四川又杀出一匹黑马！靠养猪年入419亿

图源：德康官网

从饲料经销商到掌控年营收超419亿的农牧巨头，王德根带着他的德康控股集团首次闯进中国民营企业500强，正在以独特的“德康模式”抄行业大佬们的作业。9月9日，科创四川获悉，全国工商联发布“2025中国民营企业500强榜单”，四川德康控股集团有限公司首度跻身中国民企500强，位列第294位，营收总额达到419.82亿元。

事实上，在四川这样一个农牧巨头林立之地，想要脱颖而出是很难的，毕竟有诸如通威，新希望这样的“资深前辈”在前，德康又是凭什么呢？

借4万元，赚110万元

时间回到1992年，邓小平南巡讲话犹如声声春雷，中国市场经济的活力空前迸发，民营经济迎来第一轮真正意义上的腾飞。彼时，王德根还在电子科技大学读书，当新希望刘永好四兄弟的创业故事传来，王德根坐不住了，趁着暑假跑到当时的希望集团实习，从此与农牧行业结缘。

图源：全国工商联

两年后，大学毕业的王德根站在了人生的十字路口。在“下海潮”和“创业热”的感召下，他拒绝了体制内的“铁饭碗”，毅然借来4万元，回到家乡合川经销希望饲料。那是一个万元户、个体户不断涌现的激情年代，政策松绑与市场开放为无数像他一样的普通人提供了改写命运的舞台。

德康集团董事长王德根 图源：德康官网

起步初期，合川已有两家饲料经销商。23岁的王德根展现出超越年龄的商业智慧：他主动整合资源，以火车运输替代汽车，显著降低运费成本；更独创出“四类客户、四段时间”精细化运营体系，将客户分级与时段管理相结合——上午开拓新客户，中午沟通问题客户，下午维护老客户，晚上深耕核心客户。不得不说，这套方法论在粗放经营的90年代市场中显得极为超前。

结果令人瞩目！仅用半年，他的月销售额就突破110万元。毫无疑问，王德根的战绩成为了那个时代民营经济野蛮生长的最佳注脚。

1999年，华西希望集团董事长陈育新向王德根伸出橄榄枝，邀请他出任内江万千饲料公司的总经理。尽管当时他已年入百万，却毅然放弃经销业务，以每月2280元的薪酬迎接新挑战。这一选择，也恰恰契合了当时一批早期完成原始积累的创业者向职业经理人转型的时代趋势。

上任后，王德根再度展现出色能力，带领公司从月销量2000吨突破至万吨大关。至2003年，32岁的王德根升任华西希望集团副总裁，全面主管饲料业务。

然而，王德根的野心不止于此。

干农牧不是简单的“养猪卖肉”

不久，王德根正式创立德康集团，开启真正属于自己的创业之路。这一次，他不再满足于只做饲料，而是将目光投向了生猪养殖。

如果你以为德康只是简单粗暴地养猪卖肉，那就太小看王德根了。

大多数人对农牧企业的印象停留在“养猪卖肉”的简单逻辑上。但德康的成功恰恰证明了一个残酷现实：在中国做农业，单打独斗的时代早就结束了。

王德根的打法很明确：不做养猪的，要做整个产业链的设计师。从种猪繁育到饲料生产，从养殖技术到屠宰加工，再到冷链物流和品牌营销，每个环节都要自己掌控。这种全产业链模式，让德康的毛利率比同行高出15%以上。

自贡德康尖山种猪场 图源：德康官网

可以说，这套玩法在当时算是相当前卫了。毕竟那个时候，大家都还停留在“我只管养，你只管买”的简单思维上。

业内人士应该都清楚，生猪企业受“猪周期”影响较大。（“猪周期”是指受生猪供需不匹配影响的猪肉价格周期性变化。）试图靠单一环节赚钱的农企，基本都死在了猪周期里。

而对于德康来说，当猪价暴跌时，饲料板块能兜底维稳；当饲料原料涨价时，养殖端的议价能力又能平衡成本。这种抗风险能力，是单一业务永远达不到的。

2025年3月，宜宾德康食品有限公司年300万头生猪屠宰、肉食品精深加工及冷链项目二期有序推进。该项目便是德康从养殖到食品加工的重要拓展，亦是其向全产业链经营的迈进。

工作人员正在核对生猪喂养数据 图源：德康官网

不得不说，王德根是极具先见之明的，也正是因为这种抢先入局的判断力，经过多年培育发展，四川4家主营业务集中在畜禽领域的上市农企中，也有德康一席。（其他为新希望、通威、巨星农牧）

2023年12月6日，德康在香港交易所主板正式上市。登陆港股后，它加速全国布局。目前在13个省市拥有140余家子公司，业务版图覆盖生猪、禽类全产业链。2024年为公司上市元年，成绩相当亮眼，实现营收约人民币224.6亿元，同比增长39.0%，净利润约为人民币42.0亿元。

德康会不会成为下一个“新希望”？

其实，德康的崛起并非孤例。在四川，已形成新希望、通威、巨星农牧与德康四家主营业务涵盖畜禽领域的上市企业并列格局。

新希望作为行业龙头，依托全产业链优势和强大品牌渠道，持续巩固饲料、养殖与食品端协同效应；通威则以“渔光一体”模式闻名，依托新能源+农业双轮驱动，构建起独特的生态循环体系；而巨星农牧聚焦生猪育种与精细化养殖，在种猪改良和养殖效率方面建立核心优势。

值得一提的是，如果将德康与新希望对比，更能体现出两种不同战略路径下的发展逻辑。新希望作为行业龙头，早已完成从饲料、养殖到食品端的全链条覆盖，凭借强大的品牌和渠道能力，构建起难以撼动的规模壁垒。而德康并没有选择简单复制龙头的老路，而是以科技养殖为核心、食品加工为突破，更侧重于产业链关键环节的深度控制和效率提升。

虽然规模尚不及龙头，但德康的打法更加聚焦和垂直：新希望做宽做广，德康做深做精。两者虽路径迥异，但底层逻辑相通——都是通过系统化的产业链整合，平滑周期波动、提升附加值，最终重新定义农牧企业的价值天花板。

看到这里，不少人开始发问：德康会不会成为下一个“新希望”？

只能说，德康面临的挑战会更直接：食品品牌建设需要长期投入，市场端竞争远比养殖端激烈。食品品牌建设绝非一蹴而就，它是一场需要资金、时间和战略耐心的马拉松。

就拿新希望来说，早在2000年初就布局下游食品端，拥有“千喜鹤”屠宰品牌和“美好”肉制品品牌。尽管布局超过二十年，并投入了巨额资金，但其品牌溢价和市场份额相较于双汇、金锣等传统巨头仍有差距，至今仍处于持续投入和品牌培育期。这充分证明了食品品牌建设的长期性和艰巨性。

而且广告投入也不菲。根据市场调研数据，在冷鲜肉及肉制品领域，行业龙头双汇发展2023年营收超过600亿元，其当年的广告宣传及促销费高达数亿元。这意味着新入局者想要分一杯羹，每年至少需要投入数亿甚至十亿级的资金进行市场推广，才有可能在声量上不被淹没。而德康2024年全年净利润约为42亿元，如果将其大量利润投入到品牌建设中，无疑会显著影响其当期财务表现，这就是一场痛苦的长期博弈。

图源：德康官网

还有重要的一点，德康尚未像新希望那样彻底“破圈”。

新希望的成功在于它打破了行业边界，而德康仍深耕农业内部升级。未来德康若想进一步突破，或许需思考如何借助资本、技术或跨界资源，重新定义农业企业的边界。

回到刚才的问题：德康会不会成为下一个“新希望”？答案并不重要，重要的是，德康已经证明，在中国，农业依然是一门值得重做一遍的生意。至于能做到什么程度，交给时间去验证。