中年男人的衣柜，盯上00后的钱包

“一年逛两次海澜之家，每次都有新收获，男人的衣柜！”

那些年，这句魔性的广告词总在电视里循环播放，连胡同里下棋的老大爷都能跟着念叨两句。

可比广告词更让人印象深刻的，是那段堪称“洗脑”的尬舞。

夸张的肢体动作配上魔性的舞蹈，哪怕过了十几年，偶尔想起，脑子里还是会自动播放画面。

靠着这种堪称“病毒式”的传播力度，让无数男人在买衣服时，总会下意识地想起那个蓝白相间的招牌——海澜之家。

可是很少有人知道，这个几乎撑起中国男人半壁衣柜的牌子，背后没有什么商界名门的家底。

它的崛起之路，是一个从江苏江阴农村走出来的普通人，用一砖一瓦砌起来的。

他就是海澜之家的创始人，周建平。

01 快人一步

2002年的东京街头，42岁的周建平站在优衣库店里，满眼震撼。

店里亮堂整洁，货架上摆满了款式多样、颜色鲜艳的衣服，没有导购的步步紧逼，就像在自家衣柜里挑衣服般自然。

他在店里转了两圈，心里只有一个念头——这就是中国服装的未来！

回国的飞机上，周建平下定决心，一定要在中国开一家这样的店，让普通人都能逛得自在、买得划算。

这不是一时冲动的想法，而是早已在他心里生根发芽了十几年。

1960年，周建平出生在江阴新桥的一个农民家庭，家里没什么钱，兄弟姐妹都睡在一张土炕上，日子过得紧巴巴。

为了给家里减轻负担，他早早便辍了学，做些小生意贴补家用，他推着板车摆过地摊、开过小茶楼，都没赚到什么钱。

1978年，改革开放的风刚刚吹到小镇，18岁的周建平就瞅准了一个新鲜事——开照相馆。

在那个年代，镇上人连吃饱饭都得算计一番，至于拍张照片绝对算“轻奢”，约等于在遍地传呼机、大哥大的年代，开了一家智能手机店。

你说新潮吗？绝对新潮，可要说能不能赚到钱，谁也不敢保证。

可周建平就敢干，凭着出乎常人的眼力见，照相馆里很快挤满了看热闹的人，镇上人哪见过这种稀罕玩意，都愿意自掏腰包来“尝鲜”。

周建平赚到了第一桶金，心里的算盘打得更响了。

1988年，他回村探亲时，从村民的闲聊中得知新桥第三毛纺厂快要倒闭了，厂房漏风，设备老旧，只剩18个工人在硬撑。

周建平又琢磨出一个新商机，把攒下的30万全投了进去，接下了这个烂摊子。

当时的粗纺市场挤得像早高峰的地铁，小作坊只能捡点别人剩下的活儿，赚点辛苦钱。

周建平却拍着胸脯跟留下的18个工人说：“钱，我来出；风险，我来担；企业办成了，是集体的；办砸了，就算我交的学费！”

没过多久，他就嗅出了商机。

80年代末，年轻人都以穿西装为时髦，哪怕袖子长半截、裤腿肥一圈，也觉得体面。

西装热度的兴起，预示着精纺面料的市场需求正在急剧增长。

周建平咬咬牙，投了1000万升级设备，专做精纺面料。

绝大多数企业还在埋头做粗纺时，他已经先跑了半步。

1994 年，他给这家小厂换了个响当当的名号 ——“江苏三毛集团”，就这么卯着劲干了两年，厂子的销售额直接冲到10个亿，当年跟着他熬过来的18个工人，也变成了5000人的大队伍，在全国毛纺行业里稳稳坐进了第二把交椅。

周建平有一种特质，他就像一匹识路的老马，总能比别人提早嗅到风口的方向。

而这种能力，可能才是他成功的关键。

02 突破与转型

“天上浮云如白衣，斯须改变如苍狗。”

2000年，精纺市场逐渐饱和，做代工赚的钱越来越少，周建平又开始思考：再这么干下去，迟早要被市场压垮。

他一拍桌子，把三毛集团改名为海澜集团，准备全面转型，打造一个适合普通百姓的男装品牌。

2002年那次日本行，优衣库的“自助式”购物让他开了窍：品质高、价位低、选购自由，这不正好对上中国人的消费需求？

半年后，南京中山北路火速开起了第一家海澜之家。

跟当时国内服装店不一样，海澜之家没导购跟在屁股后面念叨，衣服按款式摆得整整齐齐，顾客可以随便摸、随便试。

随着品牌逐渐成熟，周建平开始加大营销力度。

2003年，海澜之家与吴大维签约，喊出了那句家喻户晓的广告词——“男人，一年逛两次海澜之家！”

再后来，印小天的那段魔性舞蹈广告一播，全国人民都记住了这个牌子。

现在看觉得“土”，可在当时，这支广告可谓是走在潮流最前线。

靠着这股子冲劲，海澜之家门店像雨后春笋似的越冒越多，几年功夫，规模和利润翻了好几番。

当然，海澜之家不是一昧地照搬优衣库的运营模式。

周建平常跟人说：“海澜之家是独一无二的，没有人能模仿。”

他说的自然不是海澜之家“土”得特别，而是指其“海澜模式”的独特门道。

这模式说起来简单：海澜之家一不自己建工厂，二不养服装设计师。设计和生产的活，全扔给供应商；门店让加盟商掏钱开，自己只抓品牌和运营者两个核心。

说白了，就是从供应商那里拿货，贴上海澜的标再卖出去。

那很多人就要问了——这不就是简单的贴牌货吗？

但对于周建平来说，一点儿也不简单——这相当于逆练武功绝学，稍有不慎便会“走火入魔”。

“海澜模式”的关键在两种进货方式：

一种是“卖不掉能退”：先给供应商一部分钱，然后根据销售情况，卖多少结多少，过了季没卖完的，剪了标还给供应商，库存风险让人家担着。

另一种是“卖不掉自己扛”：商品直接卖给海澜之家，由公司承担产品的滞销风险。

就靠这种独特的合作模式，海澜之家大大节省了生产成本和扩张费用，也为海澜之家后来的爆发性增长奠定了基础。

手里有了钱，周建平的步子迈的更大。

2014年，海澜集团借着凯诺科技的壳登陆A股，为后续的全球化扩张奠定了资本基础。

凭借上市后持续的业绩增长与市场扩张，2016年，公司市值冲到451亿，成了服装业老大；周建平也以269亿身家成了江苏首富，2018年净利润更是飙到34.55亿。

可盛极必衰的道理，在哪行都管用，“逆练武功”的副作用，开始逐渐显露出来。

太依赖别人做设计、搞生产，自家的衣服就少了特色，像流水线上批量生产的产品，毫无个性。

做不出差异化的产品，导致“卖不掉自己扛”的货越来越多，库存堆积如山，常年压着100亿左右的货。

为了清库存，海澜之家只能天天打折、卖剪标产品，顾客慢慢觉得“海澜之家就是便宜货”，牌子越来越掉价，衣服越来越难卖，成了恶性循环。

更要命的是，年轻人成了消费主力，可海澜之家还在播着老广告，卖着花衬衫、紧身裤。

那句经典的广告词，也被年轻人恶搞成了“男人，一年逛两次海澜之家”“买一次，退一次”。

土，low，丑，成了海澜之家被吐槽的三个关键词。

这艘航行在风暴中的巨轮，眼看就要撞上时代的暗礁，急需年轻的舵手来拯救。

03 年轻的舵手

2017年，周建平做出了一个重要决定——将海澜集团的总裁职务交给了儿子，周立宸。

清华大学金融系毕业的他很清楚：不打破“老男人衣柜”这种固化认知，品牌终将被时代抛弃。

周立宸上任，先烧了“第一把火”——给品牌“减龄”。

他把播了十几年的魔性广告砍了，转头找了林更新、陈晓，后来连周杰伦都成了代言人。

海报上的衣服渐渐少了花哨，多了几分年轻人爱的简约利落。他还与故宫、敦煌等国潮元素联名，贴合了年轻人越来越浓的文化认同感。

紧接着，周立宸点燃了“第二把火”——数字化转型。

他深知，现在年轻人逛街少了，手机上划划啥都能买的到。

他不再盲目扩张线下门店，把力气花在线上平台上，开始走起了直播带货、社群运营的道路，依靠私域流量变现。

周立宸时常出现在直播带货的镜头里，亲自下场教用户穿搭、卖货，无形中拉近了海澜之家和年轻用户之间的距离。

到2020年，线上销售占比突破30%，海澜之家总算从“只靠线下”的老路子里钻了出来，真正走向了“线上线下并重”的新格局。

而周立宸的“第三把火”，烧向了国外。

借着线上线下渠道的融合，海澜之家在泰国、新加坡开设了首批门店，电商平台也把衣服卖到了海外。

尤其在跨境电商的助力下，国外对海澜之家的认知度持续提升，跨国供应链体系也逐步搭建完成。

这几年，海澜之家的变化肉眼可见，门店从传统“大卖场”变得更有设计感。

更让人眼前一亮的是前段时间刷屏的 “飞马水城”。这栋被网友戏称撞脸 “德军总部” 的海澜之家总部大楼，凭着独特的建筑风格冲上热搜。

单说这楼的设计，就足够让人咂舌：欧式尖顶搭配现代线条，连细节处的雕塑都透着讲究。

先不论衣服设计有没有跟上，单看这总部大楼的排场和设计巧思，确实把 “质感” 两个字写得明明白白。

2021年，海澜之家营收突破200亿元，虽然未及巅峰，可总算走出了转型的坎儿。

但俗话说“人无远虑，必有近忧”。

周立宸的眼光，早就越过了服装本身，投向了更远的未来。

04 不止是“男人的衣柜”

2024年，“引力一号”火箭上天，箭身上醒目的蓝白涂装瞬间吸引了无数人的目光。

而助力这全球最大固体火箭首飞成功的，正是海澜之家。

看似八竿子打不到一起的组合，其实隐藏着海澜之家三条清晰的路径。

其一，是向硬科技领域的投资探索。

2024年，海澜之家联合弘章资本，掏出4亿成立基金，专投新能源、生物医药、集成电路这些新赛道。

要知道，自2024年起，海澜之家一直是中国男装老大，市场份额常年占5%左右，连续11年没被落下。

可服装行业竞争太猛，电商和快时尚品牌像饿狼一样抢市场，不往外闯闯，迟早会被挤到墙角。

其二，是在服装老本行上往“智能制造”上使劲。

毕竟老家江阴本身就是制造业强市，海澜之家自然不想掉队。

他们跟本地企业搭伙，想用5G和人工智能把供应链理顺，订单来了能更快反应，生产计划能更准；还在琢磨环保面料，从染色到用料，都想让衣服更低碳，更拿得出手。

说白了，就是把“做衣服”往深了挖，不只是卖货，是要把衣服做精、做好。

其三，是靠合作、收购多找路子。

2023年起，海澜之家率先跟京东合作打造城市奥莱，卖起了折扣奢侈品。

海澜之家可以把自家过季的、库存多的货放在折扣店里卖，这么一来，就有了处理积压库存的新渠道。

紧接着，海澜之家又控股了斯搏兹，拿下阿迪达斯代理权。一方面能学习阿迪达斯成熟的供应链管理经验，优化自家库存管理流程；另一方面，通过斯搏兹旗下的门店，也能为一些积压的商品找到新销路，进一步减少库存压力。

这一条路线已经初显成效，2025年第一季度，海澜之家的净利润高达9.36亿元，增速比周立宸刚接手时翻了倍，印证了多元渠道的价值。

其实海澜之家动作花样再多，道理也很简单。

男装生意是老本行，得稳住；一边往科技领域投点钱，看看未来能不能有新机会；一边把衣服做得更智能、更讲究，把老本行做扎实；同时还通过合作、收购多开几条路，现在就能多赚点。

说到底，就是既守着家底，又敢往外闯，在稳和变之间找个舒服的节奏。

这背后，周立宸的脚步从没慢过。

他常说：“回到江阴后的每一天都是按小时过的，每个小时都不能浪费。”

这话里，藏着他对时间的金贵，更藏着父亲那股不甘平凡、永不止步的劲儿。

当年周建平敢接快倒闭的毛纺厂，如今周立宸就敢带着海澜之家往未知的蓝海闯。

而在未来，海澜之家是否能继续保持领先地位，跨越更多时代的浪潮，仍是大众关注的焦点。文/吴垢