如何准确识别和分析战略项目的利益相关方？

为了把这一类特别难的战略项目管起来，西方发明了应对复杂项目的管理方法，被他们称之为项目集或者项目群的管理方法。

这个项目集和项目群的管理方法其实不管在英国和美国是一个词，都是Program，只不过从美国项目管理协会翻译过来的时候被翻译成了项目集管理，从英国内阁办公室翻译过来的时候被翻译成了项目群管理。

但英国和美国对于这两种方法的侧重还是不太一样的。美国的项目集管理方法更加偏向于对系统工程和技术复杂性的管理，包括这种顶层设计；英国的项目群管理方法更加偏向于把它看成一种转型变革类的项目。

肖老师这次的分享更加偏向于英国化一点，意味着他更加注重项目本身目标的模糊性以及过程的不确定性。而且在这一类目标不太清楚的项目进行过程中，能够把各个不同的利益相关方统一思想、组织起来，这本身也是一个挺有难度的事情，肖老师会更加侧重于这一块。

从这个角度出发，如果我们想搞定这一类项目，第一件事就是能先搞定人，因为我们知道越复杂的项目、挑战越大的项目，在很大程度上搞定人是越困难的。但凡大家的劲能使到一起去，往往这个事都能成。很多项目成不了的原因，不是技术上的问题，很多时候是大家不能齐心合力。

对于战略项目或者项目集群来说，更容易遇到人这方面的问题，因为一开始的时候，项目的目标不清晰，然后过程有很多的不确定性。这时候很有可能大家谁也不相信谁，大家会先防御，因为怕别人影响到自己。

第二，大家对目标的理解可能不一样，因为大家的关注点不一样，动机不一样，就造成齐心合力很难。但是我们说项目管理工作，从一开始就是为了把一群人组织在一块而产生的这样一个管理学科，每一次当我们谈项目管理的时候，其实我们都在谈，项目经理本质上是微权力下的项目经理，项目管理这种模式本质上就是把大家组织在一块去干一个有挑战性的事。

所以不管是项目管理、战略项目管理还是项目集群管理，项目经理扮演的角色都是差不多的，他更多的是一个搭台子的角色，为了实现我们共同的战略目标或者是愿景，而把各个不同的利益相关方，原本有很多冲突矛盾的利益相关方组织在一块，然后让大家求同存异，放下成见，能够协同，能够互补，齐心合力地实现这个对大家都有好处的有挑战性的目标。

为了达到这一点，作为战略项目经理和项目集群经理，第一件事就得先统一大家的目标和思想。在做这件事之前，我们得先搞清楚大家都是谁，都有哪些人跟这件事有关系。无论是英国的流派还是美国的流派，我们通常都会把大家称之为项目的利益相关方，从标准定义上来看，项目的利益相关方指的是可对项目群产生影响，或者受到项目群影响，或者他认为会受到项目群影响的任何个人、团体和组织。

对于项目群来说，这是一个非常大的概念，因为我们看到首先这是三类人，这三类人是什么？可能影响到项目群的、可能被影响的，和可能跟他没什么关系但是他自己觉得可能会被影响的。自己觉得可能会被影响的这一类人更加难去识别。

再有，我们会发现利益相关方可能是个人，也可能是团体，也可能是组织，这意味着每个人都被视为一个单独的利益相关方，但是这个人所在的部门或者所在的小团队可能被视为另外一个利益相关方。

所以当我们做利益相关方分析的时候，有的时候可能要关注的是关键人，有的时候不仅要关注关键人，可能还要关注他的领导，以及他所在的团队，因为有很多可能，其实他整个团队看这个项目群的视角可能跟他的领导看这个项目群的视角以及跟里面某个关键人看这个项目群的视角是不一样的，所以我们得把他看成是不同的利益相关方来分析。

而且除了个人团体之外，还有可能是组织，这意味着什么？组织可能是一个公司，可能是一个集团，可能是一个行业，所以有的时候我们要去关注的是，有时候个人的动机可能跟他所在公司的动机是不一样的，因此利益相关方的识别和分析是要花很多时间的。这个背后当然也有专门的方法论，有不同的方法和套路。

总之，当我们接到任何一个项目或者项目集群的时候，首先要考虑的是这件事跟哪些人有关系，这些人的动机是什么，这些人是能影响到这个项目群的还是被影响的，还是有些人其实没有什么关系，但是他可能会担心受影响，需要我们去给他做思想工作的。

然后我们还要关心这个个人是怎么想的，他所在的团体和组织是怎么想的，他的老板是怎么想的，他的观点能不能代表他老板的观点，他的观点能不能代表他所在部门的观点或者他所在公司的观点。这些都是我们在项目群一开始的时候要想清楚的，要去准确地识别和分析每个不同利益相关方以及他们的动机。