新官上任的头100天，最重要的是做好4件事

当你坐上CEO的位子，人们期望你无所不知的压力如影随形。但实际上，没人指望你能一夜之间解决所有难题。大家真正期待的，是你展现出卓越领导力，直面公司面临的关键问题，并清晰传达你关注的焦点、所获的认知以及面临的挑战。

出任首席执行官，无疑是一件令人热血沸腾之事。然而，真正坐到这个位子上，领导一家企业的现实体验，却远非想象那般简单。员工、客户、董事会成员乃至媒体，都满心好奇：作为领导者，你究竟是怎样的人？会带来哪些变革？你的战略规划是什么？又打算将公司引向何方？这种情况下，想要迅速有所作为的冲动，实在难以抑制。

但面对这些期待，一定要明白，上任的头一百天，并非要你即刻知晓所有答案，而是要为公司的长远成功筑牢根基。尽管可能会有紧急决策亟待拍板，但这段时间，你更应借此提出关键问题，明确前行方向与达成路径。

基于与数百位CEO的合作经验，我们总结出上任首个百日最为关键的四大主题。同时，梳理出17个核心问题，供新任领导者在应对每个关键主题时，进行自我审视。这份问题清单只是开端，真正重要的，是认真对待这些问题，并对自己的回答负责。

搭建领导团队

我们接触过的成功CEO，在搭建团队时，从不因循守旧。他们不会局限于熟悉的面孔或过往的人脉，而是依据未来发展的需求，去寻觅合适的人才。他们所看重的候选人，不仅要有亮眼的业绩，这业绩并非单指销售数据或项目交付成果，更重要的是，要具备真正的领导才能与特质。

他们还会有意识地引入多元观点，既有能带来全新思路的新鲜血液，也有深谙门道的资深领导者。在评估接手的领导团队时，他们会秉持公正，但更会果断做出艰难抉择，确保留下的人能够推动公司不断向前。如此，方能打造出一支目标明确、协同共进的领导团队。

组建领导团队时，不妨问问自己：

1. 谁能深入基层，通过指导、赋能与提升团队，切实推动变革，而非仅仅停留于业务管理与指标追踪？

2. 我的团队成员，是否涵盖了持有不同观点的领导者，以确保视角的多元性？

3. 团队中有没有人，敢于挑战固有思维，引领业务朝着既定方向稳步迈进？

4. 我在领导团队组建过程中的种种选择，向公司内部与客户传递出了怎样的信号？

与利益相关者紧密互动

真正的信任与协同，绝非偶然天成，而是需要用心经营。对新任CEO而言，与员工、客户、股东、董事会成员、分析师以及社会各界等利益相关者建立良好关系，是重中之重。

卓越的CEO通常会从几个关键事项入手，组建由有影响力的人士构成的工作小组。这些人如同企业文化的火种，在变革时期，他们能够引导舆论、凝聚团队、建立信任并化解各方忧虑。顶尖的CEO会尽早让这些关键人物参与其中，促进共识达成，收获真实反馈，从公司内部激发前进动力，而非仅仅依赖自上而下的指令。

在与利益相关者建立关系时，不妨这样问问自己：

1. 基于公司未来的发展蓝图，而非过去的轨迹，哪些利益相关者最为关键？

2. 利益相关者们，是否清晰了解公司当下的首要任务？

3. 公司内部，谁是真正的企业文化传播者？他们的声音，是否在早期就被纳入，以促进共识形成，而非仅在决策后负责传达？

4. 我们该如何衡量利益相关者对领导团队的信任，究竟是与日俱增，还是逐渐消退？

构筑发展愿景

新任CEO势必会被反复追问：你的新战略是什么？起初的几个月，员工并不苛求新任CEO能将所有细节规划得天衣无缝，但他们渴望明确公司的发展方向。我们发现，那些最为成功的CEO，会清晰阐述公司必须直面的重大战略问题，同时迅速展开针对性行动，比如推动业务交付更多地借助人工智能，拓展特定市场，或者在财务规划中预留足够空间，用于支持增长型投资。即便愿景与相关战略尚在完善之中，他们也能通过这些初期且稳扎稳打的举措，向众人昭示公司的前进方向。

这些领导者深知，团队成员需要明确公司的存在意义，以及作为领导者的你，将如何构建愿景，解答这些根本性问题。在准备公布愿景时，不妨自我反思：

1. 为推动公司朝着既定目标前行，当下我们能够采取哪些立竿见影的行动？

2. 公司当前是否明确自身创造价值的方式，以及必须解决的重大战略问题？

3. 谁具备塑造愿景所需的洞察力与前瞻性，我们该以怎样的节奏行动，才能保持领先？

4. 如何在平衡各项事务优先级的同时，既实现当下业绩，又能为未来增长蓄力？

保持专注不偏移

新任CEO常常会发现，自己仿佛置身于风暴中心，被各种事务牵扯精力，疲于应对问题，而无暇顾及自己的核心议程。不知不觉间，就容易忽略最为关键的事务。想要始终保持正确航向，就必须为重要工作预留时间，树立自信并赢得尊重，引领公司稳步前行。为了保持沉稳与掌控，CEO们可以参考以下几点：

1. 挑选几位能够坦诚直言的可信顾问，在他们的助力下，确保自己不偏离正轨。

2. 记录并平衡主动领导与被动应对所花费的时间。为战略规划与专注工作预留专属时段，避免陷入无休止的会议与各类请求的泥沼。

3. 定期回顾公司愿景，确保各项工作的优先级与之契合，一旦出现偏差，即刻调整。

4. 考虑定期借助其他反馈渠道，如行业权威、地缘政治专家、客户反馈或员工意见征集等，获取清晰深刻的见解。成功的CEO往往能够真正做到乐于接受反馈，善于自我反思，确保自己始终聚焦于最重要的问题。

为确保能听到真实直接的反馈，不妨组建一个精简高效的执行办公室，成员人数控制在5至10人，他们来自正式领导团队之外，德高望重、颇具影响力且执行力强。最重要的是，这个团队敢于对CEO直言不讳。他们兼具战略思维与战术执行能力，致力于扫清障碍、推动工作，与领导团队紧密协作，尽早发现问题并保持发展势头，同时确保与CEO的愿景高度一致。

为确认自己始终保持专注，不妨问问自己：

1. 在哪些领域，你能够切实推动业务取得实质性进展？（而非仅仅被表面的紧急事务吸引注意力。）

2. 你打算如何广泛倾听各方声音，以全面把握局势，又将怎样果敢行动，塑造有利局面？

3. 你如何分配应对事务与主动领导的时间，哪些方面需要做出调整？

4. 你担心自己可能会忽略哪些关键因素，你又会信赖谁，来如实告知你这些情况？

当你坐上CEO的位子，人们期望你无所不知的压力如影随形。但实际上，没人指望你能一夜之间解决所有难题。大家真正期待的，是你展现出卓越领导力，直面公司面临的关键问题，并清晰传达你关注的焦点、所获的认知以及面临的挑战。

在上任首个百日，花时间提出恰当的问题，有助于你构建一个坚实的信任、协同与奋进基础，为后续的执行阶段提供有力支撑。

在反思的过程中，还有一个至关重要的问题值得深思：你是否如预期般展现自我，你的团队对此又作何评价？

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保罗·格里格斯（Paul Griggs）、保罗·莱因万德（Paul Leinwand）| 文

保罗·格里格斯是普华永道美国的高级合伙人，于2024年经合伙人选举获任该职位。格里格斯在公司深耕逾30年，曾为普华永道众多大型客户提供复杂全球转型咨询服务，保罗·莱因万德是普华永道美国的负责人、思略特全球董事总经理，同时兼任西北大学凯洛格商学院的兼职教授。他与马哈德瓦·马特·马尼共同撰写了《超越数字：伟大领导者如何变革组织并塑造未来》（哈佛商业评论出版社，2022年）。

周强 | 编校

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