让酒店业告别暗箱与拖延：华住供应链革新的深层逻辑

做难而正确的事

过去一年，酒店集团规模仍在持续扩张。

《2025中国酒店集团及品牌发展报告》显示，2024年度中国规模前50家酒店集团营业客房数、营业门店数实现双增长，分别同比增长13.17%和14.03%。

在酒店业规模化扩张的浪潮中，供应链体系的短板，正成为制约行业提质增效的关键瓶颈。

有业内人士指出，对于数量庞大的加盟商而言，从筹建期的家具、建材到运营期的客耗品、智能设备，涉及上百品类、数千供应商，任何环节“卡壳”都可能压垮利润，更埋下了品牌信誉受损的隐患。

其一，价格不透明，缺乏统一标准与公开比对机制，导致渠道报价差异悬殊，信息不对称直接推高采购成本。尤其在筹建阶段，分散采购模式下的问题更为显著，成为加盟商利润流失的主要缺口。

其二，品控失控，非正品与次品流入市场，不仅缩短设备使用寿命、增加维护成本，更因质量问题引发安全风险。

其三，缺乏规范的供应商筛选体系，导致加盟商在采购时陷入选择困境，不得不承受溢价采购或交付延迟的双重压力，额外成本持续侵蚀运营收益。

更深层来看，这些问题的根源不是单一环节的失误，而是行业责任体系的错位。

这种缺乏统一标准的生态，已非单纯的成本问题，而是制约酒店业高质量发展的系统性障碍，其破解之道在于重构行业规则与信任体系。

环球旅讯了解到，在成立20周年之际，华住集团首次将“服务责任”写进平台流程，正式推出《“华住易购网站”平台＆供应商九大服务承诺》（以下简称“九大承诺”），并于华住易购官网公布了各项承诺的具体适用条件和细则，内容包括：供应商承诺“正品销售、按时送达（延期赔）、优价保证（贵即赔）、降价退差（降即退）、7天无理由退货、30天包换、先行赔付、发票无忧”和华住保证“公开透明”。这些保障的推出无疑给这些困在痛点里的酒店人，递出了一把破局的钥匙。

01

重构酒店供应链信任体系

据知情人士透露，华住集团推出的“九大承诺”，并非孤立条款的简单叠加，而是一套以制度化机制、数字化系统、平台治理为支撑的体系化解决方案：

其核心在于通过重构供应链全链条的责任逻辑与运行规则，实现对酒店供应链“质量、价格、服务”的动态平衡与系统性优化。

短期内，“九大承诺”的时效、价格、售后等条款可能对供应商形成约束，但长期将倒逼全链条效率提升。

对加盟商而言，标准化采购流程将大大减少沟通成本，使其聚焦运营与对客服务，稳定的成本控制为精细化管理奠定基础；

对供应商，交付时效与超期赔付绑定，倒逼其提升效率，高门槛准入与抽检则强化品质管控。

前端服务改善将降低售后成本，形成“服务提升→成本下降→体验优化”的正向循环。

显然，华住的“底气”主要得益于大量的前期系统性投入：

• 联合多部门制定产品标准，高门槛准入与系统抽检汰换监管；

• 要求供应商“30 天价保+全网比价” ，实时监控价格，避免加盟商买贵；

• 数字化系统整合数据预警交付风险，确保履约时效。

从更深层次来看，在综合平衡性上，“九大承诺”突破了酒店行业“质量、价格、服务不可兼得”的“不可能三角”。

环球旅讯观察到，“九大承诺”覆盖正品保障、价格透明、交付时效、售后处理等关键环节，形成闭环。

不难看出，华住正试图给酒店供应链建立“信任体系”：供应商按标服务，加盟商聚焦运营。

这套体系化承诺不仅解决了行业当下的痛点，更推动供应链向“主动优化、风险共担、效率优先”转型，为华住旗下加盟商的长期竞争力与行业标准化提供了支撑。

02

做“难而正确的事”

过去，中国酒店业曾长期依赖进口物资、参照国际标准，供应链被外资品牌的“轻模式”主导，例如：

• 推行“一店一设计”，导致加盟商对接分散供应商时，成本高企且难保品牌一致；

• 仅提供产品目录，不介入原材料采购、生产流程或成本控制，将质量、价格、交付风险转嫁给加盟商；

• 出问题后加盟商维权成本极高，陷入多重困境。

这种模式看似降低了品牌方的运营压力，却让加盟商陷入“价格不透明、品质无保障、售后踢皮球”的困境，同时又让供应商难以形成稳定的订单与规模生产。

在环球旅讯看来，华住则选择了一条更难却更彻底的路径，深耕全链路价值，构建起中国酒店业的自主方案。

在成本控制上，华住通过自主研发标准、介入上游，以规模与标准压缩冗余。

譬如，今年新推出的汉庭酒店4.0，便是供应链升级迭代的标杆。通过造价、工程、维保、运营及收益的全链条优化升级，打造更低造价×更高效率×更稳客源的抗周期盈利模型，实现投资价值的最大化。其中，软装、基础建材、IT设备、家具、设计服务等采购成本下降10%-20%不等。

图：汉庭4.0

这种成本优势并非以牺牲品质为代价，而是通过集中采购、上游直采、淘汰冗余中间环节实现的“精打细算”。

华住深度介入生产和物流全流程，用实打实的机制保障承诺落地：不锈钢从生产到安装周期从 55 天缩至 40 天，效率提升 27%；非定制运营物资 7 天内必达，定制筹建物资 45 天封顶。

服务上，与外资品牌“只给目录不管落地”不同，华住供应链覆盖酒店生命周期的每一个节点：从筹建期的家具、空调系统，到运营期的客耗品、清洁设备，甚至小到拖鞋、洗沐用品，均有明确的产品标准和服务流程。

华住的“重”模式构建了共赢生态，保障加盟商利益，推动供应商提质增效，实现品牌方、加盟商、供应商共赢。

不难看出，国际品牌的“轻”，本质是提供品牌产品目录，让加盟商自行挑选；而华住的“重”，深度介入全链条运营，全周期覆盖服务，凭清晰规则，为品质与履约强保障。

这种差异的核心，在于华住选择了“做难而正确的事”：

• 通过掌控供应链关键环节，既保障了加盟商的利益（透明价格、正品保障、售后保障），也推动供应商提升质量与效率，最终构建起“品牌方-加盟商-供应商”的共赢生态。

从依赖进口到自主定标，华住以 “中国方案” 证明中国酒店业，能凭自主创新走出独特发展之路。

03

华住20年

开启酒店业的质量时代

在出行需求日益多元、住宿体验愈发受重视的当下，走过二十年的华住，选择以“再出发”的姿态回到初心。

这背后，是华住对行业沉疴的清醒认知，更是自我革新的勇气，说到底，就是想让产业链上的各方都能得到好处，让住酒店的人能感受到实实在在的品质和温暖。

对华住自己来说，这是回到了最初的目标。

从要求合作供应商“贵即赔”保证价格合理，到供应链方面的管理力度，“以客户为中心” 不再是一句空话，要真正做到让加盟商“省心、省钱、省时”，这样既能留住原来的加盟伙伴，也能吸引更多中小酒店加入，形成共生合力。

对整个行业而言，这是从“你多我少的竞争”变成“大家一起赚钱”的转折点。过去供应链的“品牌压供应商、供应商坑加盟商”怪圈，正被华住的规则打破——倒逼供应商提品控，助加盟商减售后，让产业链在正向循环中获益。

上游把控好质量，带来的体验稳定和一致性，也成了华住旗下各个品牌留住客人的重要原因。

对中国酒店业来说，这是从“跟着别人学”到“自己带头做” 的底气。供应链效率提高了，正推动整个酒店行业从“追求规模大”走向“注重质量好”的精细发展新阶段。