虚拟头脑风暴，如何为远程办公带来创新优势？

文章作者丨Disaster Avoidance Experts公司：Dr. Gleb Tsipursky

个人微信丨hello_SSX

前言

由于害怕丧失创新优势，许多领导都会拒绝接受线上工作和线上、线下混合工作制的安排。他们认为现场同步的头脑风暴比在线的会议更加有效，于是要求员工返回办公室，以免被竞争对手赶超。

然而，大量研究表明，远程团队和混合团队可以通过采用一些绝佳的方式来获得创新优势，甚至能够超越现场办公的团队。那么，究竟是什么原因造成了领导们的观念与科学证据之间的差异呢？

在咨询了十几家公司的“重返办公室战略”之后，我发现了问题的根源。在封控期间，大多数领导都曾为了追求创新，尝试把线下同步的办公方式调整为视频会议。但他们发现视频会议并不适合传统的头脑风暴讨论，因此觉得团队需要回到办公室。

然而不幸的是，这些领导者被现有的头脑风暴方法困住了，没有研究探索出更适合“虚拟头脑风暴”的模式。由于未能从战略上适应新的条件，这些组织的创新能力正在面临着威胁。

全职重返办公室是如何阻碍创新的？

与我交谈过的所有领导都有一个共同的、总体的目标：以最高效、最有效的方式，最大程度地实现创新。因此，他们都试图在视频会议这一新模式中复制在办公室进行头脑风暴的方法。

问题就出在这里。这些领导者们都没有试过研究“虚拟创新”的最佳实践方式，从而在战略上适应新的环境；相反，他们的做法是将原有的、基于办公室的方法照搬到虚拟/远程工作里。虽然这在封锁的最初阶段是可以理解的，但在大流行病爆发后的数月里，他们还是一直沿用同样的方式，这有些令人吃惊。无论如何，事实正是如此。因此，这些领导在疫苗普及推广后，开始推动全员重返办公室。

这种做法的问题在于，远程和混合的工作模式仍将继续存在。在员工对疫苗接种后希望如何安排工作的态度上，有广泛的研究结果都表明，约25%-35%的员工希望一直远程工作；50%-65%的员工希望在回到办公室的同时，采用混合工作制（每周有一两天的线下办公时间）；只有15%-25%的员工希望回到一周五天、朝九晚五的工作制。

这些员工的愿望与产品负责人的要求明显不符，他们中的绝大多数都希望回到办公室全职工作。然而事实则是，正如我们所知，许多员工都因为雇主强迫他们回到线下办公而辞职。

很明显，让大部分员工都辞职是无法保持创新优势的。这就是为什么谷歌在面临大批员工抵制和辞职的情况下，放弃了强迫员工返回线下的打算，允许了许多员工全职远程工作。出于类似的原因，亚马逊也采取了同样的做法。

即便如此，这些市值上万亿美元的公司在应对疫苗后的工作环境这一问题上仍然举步维艰，高层员工纷纷离职，员工士气和参与度受到严重打击，重返办公室的计划也一再被修改。如果这些顶级公司本应拥有最优秀的领导力和制度，却在转型过程中出现如此严重的失误，也就难怪资源较少的小公司们也在苦苦挣扎之中。

阻碍创新的错误判断

领导者往往会因为所谓的“认知偏差”的判断失误而错过了采用最佳实践方式的机会。例如，拒绝使用新方法或新工具，在了解了之后仍然采用既有方法，这就是所谓的“现状偏见”。

与此相关的另一种偏见是“功能固着”，它是指我们无法看到某些对象的其他用途——比如说，我们本可以调整组织内现有的一些工具或程序，来更好地开展虚拟头脑风暴，但是却没有想到。

最后，有些领导者还会对不是本组织内生出来的做法产生反感，这时就会出现“非本组织发明综合症”。

在未来，要想避免认知偏差、保障行稳致远，就意味着要基于研究来得出适合组织的最佳实践方式。其中就包括混合工作模式，即每周有一到两天在办公室工作，同时允许相当一部分员工全职在远程办公。这种设置将带来多种益处：留住顶尖人才、创造灵活的公司文化，以及最重要的——抓住创新的优势。

传统的头脑风暴

头脑风暴是一种有意图的、非偶然产生新idea的传统方法。这种方法通常是由4-8人组成一个小组，聚集在一个房间里，就事先选定的主题提出创新的点子。

一开始，每个人都分享自己的想法，不允许批评。然后，在成员们的想法都提完之后，对整个想法库进行整理，删除重复和明显不可行的想法。最后，小组再讨论剩余的可能性，并决定出最终采用哪些方案。

行为科学的研究表明，头脑风暴的参与者们在这种会议中是比较投入的，他们产生创意时也很有效率。产生创意之所以高效，是来自科学家们发现的两个方面：

一个是创意的协同作用，即一个参与者分享的创意有助于激发其他参与者的新创意。实验表明，如果引导参与者认真听取他人的想法，并聚焦于从这些想法中获得启发，那么协同作用就会表现得更加明显。

另一个则是来自学者们所说的“社会促进”。这是指人们为了完成一项共同的任务，在与他人合作的过程中所获得的社会支持。当与会者们知道自己是在与同事合作实现同一个目标时，他们就会感到动力十足。

传统头脑风暴中的性格障碍

遗憾的是，这些好处都是有代价的。其中一个最大的问题就是“生产阻滞”。

你是否参加过这样的头脑风暴：你觉得自己有了一个绝妙的想法，但其他人却正在议论纷纷？下一个人回应了上一个人，他们直接把话题引向了另一个方向。等到你有机会发言的时候，这个想法似乎和当前话题已经不相关了，或者是多余的，甚至可能是你也已经忘了自己想说什么。

如果你从未遇到过这种情况，那么你很可能是一个外向乐观的人。然而，内向的人在“生产阻滞”方面有很多困难。对他们来说，很难在团队讨论得热火朝天的环境中形成想法。他们通常在安静的环境中，在一个人或最多两个人思考问题时，效果要好得多。他们也很难打断别人的谈话，因此，他们的想法非常有可能最终没有表达出来。

在性格上悲观大于乐观的人也很难进行传统的头脑风暴。乐观主义者倾向于口头表达，即兴提出一些半生不熟的想法。这非常适合传统的头脑风暴。相比之下，悲观主义者一般都是先内部处理：他们认为有必要先对自己的想法深思熟虑，确保这些想法没有明显缺陷。虽然头脑风暴是允许有缺陷的想法的，但悲观主义者们很难克服自己的性格，就像内向的人很难在嘈杂的环境中产生想法一样。

悲观主义者们还会受到传统头脑风暴的第二个问题的严重影响：评价焦虑。许多的悲观主义者或地位低、资历浅的成员都会对公开分享他们的想法感到焦虑，因为他们担心同伴会怎么看待他们。在会上，尽管小组成员被鼓励分享一些非主流的想法，但很多人都不希望被别人认为是怪人或者不合群。

最后，回避冲突型的和精通政治型的成员，也可能不愿意分享具有争议的想法，因为这些想法可能会挑战现有的做法，或是涉及到地位较高的员工（尤其是团队领导）的相关领域。这些想法往往是最具创新性的，但却经常被搁置一旁。

传统头脑风暴中的其他障碍

与评价焦虑相关的另一个问题，则是头脑风暴中的“群体思维”。“群体思维”指的是大家会向房间里最有权势的人的想法靠拢。在想法的产生阶段，“群体思维”会让话语权较弱的成员更倾向于借鉴并强化话语权更强的参与者的想法；而在想法的评估阶段，“群体思维”也会导致更有权势者的想法能获得更加优先的选择性。

最后一个问题与小组规模有关。在传统的头脑风暴里，会议人数越多，每人能获得的想法就越少。学者们把这种效率损失归因于一种叫做“社会懈怠”的现象。参与的人越多，每个人就越不想那么努力地提出想法。他们理所当然地觉得，只要少花点力气，少参与，就能蒙混过关。这就是为什么研究发现，对于传统的头脑风暴而言，把小组规模控制在5-7人的范围内，每个人平均得到的新想法数量能够实现最大化。

由于上述这些问题，许多研究的结论表明，传统的头脑风暴在产生创新想法方面远不如其他实践方式更佳。它的确非常适合帮助团队建立起一致性和协作性，帮助小组成员对参与讨论感觉良好。但是，不应该自欺欺人地认为，用了这种方法就能最大程度地提高创新能力。因此，如果你想通过创新来获得或保持竞争优势，传统的头脑风暴并不是个好办法。

传统头脑风暴最后的障碍：团队领导

领导们经常对我说，他们对上面提到的这些问题没什么共鸣。我向他们解释道，作为领导，他们往往性格外向、乐观，因为这些性格特征有利于发挥领导力。顾名思义，领导者是头脑风暴会议的权力中心：他们可以随时打断会议而不必担心出现任何问题，所有的“群体思维”也都会聚集在他们的想法周围。由于他们要对头脑风暴会议的成果负责，因此劲头十足，不会感到有“社交懈怠”。这是“偏见盲点”的典型案例，我们往往意识不到自己认知方面的缺陷。

而当我要求领导者们就这些问题对员工进行调查时，员工们纷纷表示遇到了其中大部分甚至是所有的问题。这有助于让领导们相信，传统的头脑风暴并不是他们通常所认为的灵丹妙药。

虚拟头脑风暴

试图通过视频会议的形式来进行传统的头脑风暴是一个很糟糕的想法，因为它无法达到同事们在线下小会议室里那样的活跃气氛，从而削弱了上文提到的“社会促进”的益处。此外，它在“评价焦虑”等方面还延续了与传统头脑风暴同样的问题。这也就难怪负责创新的部门领导不会喜欢这种方式。

与主张视频会议的头脑风暴是一种彻底失败的想法相反，领导者们真正需要放弃的是对传统式的同步头脑风暴会议的固执。与之相对，他们应该采用“异步虚拟头脑风暴”的最佳实践方式。

步骤1

产生初步想法

所有的团队成员先自己产生想法，然后将其输入到共享的电子表格中。你可以通过许多软件或平台来实现：当我主持头脑风暴时，我通常使用Google Form，它会自动生成一个带回复功能的电子表格。

为了利用之前提到的“社会促进”效应，小组也可以在线上会议时输入想法。大家开一个小时的视频会议，先把麦克风关闭，但保持扬声器打开，视频可有可无（最好是开着）。如果有人想澄清问题，就可以打开麦克风提问，但要避免把讨论升级为头脑风暴。不过，这一步并非必要，尤其是如果团队分布在不同的地区，时差可能会导致协调上的困难。

研究表明，要想获得尽可能多的新奇想法，应告诉所有成员集中精力产生想法，此时重点关注的是数量而不是质量。同样地，还应鼓励参与者在新想法中考虑不同目标（通常是对立目标）之间的矛盾关系，例如，在最大程度地扩大影响的同时最大限度地降低成本。科学研究发现，关注这种对立目标更有助于创新。

提交的材料应该匿名，以避免在评估时产生顾虑。不过，团队领导应能在日后追踪每个人的提交材料，以便问责，因为这种问责有助于最大程度地提出新颖的想法。

步骤2

对想法进行清理

在这一步，头脑风暴的会议主持人查看电子表格，删除重复的点子，再将剩余的分类汇总，然后发给所有的小组成员。或者还有一种替代方法，就是让部分的或所有的参会者访问电子表格，然后大家把刚才说的这个步骤进行异步合作。如果采用后一种方法，为了匿名起见，最好为各位合作编辑者提供一次性的临时账户。

步骤3

评估创意

在对想法清理完毕后，所有小组成员以匿名的方式对彼此的想法进行评论、打分。因此，在一个6人小组中，每个想法理应有5条评论和评分。评分应至少考虑3个维度，每个维度的范围为1-10分：新颖性、可行性和有用性。其他评分标准可根据头脑风暴主题的具体情况而定。

步骤4

修改创意

在评论和打分之后，团队成员要进行新一轮的idea生成，要么是根据反馈意见来修改之前的想法，要么是因看到其他人的想法而受到启发提出的新想法。无论是哪种情况，这一步骤都能帮助吸纳其他团队成员的观点，从而发挥协同作用。

步骤5

再清理修改后的想法

这一步是对修改后的想法进行清理和分类，采用与第2步相同的流程。

步骤6

评估修改后的想法

之后，再进行一轮评论和打分，这次是对修改后的想法进行的，与步骤3一样。

步骤7

开会讨论想法

此时，如果条件允许的话，最好召开一次同步会议来讨论想法。由于团队已经对想法进行了明确的评论和评级，因此此时无需匿名。参与的成员将决定出哪些想法值得立即推进，哪些应列入中期计划，哪些应放在次要的位置甚至是放弃掉。在这个环节，还要决定下一步的实施步骤，并为不同的人分配不同的任务职责。

对于全职的远程办公者来说，这种同步规划会议很容易借助于虚拟的方式召开。当然，对于混合工作制的团队来说，以虚拟/在线的方式完成第1-6步，然后他们再在线下办公室完成第7步，效果也很好。但是，不要在线下办公室进行第1-6步，这至关重要，因为这样才能避免生产阻滞、评价焦虑、群体思维和社交懈怠等等问题。

最后，你也可以通过异步的信息交流而不是同步会议来达到同样的效果。然而，根据我主持虚拟头脑风暴的经验，对于复杂的、有争议的新想法而言，召开会议可以减少沟通中的不畅和混乱的情况。

虚拟头脑风暴有用吗？

虚拟头脑风暴似乎解决了传统的面对面头脑风暴的最大障碍。但这里还有一个大问题：它真的有用吗？

行为经济学和心理学的研究支持这样的结论，即数字化的头脑风暴的确比面对面的头脑风暴有一些优势。例如，一项比较虚拟小组和面对面小组的研究发现，虽然面对面小组的参与者在合作时的自我感觉良好，但这种感觉是具有欺骗性的：其实是虚拟头脑风暴产生出了更多的想法。虽然面对面的头脑风暴可能感觉更有意思，但实际结果却没有那么好。

另一些学者研究了小组规模的影响。研究发现，参与者的人数越多，虚拟头脑风暴中产生的想法就越多。这是因为在线的头脑风暴不受“社会懈怠”的影响，每个参与者都是独立工作的，每个人都知道自己要提出一定数量的新想法，而创新性则由小组参与者们的评分决定。

虽然面对面的小组人数越多，每人得到的新想法就越少，但在线头脑风暴的情况却恰恰相反：如果参与人数越多，每个人获得的新奇想法就越多。这可能是协同作用的缘故，更多的想法数量会激发参与者，从而产生更多的额外想法。

在前面这些头脑风暴的流程结束后，虚拟的头脑风暴还有一个隐性的好处。传统的头脑风暴由于经常缺乏记录、记忆模糊，留下的创意远远不够完整。而学者们发现，电子版的头脑风暴则会留下完整的记录，这些结果作为创意库也会有很大的好处。随着情况的变化，过去看起来可行、有效的想法在未来可能就会显得不那么可行有效了，反之亦然。因此，小组可以随时回顾过去的想法，并根据情况重新排序。

在我为客户实施的经验中也反映出了类似的结果。起初，许多参与者，尤其是那些性格外向乐观、地位较高的参与者，都会抱怨这一过程的“枯燥”。他们怀念在桌边交流合作时的那种乐趣和参与感。

与此相反，性格内向的参与者们却很快就接受了这一流程，他们在嘈杂的环境中无法进行自己的思考，而在线的头脑风暴可以减轻他们的思考负担。比较悲观和地位较低的参与者也是如此，他们感到轻松了许多，因为不再那么担心自己的想法受到直接的评判，对于在评估阶段去批评别人的想法也没有那么顾虑了。

经过两到三次培训后，即使是外向型的人，包括领导者，也可以慢慢适应。他们承认，虽然有时是勉强承认，这样的过程似乎比传统的面对面的头脑风暴产生了更多新颖的想法。事实上，接受过这一流程培训的混合办公小组，如果他们可以选择在线上或线下完成第1-5步，他们也几乎总是更愿意在线上完成这前几步，而在办公室中再完成第6、7步。

总之，这种方法能够使新奇想法的产生最大化，从而帮助组织获得创新优势。它还为大多数小组成员提供了最佳的体验，平衡了外向与内向、乐观与悲观、高地位与低地位成员的偏好。毕竟，与外向型的、积观主义的和地位较高的成员相比，将内向型的、悲观主义的和地位较低的成员纳入团队的难度要更大。

编辑 | Noah

进一步交流

进入专业社群展开深度讨论

慎思行通过微信等平台覆盖超过10万战略人、咨询人等各类专业人士。我们也构建了专业社群，推动战略与咨询领域的问题讨论、信息交流和机会分享，社群已有超过5年历史，并成为了顶尖专业人士感知市场前沿，获得实践经验的首要选择。入群请添加慎思君微信，并提供名片。

现在微信公众号更改规则，如果你不特地点进来，很可能看不到我们的推送了。希望喜欢【慎思行】的读者朋友们将本号【设为星标★】，方便找到我们；也欢迎点击右下角的【在看】。