杂谈丨平安的百万兼职代理人

文丨平襄

“努力把百万兼职代理人渠道打造为下一阶段寿险业务的增长引擎。”

中国平安联席首席执行官兼副总裁郭晓涛在中期业绩发布会上的这句话，持续发酵。

当整个行业都在饱受营销人力持续下滑的困扰，作为个险标杆之一的平安人寿也从巅峰时期约140万人力跌落至截至2025年上半年的34万人，如果能得到这百万兼职的反哺，那岂不是又重返巅峰时的人力水平？

加之个险市场持续低迷，大型险企普遍面临增员难、产能下降、新单大幅负增长等压力的当前，以平安在个险的江湖地位，百万兼职代理人+平安的34万人力VS人身险行业当前仅余260万人力，合计130万人力带给行业的视觉冲击，可想而知。

这是否令行业想到了那个巅峰时代最显著的标签——“人海战术”。个险改革攻坚的阶段，我们又该如何评述这一百万老兵回营的巨头试验？

联想到国内人身险行业过去多年脱落的数以千万计的代理人，一旦这一计划功成，也确实极为值得关注。

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-Insurance Today-

最大的疑惑

作为寿险行业率先启动寿险改革、并持续转型六年之久的领跑者，中国平安已在改革的路上有了实质性进展。期间，平安寿在代理人队伍的质量、专业素质、收入水平、作业能力以及人均产能等多个维度均有着远超对手的相对优势。

因此，此番喊出将规模达百万的兼职代理人引入寿险销售体系打造新增长极，自然引发业内的极大猜想：

是否是对当下转型过程中增长瓶颈的补救，是否重拾过去的“人海战术”的老路？

尤其是在整个行业都将职业化、专业化视为转型核心的今天，平安推出如此庞大的兼职代理人计划——这一在当前市场中已极为罕见的现象——很难不让人联想到以往那种以量取胜的扩张模式。

平安固然解释了，“这100万兼职销售队伍将主要布局在下沉市场，而现有的传统代理人渠道则仍聚焦于一、二线中心城市”的战略互补——区域和客群上的互补。

但有行业观点认为：

当年行业巅峰的千万级人力，以及平安巅峰的140万人力，那支销售军团，不也正是以三四线城市及县域市场为主力吗？

这也是即便如今的百万兼职并非简单重启“人海战术”，但仍有上述观点的原因：感觉从中窥见了几分过去的影子。

那些影子，或许是高光时刻的辉煌，或许是再也难重现的爆发式增长，又或许是一种曾被视为常态的、行业勃勃向上的生命力。那里有着太多人的青春和记忆，直至今天，仍有那个时代的人坚信那才是队伍原本该有的样子，而转型，是为了找回那样的状态。

这里需要明确的是，“人海战术”从来不只是“人多”，而是一种动态运营逻辑：一边维持高流动性、“大进大出”，一边仍托住一个庞大的规模底盘。借助这种俗称“洗人头”的机制，公司得以将获客与营销成本压缩到极低。

实际上，也正是这一点，令当年的险企对这一模式推崇备至。

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-Insurance Today-

人海的另一面

当年粗放式增长之所以能够持续，正是凭借这一模式显著的成本优势。在规模庞大的“人力漏斗”中，借助大进大出的流动性，保险机构不仅筛选出所谓“有能力的合适销售人才”，更多短暂加入又快速流失的代理人，也往往能在短期内产生一定保单业务。

根据常见个险基本法的设计，佣金率通常随代理人业绩水平递增。这意味着，大量短暂从业、如今被定义为“低产能”的销售人员，其所产生保单的实际成本反而处于最低一档。

加之当时保险市场成熟度有限、客户认知程度不高，显著的信息不对称与快速流动且极具规模的销售人力相结合，共同构筑了个险业务高价值神话的基石。

那么，为什么这种模式后来难以持续？人力终有尽时。尽管我国是人口大国，却并不代表营销人力可以无限增长，那种大进大出的“人海战术”注定无法永远延续。

后续的发展也已证明：

无论是大量虚增人力的做法，还是泛滥的“自保件”所引发的“退保黑产”，抑或是在这一模式下形成的庞大组织及相关利益方不断侵蚀管理津贴和营销费用——这些都表明，“人海战术”的成本优势早已不复存在。这也成为行业推动营销体制改革的主要动因。

然而，改革也呈现出行业未曾预料的一面：部分公司精英化、高素质的个险队伍虽展现出可喜的产能——高客经营、保险金信托、全面风险规划等业务频出——但整体渠道成本也随之攀升。在高标准、高质量招募的策略下，增员花费与人员流失的代价显著提高，成为众多保险公司难以公开言说的隐痛。

一个明显的现实矛盾由此浮现：

各家险企一边将人力规模下降称为“提质清虚”与队伍优化的成果，另一边却为人数的持续下滑感到焦虑。毕竟大家都心知肚明：怎样的模式才能真正让公司盈利、更可持续。

事实上，只有具备足够的“人力蓄水池”，无论是重启类似传统“洗人头”式的规模运营，还是借鉴近年互联网行业中常见的“拉新返利”机制——只要能够有效激活这一庞大群体，就有可能在短期内再度为险企带来可观的低成本销售人力。

将这一视角置于平安此次推出的百万兼职代理人计划，便不难理解为何将其称为“一支销售成本极低、销售效率极高的队伍”。加之如平安所说，“这100万兼职代理人完全通过数字化平台实现运营与管理，与传统代理人管理模式截然不同”，科技的时代将人海时代的管理成本压降至更低了。

那么，其效率与成本优势究竟从何而来？对比“人海战术”鼎盛时期的某些特征，我们似乎已可窥见部分答案。

而这，也正是外界对其抱以猜测与期待的关键所在。

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-Insurance Today-

兼职的或许才是常态

个险转型的目标，是让保险营销成为一份能够体面生活的终身职业。

然而，对于那些不必以保险为生、不追求职级晋升，可以随手出单、随时离开的兼职代理人而言，他们反而可能成为保险公司眼中“最实惠”的一类销售力量。

事实上，兼职代理人并非新鲜事物——像友邦、明亚等头部机构早已拥有一批高素质的兼职精英——但兼职模式本身也意味着代理人情况更加多元、更不易管控。

这些精英兼职往往凭借独特的客户资源，能够在一定程度上规避公司的常规管理，如晋升考核、活动推动、出勤与培训等。对绝大多数兼职人员而言，若要想真正融入公司销售体系，就难免逐步被“全职化”的管理方式约束。

在一些大型外资保险公司，对兼职代理人的招募与留存，并不仅仅依赖业绩导向，而是通过逐步加强的考勤要求、培训体系、各类活动以及企业文化的渗透，使其逐渐融入公司管理框架，成为队伍中稳定且可依赖的一部分。

即便只是将兼职代理人视为降低保费成本的“人力池”，在合规经营的前提下，保险公司也仍需直面诸多现实问题：

人员高流失率下的保单与客户如何维护？留存下来的代理人又该如何进一步发展？从现有队伍的经验看，即便绩优队伍做大做强，“绩优之后”的路径该如何规划？是维持现有收入水平，还是转向组织发展？

这些问题都对模式的可持续性与复制能力提出严峻考验。

相信平安对此已有更为成熟的考量。毕竟，平安不仅是当前寿险市场改革的领跑者，也是“人海战术”时代更具影响力的巨头。跨越三十余年的个险经营，平安既拥有无法复制的辉煌过去，也积累了远超同行的市场洞察。

随着个险转型步入深水区，产品结构转变、“报行合一”推行、收入普遍下滑、产能出现波动，甚至传出高峰会会长级代理人转投港险的消息……种种迹象叠加，或许正促使这家率先开启个险改革的企业意识到：单纯依靠优增优育、做大绩优，既难以回到往日辉煌，也未必是当前唯一的“最优解”。

正如中国平安董事长马明哲在2025年半年报中所说：“2025年，是平安成立37年来危机感最强、战略推进最深入、服务升级力度最大的一年。”在这一背景下，平安所迫切希望的，或许正是——“让个险再次伟大”（Make Agents Great Again）。

又一个MAGA，但这一次，是在新的战场，以新的方式。

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