快准车服总裁张文波：穿越十年周期，打持久战！

作者|Gary

来源|汽车服务世界（ID：asworld168）

快准车服十周年了。

在数学意义上，十年是一段漫长的时间历程；然而，对于一家企业而言，十年一定还具有战略层面的价值。

在接受汽车服务世界专访时，快准车服总裁张文波表示：“无论是个人还是组织，到了一定阶段需要总结复盘，例如沉淀的经验、优化的方向，十年无疑是一个重要的节点。同时，我们也要规划未来十年，包括如何定位、前往哪里，并将这些理念传达给整个组织。”

过去十年，快准车服经历过业务和团队的震荡，最终明确战略重心、打造核心团队、积极修炼内功，顺利行至当下，或许可以用“分散-聚焦”这种黑格尔式的辨证哲学来总结。

对于未来，快准车服制定的战略重心则是“打持久战”，这是基于市场大环境、新能源趋势等宏观因素所做出的判断。

更为底层的逻辑是，汽配本来就是一个慢行业，难以通过资本烧钱在短期内形成规模效应、提升行业效率，一定需要时间的积累来逐渐建立护城河。

张文波总结：“我认为汽配供应链的本质就是用合理的成本，在合理的时间，服务好目标客户，这其中的关键在于，你要做好自己的定位。”

可以说，在十年这个时间节点上，快准车服越来越接近和回归于某种行业真相。

一、十年：明确战略方向

2015年，在资本和互联网的双重因素影响下，汽车后市场处于转型升级的前夕，大批创新模式涌入行业。

快准车服正是在这样的背景下应运而生。

回顾这段历程，张文波将快准车服的战略定位划分为三个阶段。

一是2015年到2017年，快准车服处于初创探索期。

二是2018年到2024年，战略明确阶段。

在经历了模式探讨和团队重组之后，快准车服在2018年迅速确定方向，定位于为汽修企业提供一站式业务解决方案的数字化供应链服务平台，完全聚焦于汽配业务，此后的五六年时间，快准车服的能力建设都是围绕这一定位展开，持续至今。

三是2025年往后，战略扩张阶段。

张文波介绍，现阶段快准车服的核心业务模式并没有太大改变，只是从2025年开始，将现有的业务范围扩大到全球市场，因此在战略定位上调整为全球汽配服务领导品牌。

可以看到，2018年对于快准车服而言是一个关键转折点。

从2017年底到2018年上半年，快准车服确实遇到了阶段性的困难，需要及时做出战略调整。直到2018年6月，张文波加入团队，一是提出“定战略、调结构、快招商”的战略，二是制定百日作战计划。

以团队建设为例，张文波致力于改造组织文化，要求整个团队以创业的心态来工作，一方面选择合适的人，另一方面匹配合适的文化。

“我们的用人标准是找到能解决问题的人，同时可以打胜仗，并且提出‘不能让老实人吃亏’的理念，你只要打仗打赢了，就能升职加薪。”

据介绍，快准车服在当年7月执行新战略，经历三个月时间，到10月已经恢复增长，“这就说明我们战略模型跑通了。”

在这样的势头下，快准车服持续受到资本市场的青睐。

2019年8月，快准车服完成元生资本投资的B轮6000万美元融资，并在2021年和2024年先后完成C轮和D轮融资。

当然，资本的注入并未让快准车服盲目扩张，而是选择继续修炼内功，并将资金主要用于两方面的基础设施：一是建设省仓和库存，几年时间将省仓扩充到30个，以满足本地服务站和修理厂的配件采购需求；二是IT和数字化的持续投入，不断提高整个商业模式的效率。

值得注意的是，在三年特殊时期，快准车服提前预判行业大趋势，并于2021年提出高质量发展策略，必须利用业务模型实现自我输血，自此之后，每年实现年度盈利目标。

张文波透露，2024年和2025年上半年，快准车服的营业收入保持双位数增长，净利润增长率超过30%，延续了逆势增长的势能。

毫无疑问，快准车服走在一条正确的道路上。

二、服务：一切为了修理厂

在省仓+前置仓的模式下，服务站是快准车服链接终端修理厂的重要环节。

在快准车服的理念当中，服务站并非单纯的加盟商或客户的角色，更多的是组织的一部分，以此践行“全力协同服务站，一切为了修理厂”的初心。

目前，快准车服在全国建立了2300多家服务站网络，在区域和城市级别两个维度上，分布相对平均，并且逐步填补北方空白市场。

对于快准车服而言，服务站突破千家是一个标志性节点。

众所周知，汽车后市场是一个人力密集型业态，在规模扩张的同时，一定会遭遇规模和效率的冲突。

张文波透露，服务站突破千家时，主要面临两个问题，一是服务站的思想统一性，“我们未来要去哪里，思想统一的逻辑是什么，一定要传达清楚”；二是落地管理和服务，快准车服需要与服务站形成高效链接，从弱管理走向强管理。

总的来说，就是组织架构、职能划分和管理强度的协调。

张文波解释：“行业很多人认为，你只要进了我的货，就是加盟我。快准车服的标准不一样，你的品类必须达到我的标准，包括从上货到出售，我们都有严格标准。为什么？因为不达到这个标准，你不能服务好修理厂客户，营收和盈利也达不到一定水平，这是我们强管理的底层逻辑。”

在此逻辑下，快准车服对于服务站的赋能主要体现在“四力”之上，也就是产品力、数字力、服务力和客情力，分别对应修理厂对于配件采购的核心需求。

“修理厂选择你的逻辑并不复杂，就是认不认可你的产品和服务，能不能通过数字化快速和准确进行报价。服务站只要按照我们的标准走，就会有生意，能赚到钱。”

据介绍，目前服务站的平均年度营业收入在350万左右，盈利占比超过95%，头部服务站年度营业收入甚至达到5000万。

现阶段，在服务站网点扩张的同时，快准车服的战略重心聚焦于两方面：一是继续提高现有服务站的经营水平和采购深度；二是推动中小服务站实现业务突破，“我们希望先富带动后富。”

在思想统一、资金充裕、团队合理的基础上，目前服务站的盈亏平衡时间已经从6个月缩短到3个月，最快只需1个月。

可以看到，在快准车服的商业模型中，总部赋能服务站，提高服务站在产品、服务等维度的能力；服务站服务好修理厂，满足修理厂的采购需求和时效性，逐步提高采购深度，已经实现业务的飞轮效应。

三、出海：将体系复制到海外

在国内市场，经历了资本撤退和增量转存量两大宏观因素，不少汽配供应链平台已经退出历史舞台。

快准车服穿越十年周期，剩者为王，已经在一定程度上实现“一站式汽配服务领导品牌”的战略目标。

在张文波看来，“四力”是快准车服的核心竞争力之一，其中，产品力和数字力显得更为突出。

当然，产品力和数字力，仍然是站在服务站和修理厂的实际需求角度，所进行的构建和优化。

在产品力上，快准车服的优势主要体现在三方面：一是产品丰富性，构建高中低三个级别品牌，多而不杂；二是在同等定位下，产品实现高质价比；三是在产品矩阵下，成本达到合理甚至最优状态。

值得注意的是，近几年，快准车服在自有品牌上也实现了长足进步，比如巴固特、佳路临等品牌，市场渗透率和营收利润的增速很快。

据介绍，目前快准车服的易损件SKU达到6万个，满足修理厂95%以上的采购需求，全车件采取产品精选策略，SKU在1万个左右；打造了总共50个品牌和12大核心品牌的产品矩阵。

在数字力上，快准车服布局数字化的核心目的是提高效率，一方面，帮助修理厂在查件和询价上实现快速和准确；另一方面，则是和仓储物流体系进行配合，提高配送效率。

“其实数字力和服务力是高度相关的，我们已经实现配件30分钟送达，现在还推出一分钟达服务，也就是在合适的修理厂做数字化仓库（微仓），进一步节省时间。”

张文波透露，快准车服在系统和数字化上的投入已经达3.5亿，目前正在延伸至AI能力，有机会将AI应用在业务全链路进行推广。

快准车服已经打造较为显著的护城河，在国内市场运营相对成熟的基础上，快准车服有信心和决心将业务复制到海外市场，这也是快准车服3.0阶段的战略重心之一。

从结果上来看，快准车服已经在北美洲的墨西哥，南美洲的秘鲁，东南亚的泰国、印尼、越南、老挝、柬埔寨，中东的沙特、阿联酋，中亚的哈萨克斯坦，非洲的安哥拉，欧洲的俄罗斯等国家实现业务落地，预计今年海外营收破亿。

在宏观战略上，张文波表示，快准车服不是简单的产品出海，而是整个体系的出海，国内的核心优势能够全部复制到国外。

“很多国家，不是产品便宜就能卖，因为他们根本不了解你的产品，没有可比性。所以我们需要产品、系统、形象、价格等全部机制出海，最终实现整体层面的优势。”

快准车服的出海第一步走得很稳健。

四、未来：五年实现200亿目标

进入新的周期，正如张文波所言，“打持久战”依然是快准车服的战略重心，这体现出快准车服基于行业理解的长期主义特质。

“我提出持久战背后，是反对速胜论，也是反对躺平论。一方面，我们不可能一两年时间就能完全搞定市场，需要时间积累；另一方面，有的服务站赚到钱，活得也不错，但还需要进一步突破。”

在具体战术上，快准车服将继续坚持和深化四力驱动内生性增长，同时利用五大策略支撑不同方向的打法。

五大策略涉及到产品、市场、运营、客情和数字化等多个方面，以产品策略为例，在全车件业务上，快准车服并不追求全面，而是按照车型进行精选，同时频次较高的品类在省仓备货，长尾品类则主要在中心仓备货。

基于宏观战略，在短中长期目标上，快准车服都很明晰。

2025年，在宏观市场还未回暖的背景下，快准车服在营收和盈利上规划了两位数的增长目标，同时新增500家服务站，继续深化出海业务，展现出逆势增长的势头。

2028年之前，快准车服计划实现服务站3000家的目标，当然，对于服务站准入门槛和经营标准，快准车服提出了更高的要求，正如张文波所言“具体的目标数据其实并不重要，关键在于数量和质量的平衡发展”。

也因此，针对未来五年规划，张文波有信心在2035年实现200亿营收规模，其中，海外市场占比达到50%。

最后，张文波表示，未来快准车服会持续以“规模与质量双提高”为目标，不断提升团队水平，给客户及链条企业带去价值，坚持长期主义，打持久战。