不可吗?我非去不可吗”,别不好意思拒绝,省下来的时间能做更多正经事。
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管不好时间?再厉害的方法也白搭
就算抓对了高杠杆的事,中层还得面对一个麻烦,各种“不速之客”。
格鲁夫做过个实验,找20个中层两两一组,一个说自己的问题,一个当顾问。
结果大部分人都吐槽,总被下属、其他部门的人打断,本来计划好的事全被打乱,其实这考验的是时间管理能力。
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本来想每天零散处理邮件,觉得这样不耽误事,后来发现频繁切来切去,思路全断了,还不如每天固定一小时集中回复,效率反而高。
格鲁夫把生产管理的方法用到时间管理上,有几个招特别实用。
比如“找出限制步骤”,就是先把必须你自己做的事定下来,再安排其他活。
比如每周一上午必须开部门例会,那就把这个时间固定,其他事都绕着这个时间排,别让小事挤掉关键事。
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还有“留弹性空间”,别把日程排太满,就像高速路不能按最大车流量设计,否则一堵车就全完了。
每天留半小时应对突发情况,反而不容易手忙脚乱。
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另外,手里得有“项目存货”,就是那些不着急但能帮部门长期提升的事,比如团队技能培训、流程优化这些。
要是没这些活,一有空你就容易去干涉下属的工作,时间长了下属没了主见,啥都得问你,你更忙不过来。
说实话,看完格鲁夫的经验,最大的感受是,中层的“忙”,得有方向、有方法。
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别再盯着眼前的琐事死磕,先想想自己做的事能不能帮团队提效,能不能让组织产出更多。
下周可以试试,先盘点下自己的工作,哪些是高杠杆的事,哪些是可砍的“无效动作”。
真正厉害的中层,不是比谁加班多、谁做事细,而是比谁能少走弯路,用最少的“忙”,带团队拿到最好的结果。
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