刀刃向内，锚定价值：雅生活正在主动变身

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　　今年上半年，雅生活集团交出一份韧性稳健的中期成绩单：实现营业收入64.7亿元，经调整净利润5.9亿元，成功扭亏为盈。核心业务收入占比高达99.4%，现金流持续改善，经营基本盘稳中向好。

　　这一转变源于其坚定推进“有质量发展”战略：稳固主营业务，从“大而全”到“优而精”，打造质价相符的“好服务”体系，积极推进精益管理，守住现金流生命线，以更精准、更稳健的战略定力应对市场的不确定性。

　　三军未动，粮草先行，兵精粮足，战无不胜。与此同时，雅生活选择“刀刃向内”，主动推动组织变革，打造敏捷扁平架构，实施多元分配，凝聚实干人才，构建风险共担、利益共享的高效能战斗集群，以“二次创业”之姿穿越行业新周期。

锚定质价相符，头部物企掀起组织变革潮

　　当前，宏观经济环境依然复杂严峻，房地产调整进入深度调整阶段，物业行业竞争主线正从以往追求规模扩张与增速，转向聚焦现金流健康与可持续盈利能力的建设。

　　回顾来时路，昔日的“上市热”与“并购潮”在资本助推下带来规模狂欢，却也使部分企业、物业人偏离“服务为本”的初心——规模虽增，口碑滑坡；收入虽涨，品质失守。当潮水退去，行业正本清源：唯有做到质价相符、信任可靠的企业方能实现长期健康发展。

　　面对新周期，物企清醒意识到，变革是生存刚需。

　　多家头部企业率先而动，一场以敏捷、专业、效率为关键词的组织焕新，正在全面展开。绿城服务推动物业、生活服务与城市服务三轨深度融合，迈向一体化运营；保利物业设立商办与公服事业部，并借助集约中台强化支撑效能；华润万象生活则以“总部平台化、业务实体化、赛道专业化”重塑组织机制，全面提升协同与战斗力。

刀刃向内，以效能革命驱动高质量发展

　　雅生活集团总裁李大龙曾在年中经营分析会上明确提出：“打造业务型人力资源管理体系，是实现组织能力跨越的核心。”

　　雅生活以此为纲领，深化战略聚焦，从组织变革，人才提升，文化重塑，分配重构全方位升维，系统性推动服务提质和经营提效，为物管行业提供了高效组织改革清晰有效的样本。

　　首先是组织效能革命。雅生活率先推动组织架构与管控模式升级，从传统层级管理向“赋能型总部+敏捷型战区”的结构性转变，由集团副总裁直接挂帅一线战区，大幅压缩决策半径，

　　有效提升决策速度与资源协调效率。

　　打破部门壁垒，明确采购与成本条线的三级管控，将运营管理中心升级为“运营成本中心”，构建战略驱动型成本管控体系。同时打造高效协同的区域作战单元，进一步降本增效，高质发展。值得注意的是，雅生活积极推动全流程全责优化和提效革命，通过系统性推进数字化转型，实现权责流程平均审批节点提升13%，平均处理时长减少2.23天。

　　在人才战略升级方面，雅生活以“精准人岗匹配”为核心，系统性补强团队、强化中台支撑、细化管家职责与激励，并提升相关岗位持证要求，实现组织从“人海”向“精兵”跃升。重构干部人才标准，优化关键岗位胜任力模型，开展经营干部人岗匹配盘点，严格落实任用责任制，坚决践行“能者上、平者让、庸者下”，持续激发组织活力，为打造好服务、好品质、好口碑构建长期高效的人才梯队。

　　文化也是生产力。雅生活的文化重塑贯穿组织变革全程。

　　去年至今，雅生活重塑韧性奋斗文化，鼓励个人与组织同命运、共奋斗。这一文化重塑并非停留在口号层面，而是深度融入人才培养、项目攻坚中。

　　为适配效能改革，雅生活今年更是掀起“简单、透明、高效、务实、担当”的文化浪潮，倡导高效会议公约，“减环节、减审批、减冗余、增效率”三减一增原则及“当日事当日毕”机制。要求管理层以身作则，推动价值观转化为行为规范，构建上下同欲、知行合一、荣辱与共的战斗共同体。全国同步开展上千场员工关怀活动，把“呵护一生，温暖一城”的家文化，柔性浸染在员工文化认同当中。

　　在组织变革深水区，雅生活全面推进分配重构，深化薪酬革命和机制重塑，彻底打破传统“大锅饭”模式，系统构建以价值创造为导向的多元激励体系，“以收定支，多劳多得”。通过创新激励手段和差异化分配机制，推动资源精准向高绩效倾斜，全面激活组织内生活力，持续释放人才价值创造的澎湃动力。

　　作为全业态头部物企，雅生活还通过全国投后矩阵联动，提升治理穿透力与文化融合，实现赋能精准下沉，全面强化一线经营单元的作战能力与决胜信念。

长期主义，雅生活锐意迈向“百年品牌”

　　在一系列经营提效的组合拳下，雅生活上半年业主满意度持续提升，经营性现金流持续改善，

　　高能级区域布局进一步深化。新拓年化合同额超6亿元，并中标广州粤剧院、山东科技大学青岛校区、青岛机场航站楼、国家管网集团华南公司作业区后勤服务等多个千万级代表性项目，目前在管面积中72%集中于一、二线城市，显示出战略聚焦与卓越运营的有效协同。这不仅体现了市场对其服务品质的高度认可，也反映出组织变革对经营效能与可持续发展的关键作用。

　　而雅生活的自我革命，仍在升级。

　　年初，雅生活董事长王海洋表示，雅生活将坚守“百年老店”的经营初心，从“规模速度型”转向“质量效益型”，聚焦“产品+服务+运营”，以客户为中心，聚焦主业，稳扎稳打，构筑可持续的卓越发展格局。

　　如巴菲特所言，“人生就像滚雪球，重要的是找到足够湿的雪和足够长的坡”。对企业而言，人才是品牌，组织即动能。雅生活以三大核心场域，系统搭建起赋能奋斗者的事业平台，为百年愿景奠定人才与制度根基：

　　打造多元分配的价值场。坚定贯彻“以价值创造者为本”，通过以收定支、业绩挂钩与动态激励等机制，打破平均主义，实现资源向高绩效团队与个人的精准流动，激发全员向上动力。

　　铺设未来可期的成长场。搭建“人才全周期发展体系”，打通多维职业通道，为员工提供终身学习和共同成长的平台，实现人与企业协同发展。

　　营造简单高效的文化场。营造“简单、透明、高效、务实、担当”的组织氛围，打造有温度、有认同感的企业文化，聚焦价值创造，提升员工的归属感与成就感。

　　纵观国内外商业史，卓越企业无不历经深度变革而重塑辉煌——华为借IPD变革与轮值机制打破部门壁垒，阿里以“中台战略”实现生态化发展，IBM通过向服务转型完成战略跃迁。唯有勇于变革，方能基业长青。

　　面对行业的深度变革，雅生活以战略远见主动破局，全面推动组织在效率、文化、能力与分配机制上的系统性焕新。这不仅是以变应变、决胜当下的关键落子，更是以非凡定力锚定“中国卓越品质服务运营商”的长期愿景，彰显其奠基百年品牌、重塑行业格局的深远格局与卓越远见。