周其仁：细处求精益，宽处谋布局

题记：本文为北大国发院周其仁教授2022年9月在“2022佛山市企业家日·品质革命大会”上的发言，后经周老师本人修订，收入2025年新作《寻路集：在全球网络中寻找合适节点》。

过去有一句话广为流行，叫“中国家，佛山造”。今天，你们提出“有家就有佛山造”，是一个了不起的变化，因为此处的“家”不一定只是中国的家，而是可以超出中国的、全球市场的。当然主要还是中国的，因为中国的家实在也足够多。不过今天的佛山制造，已经不仅仅满足中国家庭的需要，服务范围正在大幅度变宽。未来回头看，这个变化可能意义深远。

今年在佛山市工商联的领导下，我们这个研究团队调研了长三角、珠三角及佛山本土企业。大家白天参观访问，晚上复盘讨论，收获满满。《南方日报》对此做了系统的报道，供佛山企业产业界参考。此外，我自己还去了一趟越南，看看出海到那里的几家佛山企业。现在利用这个机会，把今年调研得到的一些感悟与各位分享，不当之处，请大家批评。

“螺旋式上升”

去年我们汇报过佛山制造“草灌乔”。今年5月我们来佛山，先看的就是一批“草根”企业。它们体量小，实力弱，抗风险能力差。这批草根企业，如何在艰难的经济环境下生存下来？

张槎针织行业是佛山很大的一个传统行业，属于劳动密集型行业，是佛山制造的一个重要产业集群。5月我们去的时候，用的是“扫楼法”，就是进一个园区把所有企业都跑到，看看有多少家还开着门。结果是百分之二三十的企业已经彻底关门，人去楼空；还没关门的企业，有一大半停产。剩下还有开工的，大圆机的开工率也仅有百分之二三十。这种情况，实在触目惊心。

挨家看的时候，有一家厂子的车间门开着，但里面没有人。敲办公室的门，发现老板在沙发上打瞌睡。我们问：“为什么不回家睡啊？”老板答：“万一来订单呢。”我们又问：“来订单有工人吗？”回答说：“工人都回家了。”“那没有工人，来订单怎么干？”老板解释：“厂子给回家的工人每月发几十块钱，约定但凡有订单，马上回来做。”

如此场景，你走过一趟，不容易忘记。这是最早最老的村级工业园，也曾是佛山制造的起点。不管后来多辉煌，当年佛山制造就在这样的基础上起家。这几年产业升级跟不上的，产能过剩的迹象早就明显—生产出来的货物大量堆在仓库和厂房里。货卖不出去，拿不到钱，但加工费要先付啊。撑不下去的只好关门大吉，所以园区里贴有不少催债的、搬家的、找下家转手的广告。老板们讲，过去情况再差，大圆机至少还能开一半，从来没遇上35台只开个七八台的！之后的订单究竟还有多少，不好说。这是近年最严峻的市场形势。

怎么对付才好？到东莞对标一家老牌钟表企业，给我们启发。这家公司叫得利，1978年创办于香港，后移来东莞。我们访学团中有一位企业家问：“市场很不好时，你们靠什么熬过来？”得利的刘总回答：“得利40多年的发展，就是螺旋式发展，而不是直线向上的。”他说，20世纪80年代，得利的手表就在广州的百货商店销售；1996年，得利在香港上市，在内地铺了几百家门店。但是没几年，到2001年，上市公司那个壳都被卖掉了，460家专卖店全部被转手出去。经历过几上几下，痛定思痛，得出教训，才懂得向死而生，活下来最重要。

旁听一次次企业经历的危机，我就想到达利欧写的那本《原则》。达利欧做全球投资，对应对重大风险积累了大量经验，也下功夫做深入研究。他的书里有一张图，跟得利刘总讲的道理是一样的，那就是公司、产业和经济都是螺旋式上升的。

何谓螺旋式上升？企业有目标，根据目标布局，然后有个冲上去的势头。但不会一直向上冲，可能遭遇挫折，一个弯打回来，无论是因为宏观形势、产业形势还是区域市场形势，都可能发生重大逆转，企业想继续冲也冲不上去，多半跟着大势掉下来，很多公司就此消失，再也不见了，就像我们在张槎看到的那样。公司创办时，不是没有理想、没有愿景，也不是没有过辉煌，但大势下行，好多企业就“自由落体”般地消失了。其中会有一些企业，在下落过程中活了下来，在极其困难的环境下存活下来，等下一波市场形势来临，再扭头冲上去。

《原则》不是象牙塔里的纯学术著作，它以实战经验为基础，再加上精准的提炼，对我们理解当前的局势很有帮助。当前就是非常大的一个下拐趋势，情况还可能加剧，因为相当一批工人回家，没有收入，他们的消费能力相应收缩，预期变坏，加到一起就需求紧缩，导致产品就更难卖。在这样的当口，企业要在下行的大势里活下去，避免“自由落体”的厄运，除了企业家求生求存的意愿和意志，还需要什么？我们看到的经验，就是还要讲究方法。

细处求精益

今年5月来佛山之前，我们调研团队先去了一趟长三角的宁波，重访两年前访问过的宁波公牛集团。大家当时对公牛印象很深：一家民营制造企业，产品主要是插座，似乎并没有很深的科技护城河，却能够做到年营收70亿元，毛利率高达50%~60%。今年我们听说公牛的成功故事背后，还有一件上次没有细说的秘密武器，所以重新登门讨教。什么秘密武器呢？那就是“丹纳赫精益管理”。

丹纳赫是一家创建于美国蒙大拿州的公司，在美国工业化进程中，发现制造业企业最大的潜力就在自己的车间里，就在自己的公司里。因为无数的工业浪费被看作无法改变的“自然”，人们习以为常，熟视无睹，好似传统农业面对的天气和地理环境，想改变也没有办法。但是制造业，特别是现代制造业，是一种在人造环境里的生产方式，一切都可改进，每个环节都有办法减少以至消灭浪费，让生产流程不断改善优化。

丹纳赫首先定义何为“浪费”。他们的理念是，要从客户的角度看问题：你的公司或工厂有没有浪费，要问生产过程里的哪些耗费是客户不愿意接受的。凡是客户不愿意接受的耗费，都是浪费！然后就想办法把这些浪费，从生产过程、经营过程、投资过程、研发过程中不断消除。为此，他们发明了一套管理工具，发现浪费并消除浪费。

当年这家美国公司就是用这套办法，先评估哪些工厂有改善潜力，然后收购之，再以控股股东或大股东身份，精益化一家又一家工厂，显著提升这些工厂的毛利率，降低不良率，提高交货率，结果就是大幅度提高公司利润，再将这些公司放进资本市场，通过资本市场获取更大的精益化效益。

托中国开放之福，一批中国留学生在海外毕业后进入丹纳赫，也用丹纳赫法帮助中国制造业客户实现精益化。再后来，几位个中高手创建“领誉”品牌，专为中国制造业企业提供精益化咨询服务。公牛集团则是领誉的第一批客户之一，尝试在日式精益管理基础上再实施“美—中式”精益管理。

公牛运用丹纳赫模式的一条主要经验就是，不是靠外部专家来“改造”自己公司，而是吸收消化丹纳赫的理念、方法和工具，培养公司内自己的丹纳赫专家来实现一轮又一轮精益化。我们去参观的时候，每个车间、每个经营环节，包括研发，都由公牛自己的工人、班组长、车间主任或公司高管现场讲解，怎么以客户的眼光来打量公司、工厂和车间，怎么发现浪费，怎么在工具箱里选用合适的工具来消除浪费，更针对公牛生产流程的实际需要，开发新的精益化工具。此模式最厉害的地方，就是把“以客户为中心”落实到工厂和公司的日常工作流程之中，把精益化做到极致。

我们所有到现场参观学习的人，都觉得很受启发。佛山市工商联后来把领誉的卢英老师请到佛山来讲精益法，她说，“精”就是精简和去除，“益”就是永远没有完，可以随着认知、技术和环境的变化不断地做下去。她还介绍说，公牛集团已将精益化做到第七轮，公牛的工人、车间主任、经理、老总都是精益专家，公司每年还有一个“总裁精益改善周”。

这个经验对佛山制造业大有启发。换位站在客户的角度看，走进工厂，非要这么大的车间吗？非要这么长的流水线吗？非要设这么多工位吗？非要如此布局吗？非要做这么多动作吗？……凡不是客户愿意付费的，都可以想办法省掉，可以从丹纳赫工具箱里选，更可以自创新工具。特别有意思的是，这套方法把丰田精益化生产线扩展到公司所有业务，连研发、后勤甚至派车都可以做精益化改善。

佛山可是有100多万个市场经营主体，几十万家企业，如果每个经营主体、每家企业都用精益化理念，都不断想办法把客户不愿意花钱的开支省下来，那么同样过寒冬，就可能比别人多件防寒衣，多口救命粮，也就多一点活下去的机会。这件事情，决策权就在企业手里，与宏观形势无关，与政策无关，与市场竞争态势也无关，老总想明白了就可以干。当然，大公司像美的、公牛、华兴玻璃，可以请高端咨询机构提供服务，但小公司、小企业怎么办？这个问题要解决。刚才市长讲到要积极行动，打造佛山的“场”效应，其中一个重点，就是怎么把生产性服务变成一种适合“草灌乔”各类企业的服务体系。

公牛集团自己尝到精益化的甜头，还通过创办企业的丹纳赫大学培养丹纳赫精益化人才，为其他制造业企业提供服务。美的集团也培养出一批精益化工程师，蓝带、黑带级别的，扩展服务到“草灌乔”企业生态系统来。持之以恒，这个地方企业的存活率就可能高出其他地方一头。

今年可以跟大家分享的公牛经验，就是精益化这套功夫并不分好时候、坏时候；只要企业还活着，一息尚存，就要天天练，全员练。大家看现在中国人锻炼身体，越来越普遍，越来越自觉，早晨有晨练，晚上有广场舞。不要小看这些活动，对人均预期寿命的提高大有帮助。其中的哲理，就是生病、灾难和死亡总不可避免，为什么还要天天练，活着就要练？因为只有坚持练，才可能提高在种种意外冲击下的存活率。

宽处谋布局

围棋书里有这么一句，叫“善阵者不战”。意思是布阵做好了，不等开打就已经赢了。当然还有第二句，叫“善战者不败”，就是会打的不会输。最后一句，“善败者不乱”，即使败也不是溃败，而是有序撤退，找机会卷土重来。下面就讲这第一句，企业如何善于布局，早早化险为夷。

在调研当中我们发现，虽然经济大势极其严峻，但总有一些企业过得还不错，不单单是活下去没问题，还能逆势增长。这些公司一定有过人之处。其中很重要的一点，就是它先前做的企业布局被市场证明有远见。这里所谓布局，也是一种资源配置，只不过是加上时空维度的资源配置—企业现在做什么，以后做什么，5年、10年后做什么？今天你的客户是谁，以后要争取让谁成为你的客户，以及他们在哪里？这些事情是要谋的。

我们先来看科达，公司董事长边程对我们介绍的重点就是布局。他说：“你不能老在国内这么‘杀’下去，杀到最后大家的利润都是零。”科达好多年前就认定，不能总在利润这么低的国内市场硬拼，要开拓新市场。

当然也讲机缘。科达做陶机，怎么开发新市场？正好广州森大贸易公司找上门。森大做国际贸易多年，对全球形势变动比较敏感，他们发现非洲有十三四亿人，每年进口瓷砖就要花费10亿美元。远程运过去售价当然不低，如果到当地制造，需求量岂不是更加可观？所以森大老总问边程，能不能购置陶机进非洲生产。边程回应，卖设备给你当然没问题，但当地人会调试吗，你会培训本地员工吗？两家商讨的结论是，联手到非洲市场做制造业投资。这是多少年前做的布局，今天收到了成效。

所以我们访学对标企业，不能只羡慕人家今天多辉煌，要问一问现在的辉煌是从哪里来的，与早前的布局有什么关系。回头看，科达的布局超越了“中国家，佛山造”，成为“非洲家可由佛山企业出海造”。“佛山造”一定只在佛山行政区划以内造吗？不一定。新客户在哪里，可以靠近新客户去造，可以是佛山企业、佛山技术、佛山管理、佛山资本，结合起来到最合适的地方去制造。如果不是提前布局，这样的局面是不会出现的。

美的的全球布局更是早早就开始了。据美的集团海外副总王建国和他同事的介绍，美的公司3400亿元的年营收，其中1300亿元来自外销出口，占38%强；在全部外销产品中，则有250亿元是在海外生产的，占外销总量的19.2%。美的已经开启一个新战略，从“中国生产供应全球”转向“区域供区域”。换言之，他们的目标就是外销的产品将更多在海外生产。目前美的在全球10多个国家有20多个工厂，今年计划新增5个厂，全球工人总数达4万。

如此全球布局，是美的主动选择的结果。很多年前，创始人何享健就说过：“不与同行争天下，走出国门闯世界。”我们今天看到的局面，是多少年前布局之果。

还有一家企业叫东方精工，从一开始，其产品定位就是智能设备瓦楞机。在我们这个制造业大国，多少产品需要包装、运输啊，纸板盒制造是一个超大产业。东方精工今天已经打到全球前几位，怎么打上去的呢？这家瓦楞设备生产企业在3亿元销售额规模的时候，就果断收购一个10亿元销售额的意大利公司，成为行业内全球第二名，第一名是德国的，第三名则是美国的，与全球强手为伍。

2009年前后，东方精工又收购了苏州百盛，做船外机，也属精工制造。为什么要从瓦楞制造跳到船外机领域？这件事情取决于布局，而布局的前提是看势。在一个品类制造很厉害，但还会一直厉害下去吗？还会一直这么超大批量制造，超大批量往全球出口吗？要有客户，还要有更好的客户。正如刚才边程董事长讲的，很多下游客户这几年的需求降下来了，多种因素叠加，大趋势、大周期有时对工业制造打击特别大。那么企业能不能布一个局，做新兴业务，而这个新业务在技术、管理等方面又和以前的老业务相通？制造设备和制造船外机都是精密制造，所以东方精工跨出这一步，过几年回头看，还真是未雨绸缪，提前对冲了单一产业大势的下行。这可不是运气好而已，是企业家对趋势性变化很敏感，早警觉，早构想，早落子，走着走着就能看到提前布局的重要性。

改革开放40多年，最大好处是拓宽了企业家们的视野。以前不少老板以为“天下”就够大了，其实世界比“天下”还要大。打开眼界，拿着世界地图考虑布局，没有什么力量非说中国草根民营企业就不可以。

我们调研万和公司，经验如出一辙。“中国家，佛山造”，很大程度与热水器的普及紧密相关。我上山下乡在东北黑龙江，哪有在家里洗热水澡一说？在那种啥都短缺的状况下，制造热水器怎么会不受欢迎？中国人从低收入水平往上走，谁家不要热水器？但是几年十几年光景，短缺变成过剩，因为追兵四起，产品普及，蓝海变身红海一片。制造商怎么继续发展？万和董事长讲，我们造热水器在技术上没问题了，但同样的产品，只要贴上欧洲的牌子，每台差价就达到1000元。下一个问题是品质和品牌，于是万和就跟德国公司合作，到德国市场去试试升维打击。

万和和德国客户讨论，俄乌冲突发生以来，欧洲天然气价格涨了多少。要知道，能源价格上涨10倍会带出多少替代品的市场需求啊！所以现在中国所有电器设备进入欧洲会形成一个销量的峰值，因为欧洲需要更节能的产品，好比当年省油的日本汽车大举进入石油危机后的美国市场一样。万和的布局，正合其时。

乐普达给人的印象也很深。这家公司不大，但是发展势头很好。它原来是本地民营草根企业，重视技术，做事用心，又非常看重布局。起初做电机给美的供货，后来为整个家电行业供货。但房地产行业起伏，家电行业受影响比较大。他们就研究自己的电机技术，虽然做的都是小产品，但许多行业都离不开，不光空调离不开，汽车也离不开，所以乐普达就主动往汽车、新能源方向转，找新客户，开发新产品。这就是布局，不光看当下，还要判未来。公司愿景是“树行业标杆，做精品电机”，但愿景还不是布局。布局是实现愿景的部署。资源怎么放，研发选什么题目，下一个客户在哪里，怎么对新客户有吸引力，这些都是布局问题。不能只想想而已，要落子，落了子才知道前后左右的变化，才可能适应新局面。

过去几年，我们多次拜访伊之密，每次都有新收获。今年再去，公司已搬到新场所，有了全新架构，造了世界上最大的一台注塑机。我们请教，在目前不确定性的冲击下，企业如何确保供应链安全可靠？采购经理给我们讲，公司每年的零配件采购额约为23亿元，其中3.5亿元是从海外采购，而企业采购额要占到销售额的50%~60%。这是现代制造的一个特点，高度依赖供应链。当疫情、防控、贸易战、俄乌冲突等把来来往往的世界秩序打个七零八落时，企业怎样管理供应链，怎样确保采购？他们的回答是，哭也没有用，大变局不相信眼泪。他们的应对之道，是多采购一些存起来备用，宁愿在财务上付些代价，也要确保生产连续。但更有效的应对，是主动出去寻找替代品，主动摆脱当年平和环境里的采购惯性。时局大变，新的替代供应也层出不穷，最后就是改变技术选择，选到可替代的零部件。总之，制造企业要扩充供应链替代的范围、品类和空间。

嘉腾董事长陈友问：要不要在美国设个工厂？他们跟欧洲客户的关系很好。后来发现，美国市场机会更多。那里的品牌壁垒高，但业界做生意很务实，“你摸到几个客户，只要他用上你的产品，6个月到1年时间，真是好产品，他就真认可”。但中美关系不好，政客们天天声称“脱钩”。恐怕要冷静分析一下，嘉腾的产品既不涉密，也不敏感。另外，说“脱钩”也不可能一下子全脱，有的时候是这头脱那头钩，你中有我，我中有你。嘉腾就以客户为判据，只要客户牢靠，就到当地设厂。

前几年流行说“互联网思维”，但究竟什么才是互联网思维？1968年，美国立项研发互联网，出发点就是考虑如何保证战时通信系统畅通。互联网的构思就是网络式连接，打掉任何一个节点，立马通过其他节点重新连接，这是创立互联网的思路。我觉得，现在是发扬互联网思维的好时机，任何商业来来往往，“东方不亮西方亮”，水路不通走旱路。无论产业、零部件、采购商、供应链还是客户，断了任何节点也要尽力通过其他节点再建连接。经济的韧性，源于商业契约网络的韧性。

总之，正如美的海外业务老总王建国所说，“用布局来应对不确定”。其实不仅是大公司才有这个问题，“草灌乔”都要主动看形势，谋布局。大公司还不是从小企业来的？美的最早做汽水瓶盖起家，还不是草根吗？为什么有的小公司做成了大公司？其中很重要的一点经验，就是到市场的宽处谋布局。

“出海”到全球

《南方日报》今年的调查重点提到了“出海”。佛山企业在不经意间开始走向全球市场布局，刚才市长的发言也肯定了这一点，认为这是佛山未来发展中值得关注的一个动向。

中国制造业的发展经验，就有助于我们理解出海的逻辑。最早，我们作为后发经济体，很多工业品都不会造，要通过开放引进。譬如瑞士钟表从瑞士造转为香港造，又从香港造转为东莞造。再往前追溯，工业革命在英国率先发生，也是英国最早卖产品到全球，但再进一步发展，不但产品从英国出口，制造能力也从英国出海，工业革命浪潮席卷世界，一个又一个经济体实现工业化。

边程董事长用一句话点破了：先行国家造出来的产品太贵了，后发经济体的消费者常常买不起。受此制约，工业国扩展市场就遇到问题，因为后发国家仅仅搞传统农业和手工业，收入过低，买不起多少工业化产品。万和早年创业主打的产品是点火枪，当时从日本进口，每个100元人民币，有多少人买得起？边程董事长分享的那块瓷砖，非洲人一个月的收入才够买几块？买不起，市场就不大。但是买不起不等于那里的消费者就不想用，点火枪也好，瓷砖也好，热水器也好，买不起贵的，能不能生产些便宜的？后发经济体总可以找到替代，比如用当地低收入的劳动力，从模仿入手，实现初级工业化，生产出本地市场能够消化的点火枪、瓷砖、热水器。这就是工业转移的逻辑。而且，这个逻辑并不是走到某一个国家就算到了头。

今年来佛山之前，我还去长三角访问了申洲国际。虽然申洲国际跟张槎做的是一类产品，但申洲国际是为全球运动服饰大品牌代工，即创意、品牌和市场都是国际公司的，但由申洲国际制造，类似电子产业的富士康。我们在访问时得知，早在2014年，申洲国际就到越南设厂。问为什么出海，回答是客户的要求。其实当时在宁波北仑区的生产基地好好的，接多少单也可以保质保量完成，但客户坚持，所以申洲国际就到越南开设了第一家海外工厂。回头看，出海布局生死攸关。因为后来疫情封控，接单交付难以履约，幸亏有越南工厂补上短板。

他们老总事后总结，面对大变局之不确定，“跨度大的布局实在非常有必要”。

我去越南看出海项目，第一站去的就是申洲国际在胡志明市附近的工厂。当地的周总介绍，几年时间，申洲国际在越南工厂的规模已经大过国内工厂，有几万名越南工人的厂区、研发中心、配套供应链以及后勤保障基地，建得漂漂亮亮，管得井井有条，让人回想早年在华外资企业的风貌。

“出海”当然绝不会一帆风顺，种种挑战是民企在国内草创时都没有遭遇过的。更早在越南布局的美的工厂，甚至还赶上2014年那场暴乱，幸亏一位越南的保洁工把暴徒支走，否则出海办厂真要付出生命的代价。

正如刚刚边程所说，你帮助人家，其实就是帮助自己。如果那些更后发经济体没有工业化的机会，当地人民靠传统农业、手工业和地摊商业挣得收入，怎么有能力消费中国制造的工业品？我们自己的经验还不是一样的？如果长三角永远只是鱼米之乡，珠三角永远只是桑基鱼塘，中国能不能成为全球大市场？所以今天民企制造业出海，也要把我们自己工业化带动的高速增长经验分享出去，就像倒带看电影，再次感知历史经验里经济逻辑的力量。

在历史名镇虎门，我们参观了太平手袋厂陈列馆。据陈列说明，这是20世纪70年代末由香港企业家到内地办的首家“三来一补”工厂。香港这位企业家，一直做名牌手袋生意，听说内地开放，找上门来试试新机会。他带来两个手袋，给出的条件是，如果次日早上照样做出这两只手袋，他就按照当时中国政府已出台的政策，提供设备、技术、材料并负责销售，让太平手袋厂专做外销高档手袋。太平厂挑选出两名最能干的女工，奋战一通宵，就做出她们从没见过，更没生产过的产品。陈列资料还提供了引发当时“小城轰动”的一个细节：这家虎门镇街道小厂的工人平均月薪，从过去的20~40元急升为100~120元！

其实这也是出海，只不过是企业家、市场、技术、设备和管理方法从香港到内地来。再追溯上去，中国是在近代落伍的发展中国家，工业化的关键元素从日本到东北，从苏联到中国，从西欧、北美来到开放的中国。因为全球范围的工业化，中国本土劳动力才得以从传统农业转向工业和现代制造业，大幅度提高收入，才造就一个有能力吸收更多商品的大市场。

在越南、柬埔寨、埃及和土耳其，看了多个出海项目后，我们很受鼓舞。在越南一个新建的车间，我抓拍到一名戴斗笠的越南女工，她急走向机器准备开工。这不就是农民工吗？她们讲到的问题是，一到农忙季节，工厂必须放假让工人回家割水稻。如此农村工业化的场景，中国还不是这样走过来的？

各国有各国的国情，但经济逻辑普遍适用。我们这次在佛山走访企业，有一家叫哈士奇，做特色功能冰箱的。名字很洋气，公司更洋气—人家干脆就是北欧芬兰的公司，产品一直销往欧洲高端市场。业务起来后，他们也进行全球布局，2009年到顺德办厂，因为此地有比欧洲更有成本竞争力的工人。来到中国以后，他们发现此地也有他们产品的市场，这里不但是制造洼地，也是潜在的市场高地。再过几年，北欧创业老板年事已高，要退休，但儿女又不愿接管公司，最后老板让中国员工买下公司股份，公司就成为一家在中国与欧洲都有客户的中国公司。从全球看，“出海”也是来来回回的，路径和类型丰富多样。

最后总结一下。当下经济形势，对向死而生的民企来讲，免不了苦撑苦熬。不过从对标企业的经验里得到的启发是，但凡公司还开着，精益化管理就须臾不可或缺。要从客户角度打量公司、工厂、车间和流程，不断发现在我们眼皮子底下天天发生的浪费，减少浪费，消除浪费。这套以客户为中心的精益化管理，能帮助各类企业把省下来的资源用在刀口上，用在关键时刻，提升公司存活率。

现状好的企业，未雨绸缪也很重要。对标好公司，相信越是大变局，越有新机会，由此不断提升观局布阵的企业家决策能力。

今年的企业考察，虽然困难多多，但我们还是觉得收获满满。概括起来就是两句话，一是在细处求精益，二是到宽处谋布局。佛山各类民企各有各的精益化潜力可挖，也各有各的局可谋。让我们大家共同努力，在更广阔的市场里实现“有家就有佛山造”。

《寻路集：在全球网络中寻找合适节点》

周其仁 著

中信出版集团，2025年9月出版