刘强东，拯救烂生意

作者|略大参考 泓杉 杨知潮

在各个业务线的交点产生的同时，刘强东也在用自己的方式，创造一种全新的好生意。

国内价值投资的图腾人物段永平经常说，不要做烂生意。

从这个角度看，零售、外卖、快递等那些利润率连国债利率都跑不过的生意，似乎没有参与的价值。但他的话还有后半句：烂生意也是生意，并且烂生意也可以成为好生意。

——生意也要取决于人怎么做。

很多烂生意，都被改造成为好生意：在苹果之前，手机制造叫作"黑色家电"，是傻笨粗的制造业。强如诺基亚，运营利润率也常年在15%左右徘徊，其他厂商就更低了。但苹果把这门烂生意做成了好生意，成为利润率接近30%的现金奶牛，以及全球最赚钱的公司之一。

眼下，零售、外卖、物流都不被认为是好生意，但也要看谁做。

8月14日，京东集团发布二季度财报：二季度实现营收3566.6亿元，同比增长22.4%，增速创3年新高。根据国家统计局数据，上半年中国网上零售额，同比增速是8.5%。利润端，二季度京东净利润有所下调，但毛利率却明显增长。这说明利润的下滑来自短期费用的增长，而不是长期盈利结构的恶化。

对于京东的商业模式，刘强东一直是明牌的：只做供应链。在这条供应链的线索串联之下，零售、物流、外卖这些"多元化"业务可以共享一套基础设施和底层能力。

串联的价值分为两方面，第一：它们共享效率，做到一个战场打仗，全体提效。第二，各种业务线之间的每一个交点，都代表了新的可能性。

最终，这些原本的烂生意，被重新颠覆。

01 激烈竞争中的增长

游牧民族之所以有很强的战斗力，在于他们相对于农耕文明的一种结构性优势：越打越强。

毕竟农耕民族靠种地，打架只会耽误种地，而游牧民族靠放牧，打仗非但不耽误放牧，还能沿途补给，资源越打越多。

这种结构性的差异，在商业的世界也会存在。

在各个战场都处在激烈竞争的二季度，京东用户流量、季度活跃用户、用户购买频次取得显著增长，增长动力来自："核心零售业务和外卖等新业务的持续发展势头"。

新业务带来最源头的增长——用户，京东外卖的战场，带来了海量的流量，京东CEO许冉提到：二季度，季活用户数（QAC），同比增速超过40%，用户总数达到新高。

春风化雨会带来生态的繁荣，京东集团营收同比增长22.4%，外卖业务引来的流量流经京东集团每一处业务。

首先是基本盘的增长，二季度京东零售业务营收达3101亿元，同比增长20.6%；经营利润139亿元，同比增长38%。

图注：京东的业务增速，在外卖大战的二季度，有着明显的提升。

显然，京东外卖吸引的新流量，正和零售业务产生联动。理想状态是，年轻用户在京东外卖下单后，可能顺手就在京东电商买个充电宝，产生交叉购买，并形成习惯。事实上，二季度京东用户的消费频次极高，财报会上，CEO许冉透露：二季度用户购物频次同比提升40%，京东PLUS会员购物频次同比增长50%。

订单本身的配送费用也在京东体系内消化了：外卖带来的订单履约，推动京东物流二季度营收达到515.65亿元，同比增长16.6%。

正如刘强东所说，用补贴换取流量，比去内容平台买流量更划算。

不过短期的叫买量，长期的就叫商业模式了。在618宣布单日订单量突破2500万单后，京东外卖淡化了短期补贴、冲单，转向完善系统，以及用户、商家、骑手体验的基础能力建设。显然，京东外卖更看重打持久战，而不是短期价格战。

京东管理层在财报会上强调：不把外卖业务视为孤立板块，而是深度融入京东生态，与零售、物流业务实现协同增效。不追求一两个月的短期成绩，希望长期做下去。

这种业务上的协同，构建了一种全新的商业飞轮。

02 越打越强的供应链

不久前，刘强东曾说："我这一辈子，或者说整个京东集团，一直围绕供应链开展业务，看似我们有很多公司，但都服务于供应链。"

供应链，也是京东这份财报里的最大线索。

虽然京东的净利润同比大幅度下滑，但净利润受到短期投入的影响：二季度，京东市场营销支出为270亿元，同比增长127.6%，主要由于新业务推广投入加大。履约开支221亿元，同比增加28.6%，这部分主要包括采购、仓储、配送、客户服务及支付处理开支。研发开支53亿元，同比增加25.7%。

费用虽然会影响利润，但它是短期的，是可以被缩减的。真正反映长期业务盈利质量的，是毛利率。二季报显示，京东集团毛利率为15.9%，连续13个季度保持同比增长。经营利润率提高到4.5%，创下公司所有大促季度最高纪录。

毛利率提升只有一个原因：效率。

战场是独立的，但"军队"之间却是一个有机的整体。

比如新切入的外卖市场，京东可以打造基于供应链重构的模式创新。7月京东推出品质餐饮合作制平台"七鲜小厨"和"菜品合伙人"计划，试图用供应链降本增效方式，推动解决外卖行业商家盈利和食品安全问题。

具体来看，餐饮品牌合伙人仅提供招牌菜配方、参与研发，获得保底和分成收入。京东则全面负责选址建店、供应链、运营投入、销售等全链条环节，食材从源头直采，到门店处理全程标准化，强调现炒现做，无预制菜。

京东外卖是从供应链逻辑出发，七鲜小厨是向供应链更深处挖掘。这套模式既发挥了京东在原材料、生产、销售等供应链环节的优势，又能降低商家的运营成本，最终为用户提供安全、美味、优惠的外卖，业务负责人刘斌表示："这可能是餐饮外卖市场15年来最大的供应链模式创新。"

从订单量看，七鲜小厨开业首周，日均订单量突破1000单，复购率高于行业220%。

餐饮外卖之外，京东新入局的酒店业务背后也拥有食材、布草等大量的供应链需求，可以和京东传统业务结合。

甚至京东的机器人业务都和供应链有联动：京东会将供应链资源分享，与机器人公司建立合作关系。眼下的京东，就在用自身的供应链、流量资源，来培育自己的前沿科技生态。

短期业务表现都只是表象，更重要的是，京东长期沉淀出了一套强大的基建：京东在大陆有1600多个物流中心，自营商品SKU数已经达到千万级，但库存周转天数是30天，业内领先。

同时，京东零售的综合成本只有10%，传统商超是20%。全世界能做到10%的，只有五家：Costco，Sam’s Club，ALDI，京东，亚马逊。

这套越打越强的供应链，最终形成了一种几乎独有的商业模式。

03 全新的好生意

仅从表面来看，京东商业模式算得上笨拙。

网上零售还是零售，库存的积压和资产的沉重，让这门生意的利润极其微薄，PB（资产回报比）有时候甚至赶不上银行利息。

物流的商业模式甚至还不如零售，常年的价格战绞杀着物流行业的毛利率。全球大多数物流公司的利润都徘徊在赚钱与赔本的边缘。

至于京东的新业务外卖？美团高管公开透露，这个业务的利润率也就够个美元国债利率。

但生意好还是坏，从来都是看谁做。

大型商超在低利润的零售业里，仍然算低利润。但Costco却能一年赚取70亿美元的净利润。原因无他：第一，Costco的用户体验做得足够优秀。第二，Costco为零售开创了一种全新的商业模式：既然卖货利润低，那么就不靠卖货赚钱了，我们靠会员赚钱。

靠着独特的商业模式，Costco的盈利模式绕开了竞争模式，避开了"竞争是利润杀手"的商业底层规律，成为全球最赚钱的商超之一。

另一个将零售的商业模式颠覆的，则是淘宝、拼多多这样的第三方电商平台。它们虽然也陷入在零售激烈的竞争中，但第三方平台的模式却是向商家要钱，于是一种奇妙的现象出现了：当行业竞争激烈时，第三方电商平台的利润率却仍然可以维持在高位，做到"死道友不死贫道"。构建出了零售行业里最强劲的一种商业模式。

做了二十年的零售，也做二十多年的数字技术，京东无法完全模仿Costco和淘宝的模式，但京东却开创了第三种选择：让竞争本身成为效率的来源，成为利润的来源。

它能从两个方面深刻改造自己的商业模式：

第一，局部的竞争，整体的提效。

竞争虽然会损伤利润，但只会损伤局部的利润，而由于供应链的可复用，京东整体的效率都会提升。正如京东的财务数据所展现的那样。

第二，盈利手段的丰富性。

正如刘强东所说，我可以不赚外卖的钱，赚供应链的钱。作为一个OTA平台，京东甚至可以为酒店构建实体供应链。

京东庞大的商业生态之间，有着太多的可能性。酒店、餐饮、电商、物流、实体零售、乃至具身机器人和AI，京东的业务线之间可以产生无数个交点，每个交点，都意味着一种全新的商业模式。

在各个业务线的交点产生的同时，刘强东也在用自己的方式，创造一种全新的好生意。