万科开启强管控时代，陌生面孔出现了

近年来万科（000002.SZ）规模最大的一次组织架构调整终于落地。9月17日，万科官网更新组织架构，管控层级由三级精简为两级，与华润置地、中国金茂、招商蛇口等央企所属地产业务平台的组织结构改革相似。

万科组织结构的重大变化，主要集中在以下几个方面：

1、撤销原有的区域层级，设立16个地区公司，由总部直接管辖。

2、撤销开发经营本部，将其职权一分为二，一部分并入董事会办公室，另一部分划给新设立的投资发展中心。

3、设立8个事业部，将非传统地产开发业务归入其中。

至此，万科形成了集团总部+地区公司+事业部的新格局。三级管控变为两级管控之后，总部直接管理地区公司，约束力和话语权更强。在房地产大势仍未走出悲观底色的情况下，深铁全面接管之后，万科的“强管控时代”终于来临。

虽然最早在房地产领域喊出“活下去”的口号，但在组织结构上，万科此前未予匹配。

最早始于2012年，万科区域公司的自主权力开始变大，历经宝万之争后，就在喊出活下去口号的同一年——2018年，在当时的新一轮组织架构变革中，万科以事业合伙人制度为抓手，推进建立去中心化、蜂窝式、扁平而动态的组织架构，以提高决策效率，及时应对市场一线情况的变化。

在这一轮变革中，区域公司自主权力继续扩大，总部则相对精简，只有事业发展、管理和支持三大中心。万科总部职能定位一度是业绩驱动平台和价值观倡导传承等，人数也十分精简。区域公司享有相当大的投资决策、市场决策等权力。在事业合伙人中，区域公司的一把手通常是“首席合伙人”，因此亦有“区首”的称呼。

这一“别号”与“特首”有几分神似，在一定程度上反映了当时区域公司层级拥有自主权力的情况。

这种架构权力下沉至一线，实际上主导了此后几年万科的快速扩张。事业合伙人机制将经理人团队自身利益与公司彻底绑定之后，在房地产市场上行周期中，尽可能快地做大规模，分享资产价格上涨带来的收益，成为万科经理人团队的重要诉求之一。

在这样的组织架构下，即便集团总部有控制风险的意愿，也缺乏在组织机制上的现实约束力。在上行周期中，这种组织结构确实帮助万科及时应对市场机遇，快速拓展业务，做大规模。但是，不断扩大的资产规模与负债规模，一旦遭遇市场下行，便暴露出决策传导过程慢，不能及时刹车调整的问题，最终导致被动局面。

其间，万科也对组织结构进行过调整。2021年10月，万科重组开发经营本部，负责全面统筹管理万科七大区域的地产开发业务。七大区域公司又分为五大区域公司和四大开发经营本部直管公司。

深铁派员深度介入万科运营管理后，地产周期早已切换至下行通道，防风险、求生存的目标权重，在特定阶段内，远远大于开拓市场。在这样的情况下，管控能力的地位被凸显出来。更直白一点说，既然深铁要以自己的国资信用为万科“做保”，那么，就必须确保能够“管住”公司，而管控能力恰是国资企业的长项——这就是万科此次组织架构调整的必要性所在。

区域公司层级撤销之后，总部将直接管理地区公司，这不仅是减少汇报层级，更是将总部在决策过程中的权重大幅放大，确保集团总部的目标、管理意志、经营意图等能够不打折扣地贯彻到市场一线团队。这一套，国资企业是十分成熟，也是十分擅长的。

要“管住”公司，架构只是其一，还要有人。9月17日，与新组织架构一并官宣的，还有相关负责人的名单。从履历背景上看，这份名单上的管理层有三大来源：

其一是深铁或深圳国资背景的企业管理人员，如李刚、王智余等。

其二是万科近年来管理层中的“留任者”，如韩慧华、孙嘉等。

其三是一批万科“老人”，其中不乏离开万科又回归的人，最典型的便是唐激杨。

除了这三大主要来源之外，还可以细分出一个新的来源：此前一直在万科供职，但并未位列高管，而在此次调整中得以擢升的人员，如曹江巍等。

从人员构成上看，深铁及其认可的人员向一线下沉的大势已经成型，这种人员安排能够通过人事结构上的因素，确保集团总部对一线地区公司决策、日常经营管理的足够管控。这样做的效果，相信不久之后就能更明显地体现出来。

与“强管控”必要性相关的另一大因素，是资产处置问题。在深铁通过输血支持万科现金流正常运转的同时，万科自身也通过处置资产变现充实自身现金流。地产下行周期开启之后，资产处置的敏感性大幅抬升。一些出险房企在资产处置过程中，就出现过处置价格过低，甚至利益输送等问题，使得公司资产价值遭遇侵害，同时还暴露出道德、法律风险。

万科在上一轮规模扩张中，除了拿地开发，也收购、持有、形成了种类繁多，体量巨大的资产。目前，这些资产正在处置过程中。显然，万科既要确保资产处置顺利进行，以补充现金流，从而尽快偿债脱困；又要确保公司利益不受损失，更不能孳生法律、道德层面的风险。要解决这一问题，也需要来自总部、上下一致的“强管控”。

在众多新设立的地区公司中，北京公司由李刚和王智余分别担任总经理和副总经理，这两人均是大股东深铁背景，李刚还是以万科副总裁的身份兼任北京公司总经理。从这一人事安排上，足见北京公司的特殊地位所在。

在万科脱困的过程中，大股东支撑和政策支持均不可少，北京是监管部门集中所在地，仅此一项，不同其他地区公司的“高配”便完全说得通，也体现了深铁方面谋划考虑的细致、周全。

同时，在北京，万科过去几年中，拿地开发较少，资产持有和交易较多。目前，也正处在积极处置资产变现的过程中，如金域缇香家园项目商业、天竺悦府项目商业、北京万科持有的万科云庐、翡翠西湖的商业资产，都在积极寻找买家，进行处置。集团总部的强管控，对于资产处置的效率、合规性和有效性，都能提供较强的保障。

正如我们一直所说，万科无小事。

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