组织设计不能照搬最佳实践：《管理者为何重要》的忠告｜楚学友

如何设计高效的科层结构，是组织设计中的关键问题之一。

最近在看《管理者为何重要：无老板公司的险境》这本新书。今年 4 月在上海跟两位译者——熊越老师和张宽博士——一起见过作者之一克莱因教授后，就一直期待上市。

这本书是对“无老板叙事”的拨乱反正，福斯和克莱因两位教授重新澄清了管理者权威和科层结构的重要价值。

这本书的实践指导价值集中体现在第十四章。该章深入探讨了领导者如何找到最适合公司的科层结构。这一议题在国内管理咨询和培训市场中尤其火热，已成为最具市场价值和卖点的项目之一。

因此，对“新”组织形态的学习与借鉴成为一种潮流。

许多企业管理者和创业者将目光投向一些在特定领域取得巨大成功的中国企业，试图从它们的组织设计中汲取经验：

• 字节跳动凭借其独特的“大中台，小前台”模式，实现了快速的产品迭代和创新。这种架构赋予了前线团队极大的自主权，同时又通过强大的中台能力提供技术、数据和运营支持，让每个“作战单元”都能轻装上阵，高效作战。

• 华为的“铁三角”模式则深刻体现了其以客户为中心的理念。销售、解决方案、服务三支团队紧密协作，形成一个最小的闭环，共同服务客户。这种组织设计确保了对客户需求的快速响应和端到端的交付能力，是其在全球市场取得成功的关键之一。

• 胖东来作为零售业的典范，其组织设计的亮点在于充分授权和员工自治。它打破了传统零售业的层级限制，将权力下放给一线员工，让他们成为业务的决策者和执行者。这种模式不仅极大地提升了员工的积极性和归属感，也让服务变得更具温度和人情味。

这些成功案例的背后，都隐藏着对组织设计深刻的洞察与实践。然而，许多学习者却趋之若鹜地寄希望于简单地进行本地化部署和在地化运行。

福斯和克莱因两位作者告诉我们，这是一种误解。并没有一种可以放之四海皆准的“最佳”解决方案。

他们认为组织设计的关键是在两种冲突对立的力量之间找到正确组合：

所有人渴望的授权和自主； 快速变化的管理场景往往呼唤高效规模化的管理权威。

要找到正确的组合，不能仅仅把目光聚焦于单一的企业和模式，而是要穿透本质，重新思考对“权威”这一概念的理解。

“权威可能意味着雇佣和解雇、指导、监督、干预和制裁的权利，”福斯和克莱因写道。“行使管理权威也与其他行为有关：领导、创建结构和流程、达成共识、围绕共同目标协调行为以及促进变革。”

两位作者将前者称为“第一类”权威，将后者称为“第二类”权威。它们大致对应于“管理”和“领导力”之间的区别。现代世界的管理模式正需要从第一类权威向第二类权威转移。

第二类权威的关键任务是：设计系统、制定和执行游戏规则、做出重大资源的分配和投资决策。

老板的角色是决定应该授权哪些决定。也就是说，老板选择一个目标结果，决定哪些雇员最适合实现这一目标，选择给予这些员工多大的自由裁量权，然后后退一步，让出行动空间。

书中引用用海尔集团张瑞敏的话来解释：

其他企业的领导者经常将自己定义为船长，但我认为我更像是船的架构师或设计师。这与船长的角色不同，船长的路线通常是固定的，目的地是确定的。

如何能够行使好领导力的第二类权威？

那就是决定授权的内容、时间和方法。也就是应该授权哪些决策、将谁安排在关键岗位、何时介入，以及决定是否需要根据不断变化的情况对系统进行修改。

公司对以上这些问题的回答，决定了科层结构和组织设计。

福斯和克莱因表示，要正确回答这些问题，需要考虑五个因素，包括决策速度、员工知识分布、什么知识真正重要、员工的主人翁意识以及程序公正。

下面，我将结合我作为市场营销和品牌管理高管的经历，通过两个细分板块的案例来详细展开这五项要素，并以此说明创建组织架构时的考虑。

我在A公司——一家万店连锁企业——担任CMO时，管理五个工作模块。区域市场管理和危机公关是其中两个。区域市场管理，全国有五个大区，二十多个省区，一万家门店。危机公关，包含舆情监测、媒体关系、财经公关等。

如何创建不同的组织架构？我将用这个命题详细展开以上五项要素。

1. 决策速度需求

区域市场营销管理，一般都提前规划好年度计划和预算，重大活动也在三个月前就敲定。决策的紧迫性不高，即使略微延迟，也无碍大局。因此，可以考虑自下而上和自上而下结合的方式进行。

具体操作就是总部重大活动提前征求意见，区域提报各省区本地化合适的营销活动，整合而成。这既保证了营销投入决策的收益稳定，也确保了上下共创的积极性和参与感。

危机管理，则需要在黄金1小时内启动响应，决策速度的紧迫性要求很高。因此，自上而下的中心化组织机构更为合适。因为一线往往此时不敢做出行动和回应。

事实上，很多公司的内部管理规则就是，“未得到总部的授权，不能对外发表任何意见，采取任何行动。”

所以危机的处理模式往往是多部门协同的项目矩阵形式。

2. 员工知识分布情况
公司的关键知识和信息到底分布在哪里？这张“知识地图”的绘制，直接决定了科层结构的设计方式。

• 高层掌握着公司的战略方向和发展蓝图，其知识是方向性的。

• 中层熟悉其部门的运作流程、资源分配和团队能力，其知识是执行性的。

• 基层员工直接与客户、产品和市场一线接触，其知识是实践性和实时性的。

以区域市场营销管理为例，在一个庞大的公司里，如何设计组织结构，才能让基层员工的洞察快速传达到总部高层？

一个经典的例子是：上世纪九十年代的县城地面推广，居然在这一轮的出海非洲手机营销中效果最好，总部是否能及时捕捉到这一信息？

危机管理则更考验组织的知识流动能力。

当危机发生时，最先感知到问题的往往是基层员工。例如，产品质量问题、客户投诉或市场负面舆情这些隐性知识。如果组织结构臃肿，信息传递缓慢，高层管理者无法在第一时间获得真实、全面的信息，就可能错失最佳的危机处理时机，导致小问题演变成大灾难。

而决策环节，就需要总部的决定性知识，做出全局均衡的行动策略。

3. 什么知识最为重要？
在了解了组织中知识的分布情况后，紧接着要回答的便是：在不同的决策场景下，什么知识最为重要？
授权的层级和范围，正是基于这一判断来设计的。
区域市场营销管理为例，如果公司的目标是深耕本地市场，那么基层员工掌握的“实践性”和“实时性”知识就显得至关重要。
在这种情况下，将决策权下放给区域市场的负责人，让他们根据最一线的知识来灵活制定营销策略，就比总部统一指挥更加有效。
而在危机管理中，情况则有所不同。当危机发生时，虽然基层员工的“实践性”知识是预警和信息收集的关键，但最终的决策却需要高层管理者掌握的“方向性”和“全局性”知识。
例如，面对大规模的产品质量问题，决定是否召回、如何发表声明、如何与监管部门沟通、以及如何平衡短期损失与长期品牌声誉的，却是总部高层。这种知识类型，决定了最终决策权必须掌握在总部。

组织设计是一个动态的过程，需要根据具体的业务场景和决策需求，来判断哪种知识在当时最为重要，并将相应的决策权授予掌握这些知识的人。

4. 员工的自我掌控感
当员工认为他们拥有足够的预算和决策权时，他们的工作动机、责任感和创新能力会得到极大的激发。这种“感觉”的满足和成就，正是组织授权的精髓所在。
区域市场营销管理为例，如果公司允许区域经理根据本地市场的实际情况，自主调配预算和制定营销策略，他们就会产生强烈的主人翁意识。这种授权不仅能提高决策的效率和准确性，还能培养未来的领导者。

而在危机管理中，员工的自我掌控感同样重要，但其表现形式和授权逻辑有所不同。危机发生时，虽然最终的全局决策权通常由高层掌握，但一线员工的快速反应和初步处理能力至关重要。

一个好的组织设计，会赋予基层员工一定的“现场决策权”，让他们能够立即采取行动来缓解危机。

例如，客服代表拥有直接处理和补偿的权限。这种授权不仅让员工感到被信任，也为公司争取了宝贵的反应时间。我有很多咨询客户的案例，都是在第一步的客服处理环节出现问题，才酿成后续的严重危机。

5. 程序公正：建立信任，让出自主权

如果员工相信公司的管理程序是公正的，他们就更有可能接受管理层的干预，并愿意让出部分自主权。这种信任是组织高效运转的基石。

在区域市场管理中，程序公正体现在总部如何制定和调整策略。

比如我过去二十年的市场高管生涯中，每年十月开始制定区域营销费用预算，总会经历两个多月的拉锯战。当我决定调整某个区域市场的营销预算或销售目标时，如果遵循一套公平的流程——如数据公开、意见征询、统一标准——区域总经理即使预算被削减，也更可能接受并积极执行。

而在危机管理中，程序公正的意义更为凸显。

危机时刻，高层需要快速做出全局性决策，这往往意味着要收回下层的部分自主权——甚至收回CEO发布朋友圈的权利——以确保行动的一致性。

如果公司有一套清晰、预先沟通好的危机应对程序，例如信息上报机制、决策小组、行动SOP，员工在危机发生时就会迅速将信息上报并听从指挥，愿意让出日常工作中的自主权。

根据以上五点考虑因素，最终设计的组织结构模式迥然不同。

区域市场管理组织结构是一个去中心化权力下放和激励相容的组织结构。

总部保留对年度战略和总预算的宏观掌控，但将具体的营销预算配置、活动执行和本地化策略的决策权主要下放给区域总经理和其团队。这种结构既保证了总部战略的落地，又最大化地激发了区域团队的主人翁意识和创新能力。

危机管理的组织架构是一个高度集中化和快速响应的矩阵式项目小组结构。

一旦危机警报触发，立即启动预先设定好的跨部门应急小组。这个小组由高层管理者领导，并赋予其在危机期间的绝对决策权。所有信息上报和对外沟通的渠道都必须收归至此，确保信息流的单一性和行动的一致性。这种架构牺牲了日常的自主权，以换取在紧急情况下的高效协同和统一行动。

正如福斯和克莱因所说：“我们想要的是运作良好的层级结构。” 组织设计的艺术，正是在不同的业务情境下，找到最能平衡自主与权威，并最终服务于组织目标的结构。

如果你对大市场体系的组织架构有疑问，可以留言探讨。

感兴趣可以去看看这本书。

照例推荐我的课

也可以买我的书

我是楚学友，友声誉®️品牌咨询创始人，品牌声誉顾问。

再读三篇：

CEO