中国进入大零售时代

中国零售开启了“小人物”拯救“大人物”、小公司调教大公司的新进程。

作者：周勇

来源：品智PLSC ID：ProLensPLSC

中国曾有一大批“小人物”，通过连锁改变了传统零售的格局。当小人物变成大人物、小店铺变成大公司后，各种问题接踵而来。2024年，中国零售则开启了“小人物”拯救“大人物”、小公司调教大公司的新进程。

中国零售处于至暗时刻

中国零售真的遇到了很多问题，正处于黎明前的至暗时刻。最关键的问题是：如果你调改的是马车，但社会已经进入到了汽车时代，不管你调改得怎么华丽，马车终将被汽车淘汰。调改以后，销售飙升，但成本也飙升，寄希望未来的业绩增长能弥补调改投入，但很有可能是：还没回本，消费口味又变了，零售风向又转了。

调改的本质是推动商业文明的进化与社会文明的进步：调人心，尊重人，给人更体面的福利待遇；调商品，升商品品质，追求适当毛利，让消费者更满意；调环境，让购物更舒适、更舒心、更舒坦。这一切归根到底都体现了商业的“真心、爱心与诚心”。如新零售的进化，第一步是改善体验；第二步是提升效率；第三步是整个社会的零售面貌彻底改观，商业欺诈变得越来越少，商业诚信变得越来越多。

2025年上半年，中国社零数据有所改善，政策初见成效。但是，如果过度关注这个早已不合时宜的老化了的不能全面反映现实消费状况的“社零指标”，就不可避免地会产生过度焦虑，于是，就会出现一些过激反应。如果坐在办公室里制定促进方案或创新工程，对企业与行业的实际推动作用往往并不大，这就会出现“政策空转”的吃力不讨好的状况。

当下零售

生存型与发展型

当下中国零售，正在快速分化为两种基本类型：生存型与发展型。

生存型零售：为了活下去，竭尽全力，堵漏补缺，剪枝减负，节支增效。关店铺，缩面积，转外租，引外包，总的思路是减少自营，让别人去担风险。这条路从眼前来看，见效显著，但基本是一条死路。

发展型零售：为了未来，强劲壮骨，厉兵秣马，开疆辟土，整合衍生，枕戈待旦。持续加大基础设施、数智化与供应链投入，有效整合资源，强化平台功能，拥抱大消费时代，从商品零售向服务零售发展。

零售调改

并非只有一种模板

国家统计局公布的数据显示：实物商品网上零售已经接近四分之一，有些大城市更是超过了40%。在消费习惯已经改变，老年化越来越严重的大背景下，实体零售的价值被严重削弱，实际上并不需要有那么多实体零售店的存在。来店总客流总体来说，只会下降，不会增加。关店与调改相结合，才是出路。

有些企业反映：调改也遇到一系列问题。首先是投入成本很高，几百万起步，有些企业反应，调改还不如新开一家店省钱。其次，引入熟食、餐饮等项目，对卫生、消防、排污的要求改变了，遇到“老店新规”问题，老的店开着还没问题，要改造，就要按照新的管理规则来执行，也加大了调改投入。再次，餐饮部分的收入要按照餐饮标准来纳税，企业税负也相应增加。另一方面，调改以后，普遍增设和扩大了“现制现售”部门，从中心厨房回到现制现售，这是否就是未来，需要实践来检验。我觉得，最终还是要回到“中心厨房+现场制作”相结合的模式。

永旺集团（AEON）旗下的My Basket是日本的一家“以超市价格提供同等生鲜商品的便利店”，20年来，门店数达到1200家，已发展成为都市老龄化社会的“生活基础设施”。它依靠永旺集团的“中央厨房+冷链物流”体系，打破了“小店难卖生鲜”的行规。“去现场加工”的模式，让小店无需配备专业生鲜员工，人力成本比传统超市大幅降低。日本业界长期以来都坚信“消费者追求现切鲜度，必须在门店完成小包装分装”，认为“中央加工+门店陈列”模式不适合消费。但在冷链技术发展与消费观念变化的影响下，“现切鲜度观念”正在向“就近便利优先”转变，“生鲜购买的便利性”逐渐超越“现场分装的仪式感”。中国消费市场目前正在大力推广现场加工，说不定过不了几年也会转向重视“生鲜的便利性”诉求与中央厨房的标准化生产。

零售调改迫切需要

政府调改

最近15年来，政府发了很多有关促进流通改革与流通体系建设方面的文件，设立了一批又一批“试点城市”，对促进我国流通的现代化发展起到了一定的促进作用。但是，很多流通旧规没有被打破，统一大市场还是被行政割裂。举两个例子：一个是药品流通，另一个是物流。

企业反映，外地配送车辆白天进不了市区，严重影响物流配送。诸如此类的问题，其实还有很多。政府与其给企业一点资金补贴，还不如为企业开展正常的经营活动扫清障碍。所以，企业调改也迫切需要政府调改。

药品流通更是个老问题。老龄化催生了“离车化”“步行化”趋势，当“附近无店可逛，远处难以抵达”成为常态，“就近购物”成为刚性需求，以生鲜食品为主营的食品药品综合店，就成为一种新的零售模式，其盈亏平衡销售额显著低于传统超市。这需要多方实施综合改革。有企业反映：药店能卖食品，超市为什么不能卖药品？其实，关键不在能不能卖药品，而是现有的药品管理体制已经不适应社会发展。药店虽然很多，但有不少居民聚集区的药店因为规模较小，不能拉医保卡；居民必须的药品，不能用医保卡消费，但乱七八杂的保健品却能用医保卡购买；药店买不到本地生产的药品，舍近求远进外地药品；超市与便利店也不是不能卖药，而是折腾不起卖药的生意，而且好卖的药也不让卖。在最近公布的《2025全球零售250强》中有一家名叫“CVS Health”的美国公司，名列第十位，实际上它就是便利店与药妆店的组合。2018年我在美国学习考察时发现：在纽约市区，随处可见CVS Health，有药品、保健品、食品、日用品等等，完全是便利店与药店的组合。

一个药店内同样的药品，分医保库存与零售库存，医保库存缺货，零售库存药品不能充当医保库存商品销售，并分别由两拔人售卖，这样的药店怎么会有效率？15分钟生活圈，形是合理配置业态，神是方便消费。凡是不方便消费的法规、制度、约定等等都得改。企业调改的底层逻辑是政府管理思路、管理模式、管理体制、管理组织、管理制度、管理方式的调改。

改开初期，我国零售较多地依靠政策推动，后期零售则主要依靠市场竞争与创新发展。2024年12月16日，商务部等七部门联合印发的《零售业创新提升实施方案》指出：力争到2029年，初步形成供给丰富、布局均衡、渠道多元、服务优质、智慧便捷、绿色低碳的现代零售体系。但所有这一切的基础是“信任”两字。多部委发文支撑零售业发展早在20多年前就有先例，但见效并不是很明显。零售发展以企业创新为主导，怎么创新是企业的事，鼓励创新并完善相应的营商环境，如倡导契约精神、打击商业欺诈、打破地方保护、维护公平竞争、保护消费权益等等，才是政府的当务之急。

开生鲜大店

风险在加大

做豆腐起家的上海清美，已经开了上千家“清美鲜家”，大部分都在上海本地，消费者口碑挺好。近日，他们开了一家自己农场直供的大型生鲜直销店，开张时人气很旺，但顾客反应价格不便宜甚至有点贵。另外两家同类店铺正在筹备中，也即将开业。早在几个月前，我们对这一业态就有议论，但我总觉得开生鲜大店的风险越来越大。

上海曾有家“城市超市”，开始做中小型精品超市，做得很有特色，也有自己的种植养殖基地，蔬菜等农产品在基地小包装后直供门店。后来开了一家一万平方米、四个楼层的七宝旗舰店，虽然租金不算贵，但还是拖累了整个公司。

对企业尤其是中小企业而言，规模几十亿上百亿的企业虽然可以说是大企业，但也折腾不起，一个决策失误，就会被打回老家，千万不要“贪大求多”。除部分购物中心与奥特莱斯外，大店时代已经是过去式，自从有了在线销售，从供给端来说，客观上不需要用大店来陈列展示更多的商品。从需求端来说，两个原因不需要大店存在：第一，线上购物养成了“少品项，高频次”的购物习惯，买很多，既费时，又费脑，所以不需要一站购足。第二，进入老龄化与深度老龄化社会后，每次购物的品项数与单品购物量都会明显下降，更何况很多老年人超过七十岁以后，渐渐少开车或不开车（离车化），这也限制了每次购物的距离与数量，因此，就近购物将成为除在线购物外的未来主流的购物方式。

在有些城市如上海，药店比咖啡店多，菜场比药店多，菜店比菜场更多，买菜的渠道太多了，年轻人蔬菜吃得少，老年人买菜走不远，如果大型生鲜店开在交通出行不方便的地方，那就更糟糕。

大型生鲜店，营运成本很高，客流不充分，损耗很大，其实不管开在哪里，对消费者来说都不是很方便，小型生鲜店才是未来。沃尔玛旗下山姆会员店在中国做得风生水起，年初在深圳还首开了两家500平方米左右“社区超市”，采用前置仓模式，结合线上下单和线下配送服务。开生鲜大店应特别谨慎。

即时零售

重塑零售格局

2025年6月23日，美团宣布：将全面拓展即时零售，推动零售新业态的提质升级，主要有四项措施，包括：全面拓展即时零售品牌闪购的品类，加码自营生鲜食杂配送业务小象超市，社区团购业务美团优选转型升级，以及积极拓展海外市场。同日，阿里巴巴宣布将饿了么、飞猪并入中国电商事业群，整合资源，完成“从电商平台走向大消费平台的战略升级”。其本质是：平台商从卖货向提供综合服务转型。京东通过外卖业务完善“最后一公里”的配送履约体系，其真正目标是万亿规模的同城即时零售市场。京东外卖自今年3月1日正式上线，6月1日的日单量已突破2500万单，京东集团CEO许冉此前透露，京东外卖全职骑手已经突破12万人，预计6月底会超过15万人。

为什么要大力推动即时零售？这是基于对消费者的新认知。过去十余年，电商大促培养出“非折扣不买”的消费习惯，用户常常会刻意延迟刚需采购，等待促销节点集中囤货。但近年来，消费习惯正在悄然发生变化：即时补货，不等折扣的消费者占比逐年攀升。尼尔森IQ发布的《2024年度网络购物者调研》显示，选择“随时立刻补货、不等折扣”的消费者占比达到29%，较上一年增长9个百分点。尤其是小型家庭结构的消费者采购模式，由一次性大额采购、囤货，逐渐转向按需补货、包装小单元、随时立刻补货的模式。三巨头同时推进即时零售，将对我国零售格局变化产生重大影响。

1. 新体验：线上购物与分钟级送达成为基本需求，消费者从“计划性购物”转向“即时性需求”，推动高频率、小订单模式成为消费主流，从而倒逼所有实体店与品牌商接入平台或自建即时配送体系。由此可能会导致两个问题：第一，大型线上平台通过排他协议控制线下优质商户资源，可能面临监管干预。第二，海量商家被纳入平台成为现货提供站点，对这些商家的内部监管，刻不容缓。几百万家小零售或其他零售散户，除很大一部分倒闭外，剩余下来的有三种出路：一是成为大平台的末端供货站点；二是成为大型连锁公司的加盟者；三是做一个富有特色的小店老板。于是，中国零售的整个生态会变得更有序、更文明、更现代。

2. 新效率：技术赋能提升全行业效率：“城市仓+前置仓+门店仓”的多级仓储网络，降低配送成本，提高生鲜和快消品周转效率。智能分单和路径规划技术会向中小零售商开放，提升全行业整体效率。

3. 新合作：外卖从餐饮到万物再到服务，餐饮、商品、服务在同一个平台可以实现无缝接入，这就需要平台之间、平台与供方之间以及供方与供方之间建立更紧密的信任合作关系。前几年业主罢免物业公司，现在则是物业公司主动退出某些小区的物业管理业务，这与物业公司的管理水平有关。未来不仅要修改物业管理法律规范，更需要有一大批新的物业管理公司诞生。消费服务领域，比商品零售具有更大更广阔的发展前景。

大零售时代的基本特征

大零售时代的本质是：以诚信为基础，以数字化为支撑，以满足消费者即时需求为中心，以平台生态为主导，核心逻辑是实现体验与效率的平衡。

1．诚信合规：政府调改、法律规范约束与行业自律相结合，重塑零售品牌的诚信机制、诚信体系与诚信生态。

2．全面融合：商品与服务全面融合，线上、线下彻底打通，传统电商与本地生活协同发展，平台之间跨界融合，消费者可在同一平台完成“即时需求”和“长链购物”，消费和零售场景无限扩展。

3．两类主体：未来零售大致可以分两种：平台商与集约商，平台商的功能是“集商成市”，集约商的功能是“集货成商”。前者赋能众多商家，后者深耕供应链，集合好货。

4．两者平衡：未来零售的最后一战是体验与效率的平衡。体验改善最终有赖于通过技术赋能提高效率，如果效率不能提升，一切体验都是空中楼阁，两者平衡才是根本出路。

零售是一个渐变的行业，大致十年一个周期。零售无论是技术支撑还是资本推动，最终都要让顾客有更好的体验，让企业有更高的效率，让社会有更佳的环境。

当前通过零售创新所实现的主要还是“零售小效率”（局部效率）的改善，提升“零售大效率”才是零售创新的终极目标。我国消费者在消费过程中要花费大量时间去辨别，无论名牌、老牌、新牌、洋牌、土牌、大牌、小牌，都不敢轻易相信，这是我国零售大效率较低的根本原因。缩短顾客购买决策时间，培育“认牌消费群体”，确立零售商的“品牌形象”，这是零售一切创新的根本出发点与归宿。

有人问：中国零售啥时候会好起来？当我看到刀郎演唱会的老六与新老六，当我看到刀郎团队端庄的白衬衣，当我看到“苏超”的高超表现，当我看到于东来穿着黑色圆领衫接待正大董事长，当我看到书记带头“请吃”，当我看到每个人、每个组织，都“不装了”，都能回归到“实事”与“求是”，就坚信：不仅中国零售会有新的繁荣，中国的一切都将欣欣向荣。